逸草：洋洋灑灑，但並非誇誇其談。有較豐富的實際內容，值得推薦，值得一讀。

周其仁首發聲：新冠肺炎黑天鵝的翅膀還沒有完全展開

人文學會 經濟學家圈 

文章來源：人文學會

4月5日，著名經濟學家、北京大學國家發展研究院教授周其仁在一場與西貝餐飲董事長賈國龍、老鄉雞董事長束從軒共同參與的直播活動中，分享了他關於當前疫情對經濟的影響及餐飲企業如何應對的看法。

在他看來，因為“黑天鵝的翅膀還沒有完全展開”，目前難以對疫情的經濟影響作出可靠估計，但他認為此次疫情對經濟的影響將遠大於“非典”，因為當前中國與全球關聯的水平完全不可同日而語，從目前來看，疫情對經濟影響最顯著的特徵就是存量損失不大，流量掉得非常快。

在這種情況下，周其仁建議企業要先自己站穩，之後趕快伸出手，接着一頭拉住顧客，一頭拉住供應鏈。同時企業要給自己重划起跑線，準備再發力。在談及如何結合數據做短期預測時，他特別提及了近期的瑞幸咖啡事件，認為“人騙人”比“人傳人”還危險，企業要對“報數”特別當心。

為什麼我看好餐飲業？簡單講，我們國家很多人都認為這個不是戰略性的行業，這是對的。但是民以食為天，這個行業的市場容量非常大，現在人們各種消費、各種開支當中占比最大的項目還是吃。按照恩格爾係數計算公式，也就是100塊錢開支當中，吃所占的比重在2017年（恩格爾係數）還有30%，城鄉稍微有點差別；到2018年大概有28%-29%。雖然跟其他開支比，居住和房地產所占的比重大得多，但是買一套房子可以住很多年，平攤到每年的消費開支加在一起，跟食品所占的比重也就相差10個百分點。

大家可以看一個圖，在交通和通訊行業，比如通訊行業，一部手機會產生多少新聞？多少的產業故事、財經故事？再比如交通行業，高鐵、汽車運輸等長距離交通，站在消費角度看這兩項加在一起占13%，教育文化娛樂占11%，醫療保健占7.6%，穿衣占7%，用品包括所有家電占6.1%。所以占最大頭的還是食品，食品裡面不完全是商業化的餐飲，隨着人們的收入提高，城市化的集聚，分工越來越細，在家做飯和餐飲、外賣的比重中，商業性的飲食比重在快速增長，全國目前擁有940萬家門店，約3000萬的從業人員，這些年我們的經濟已經從高速轉到了中速，餐飲業的複合增長率將近10%。

餐飲業是我這些年來挺關注的一個行當，研究起來也非常有意思、不枯燥，因為常常出差，到哪裡都要吃飯，我就東看看西看看，發現這裡頭的學問還是不少的。中國的餐飲還是有很大潛力的，實際上隨着溫飽和小康階層向中等收入階層邁進，中產階級消費者對餐飲的品質提出的要求越來越高，品質提高背後就會推動品牌企業起來。

消費者怎麼考核品質？他們要通過牌子好的企業來建立信任，這個品牌就是一個抵押品。肯德基中國有5000家門店，一年460億元的營收，麥當勞2400家門店，240億元的營收，一家門店出問題，整個大牌子都砸進去了。有大牌子抵押，其質量通常來講就可靠一點，這是市場鑑別品質的信息成本，是一種成本比較低的辦法。因為每個人不可能把每個環節都看到，很大程度要靠品牌誘導我們的從業企業不斷提升品質。

從這個角度看，中國這麼大的一個市場，營收最大的兩家餐飲企業都是美國企業，肯德基和麥當勞。當然這兩家都是肯德基中國和麥當勞中國，但是牌子是國際化的企業。中餐這些年有很大的進步，因為它的體制、市場、機制、人才都在不斷完善。目前從一個排行榜來看，海底撈的營收在2017年、2018年都超過了100億元，現在應該過200億元；西貝去年應該是69億元，還有沙縣小吃、黃燜雞等等這些年冒出一系列的市場品牌，都有不錯的業績。

總體來看，在滿足中國餐飲市場消費方面，中國公司、中國民營公司發展品牌的潛力非常大，而且很多公司可以打到全球去，所以我非常看好這個行當。

前幾年著名財經作家吳曉波有本書叫《水大魚大》，當時我們聊天，他問我怎麼概括這十年？我想了四個字就是——“水大魚大”，意思就是市場大。按照我所知道的經濟學理論，企業思維是基於市場交易費用存在的“物種”或組織，那麼如果市場規模大、交易規模大，可節約的交易費用就大，市場大的地方，公司也大，所以“水大魚大”。

看中國整個餐飲行業，我們的“魚群”很大，有960萬（家），整個餐飲銷售額現在是4.2萬億元，這是2018年的數字，現在的增長還非常快。所以我就願意到這個行業去挑一些公司好好看看。海底撈是吃火鍋，是顧客自己當廚師，你準備好材料供應，好好服務就起來了。真正廚師炒菜是非常個性化的，非常難標準化。怎麼能夠“水大魚大”？一直是一個很大的問題。過去很多人甚至認為中餐搞不了，手上這麼掂一掂，每個人都不一樣，很像法國菜、意大利菜、那邊就沒有特別大的餐飲公司。

但是在中國，有些人就不服這口氣。你看真正有廚師在做飯的行當就是賈國龍領導的西貝，於是，我就主動去參與這家企業的活動，請教他們，學到了很多的東西。2017年年底西貝的年會，我有這個機會可以現場去聽，當時他就用手寫了一個2020年營收額目標確保113億元，挑戰144億元，簽了賈國龍的名字。我當時就主動拍了一張照片，因為當時有個會議叫我去分享，我就問他這張照片可不可以公開，他說可以公開，我就公開了。

什麼意思？中國的餐飲市場，整個行業的市場容量非常大。目前是“魚群”很大，“大魚”不多，看來看去，這裡是非常有希望殺出一些好的龍頭餐飲企業的。然而就在這個行業要加速起飛的時候，突然來了這樣一個2020年。這是我們分享的主題：突然，意外發生了。

你以為有一條軌道，特別是很多頭部企業，在軌道上正要飛，突然來了一個巨大的衝擊，怎麼應對？這是我們今天分享的主要話題。

賈國龍既代表企業，代表餐飲行業，也代表民營企業，代表整個經濟界喊了一嗓子，他說“撐不到三個月”。這個呼聲在我看來是有非常重大的意義的，疫情一來，來勢洶洶。我們把所有注意力都放在防疫上，確實不把注意力放過去不行，流行病蔓延速度非常快。但是即便在這種情況下，事情也有另一面，就是如果全部隔離開，全部活動停滯，全部暫停，經濟活動怎麼辦？多少員工沒有收入？沒有收入就沒有開支，市場是一環一環套起來的，全部停擺一樣會發生社會不願意看到的情況。

所以，一個重大衝擊來的時候，我們經常說集中力量辦大事，但是集中力量辦大事不是單打一。抗疫重要，經濟不要垮個稀里嘩啦也重要，最後抗疫的物質支持也要靠經濟運轉的。

（賈國龍）這一嗓子喊的我覺得在全國範圍內起到一個平衡作用。當然首先是企業，我們在第一線考察發現，企業面臨很多問題：租金退不下去、營業額沒有了、員工要發薪水、供應商那麼多貨、賬期到了要付款……所以現在的基調是統籌抗疫、復工復產，讓市場回暖。

當然，一個時期總有一個時期的重點，流行病不摁住，你想放開手腳搞經濟沒有條件。但是在防疫的同時怎麼儘可能兼顧經濟，要從很多企業的實踐中看經驗。賈國龍喊了有效果，政府、主管部門、銀行都做出了反應。特別是銀行，貸款到期是要還的，對企業來說還是成本，如果你不把經營活動最大可能的救回來，最後也無法對銀行交代。

所以第二個環節是自救、梳理。一家企業遇到疫情衝擊，因為“打仗”打的高速成長，難得有這樣一個衝擊，需要從頭開始梳理。這讓我想起華為多年前的一句“流程再造”，“打仗”打到一定時候，最重要的是體系能不能發力，而不是單兵戰鬥力有多強、生產力多高。協同與合作，信息與流程，企業可以利用這個機會好好梳理一下，發現其中可節約的地方。同時，做新的業務，儘可能讓市場拉回來，因為無論再生病，人總還是在吃啊。

我最早看到酵母粉在網上賣到脫銷，我就想餐飲業有麻煩，因為替代來了，大家都回家去發麵，做糕點了。但是這不意味着餐飲業完全不可為，外賣雖然沒有大幅增長，但是至少是平穩。這個需求還在。

喊一聲，自救自強，然後第三步更厲害，就利用這個空檔乾脆看遠，因為很多東西當下就是看不清楚，但是看遠有時候信息成本反而低。病毒再厲害，在座所有人都相信，人類不會被它幹完了。現在看到一種假說，認為病毒也很理性，如果把宿主全毒死，那它也完了，幹這種蠢事的病毒存活不下來的，會被淘汰掉。所以它有一個峰值，總會過去。當然現在高度不確定什麼時候可以過去，但是人類積累了大量的技術和科學應對方法，所以它總會過去的。你看兩個月看不清楚，看五個月也看不大清楚，但是你看五年，看十年，賈總說的很有啟發。

我再講一下我和老鄉雞的淵源，安徽老鄉雞是我們最早做經濟調查和農村調查的對象。包產到戶的調查第一個入手之處就是安徽，肥西實際上就是安徽最早進行農村包產到戶的幾個地方之一。

那麼老鄉雞這些年怎麼樣了？經歷了改革開放四十年後，它可以殺出一條路。我對這家企業的興趣在於，老鄉雞原來就是一個養殖企業，養雞起家，從養出發，然後抓管理、技術再到打市場，是這樣的發展路徑。打到2002年，他們認為這樣打下去不行，因為走向市場的最後一公里不在這裡，養雞養什麼雞，供應誰，都不知道。最後他決定倒過來，要通過做市場帶動養殖。

我這個雞養得好，但是好多來採購的不識貨、不給價。我把這個雞做成最終消費品，開店來帶養殖，實際上就是用市場來發展農業，這是發展農業的正道。但是這條道並不容易，養雞起家，開店怎麼開，後來我就專門去老鄉雞學習，每個環節都去看，束總（老鄉雞董事長）很開放，每個環節都讓我看，到各類門店。我看到在鎮上開的門店，門口的車都是等接小學生的，都是爺爺奶奶帶小孩子去上學前，帶小孩去吃一頓比較有營養、乾淨、衛生的品牌食品。

我就在門店裡看，爺爺送孩子的，自己不點，就給孩子點一份，娃娃吃剩下的，爺爺再拿來吃，這是我們鎮上。這個連鎖品牌打到鎮上了，可見市場品牌的潛力多大呀。

目前老鄉雞已經開了700多個店，然後到武漢，接着上海等，也是蓄勢待發之勢力，每個店平均的營業額也是不斷在上漲。門店在發展，要培養門店長，束總給每個人上課，教他們怎麼當店長，當時我聽了，最有意思的就是千禧這一代，現在很多員工是00後，有什麼特點，怎麼激烈她們好好做，老鄉雞700個店，有200個預備店長，上千人的會議，企業也是蓄勢待發。

結果新冠病毒這一棍子打下來，而且老鄉雞開店最多的第二個城市就是武漢，這次疫情爆發的中心地帶。所以你看（老鄉雞）也是好好的正在蓄勢待發的企業，來了一個意外的衝擊，怎麼應對，怎麼衝擊？

預測現在很難做，做出來也不大靈，企業怎麼決策和行動？其實你回到不確定性的概念，所謂不確定性，就是經驗上無法把握，連概率都把握不了。

這個疫情還有變異，又會和全球不同國家組合成什麼結果，我很難預測。還有人倒過來問，你在企業當家，到底今年增長多少？這個問題現在也很難有靠譜的預測，估計都很難。那麼企業怎麼行動？不確定性情況下怎麼做決策？

我對這個問題的思考就是進一步問，如果預測錯了，我們怎麼着？活不活？繼續作戰不作戰？你就設想一個場景，你帶一隊人馬去跟人拔河，所有專家根據各種數據肯定你贏，勝券在握，你也信心滿滿，上場一拉發現不對了，看着就是失利，眼看就要輸，這時候怎麼決策？你是撒手找專家說當年你怎麼預測的？還是死不撒手盡你最大努力去拔？哪怕輸了這場比賽也不能輸了人，這是不確定環境下決策的場景。

過去我跟EMBA的同學上課時經常講這句話，“到底你把預測放到第一位還是把應對放到第一位”，當然預測很重要，人都要想想以後怎麼樣，尤其是企業，幾萬人跟着你，企業物流、成本，假如人如果沒有想法，這個仗怎麼打？據說人腦主要的功能都是預測，正常情況下我們幾乎對這種預測無感，但是人腦還有一些功能，人體還有一些功能，當預測的事情沒有發生，意外的事情發生怎麼對付？這就不能靠預測對付它，對付不了，意外就是意外，不確定。

什麼叫人體的爆發力？遇到緊急情況身體能動員剩餘的力量。意外發生時候的應對，人與人之間有很大差別，裡面有很多東西值得思考。

首先在觀念上，正常情況企業是儘可能收集情報做預測，做不了預測要做估計，做不了估計要做一定的推測，這個工作永遠要做。

但是第二個工作非常重要，萬一估計錯了，萬一那個東西不管用，萬一沒想到的事情發生了，生命也好、個人也好、企業也好、國家也好，都不能放棄，不能撒手，所以預測不靈的時候怎麼做決策？

目前這幾個月來，我的看法就是承認有很多事情將來到底怎麼樣不知道。但是我可以用常識把已知的信息做一些梳理，把往未來怎麼走的基本問題理清楚，這個可能性是有的。

比如說，面對現在的疫情我們都不是流行病學專家，但是世界上有很好的流行病學專家，比如說鍾南山上海的張文宏，國際上也有很多，幾十年他們天天都在研究這個東西，不是臨時變成熱門話題研究的專家，是花很多年研究出來的，那你要花時間把他們研究的東西好好認真看看，你要判斷它對經濟的影響，那你要知道這個東西到底是什麼東西，特點是什麼，你要做一個梳理。

我們能理解的信息（顯示），這場病是有特別之處。這個新冠病毒的特別之處就在於傳染率極高，怎麼全球這麼多。傳染能力非常強，但是非常特別的地方是死亡率並不低，因為病毒流行本來就是對沖的，傳播力強死亡率就低。因為他要通過宿主傳播，如果死亡率很高，宿主死了，傳染就停了。

但是這次為什麼有這兩個組合呢？傳染率極高，死亡率不低，它中間有個東西就是潛伏期長，潛伏期還有更可怕的，最近變成很不確定的因素，那就是無症狀感染，就是這個東西。其他技術細節，專家講了我也聽不懂，但這個特徵現在看到，那這個特徵它對經濟的影響，它最基本面最底線，你畫一條什麼線呢？我的看法，這一場新冠病毒它對經濟影響，一個最顯著的也是一個特徵，存量損失不大，流量掉的非常快。

很多人說這是二戰以來最厲害的一次衝擊，你就拿疫情跟戰爭比，戰爭是什麼特點，戰爭是大規模摧毀城市，炸掉鐵路，人大量死亡，二戰（期間）1000萬人死亡。這是死人，死亡率和平時期疾病的死亡率（相比），在現代情況下，讓人覺得難以容忍，（死亡率）是偏高的，尤其跟它的傳播率看它是偏高，但是總人口因為這場病減少多少?這個跟戰爭不能比。

所以我們說存量，即飛機就是不飛了，火車站就是不開了呀，汽車都在啊，城市都在啊，馬路都在啊。它是流量次數的減少，所有產品都在，並沒有被毀掉，病毒沒有這個本事。戰爭年代有時候經濟流量還不低，因為他有軍工生產供前線，打後勤仗，比如炮彈車馬不斷往前送，戰時經濟流量並不低。倒是戰爭結束，多少部隊復員成了一個挑戰。

我們這次面對的問題是，存量損失很小，（可以說）微不足道，流量繼續下降。（導致）流量下降好幾個因素，第一個因素我非常看重，就是有相當一部分人口，在幾個月內沒有收入。一些頭部企業還有力量給員工發工資，發一定比例的工資，確實就像束總（老鄉雞董事長）講的，有的其他的產業老闆跟他講，不是每個企業都能達到我們老鄉雞這個水平，就是員工要求減工資，老闆也把這呼籲書撕了，他想撕撕不動，他沒有收入他怎麼發薪水。這個當然各自不同對不對，同一個國家裡頭不同的體制，國有的財政供養人口，這個影響小一點，可是我們還有很多是靠市場吃飯，市場停了這個飯就少了，飯少了他開支就少了。

第二個有錢沒法花了，或者怕不敢出去玩了，或者想出去的話，現在有很多規則不讓出去花。（因為）一級響應，封城封街。

第三，我們可不是在WTO以後的那個往上沖的形勢下發生的疫情衝擊，前面已經開打貿易戰了，貿易戰對全球供應鏈有影響，脫鈎聲音四起。在貿易戰的脫勾情況下雪上加霜，因為全球化財富在來來往往當中生產的，突然這個來來往往停了，雖然固定資產都在、設備都在、存量都在，（但是）流量大幅度下去了。

你讓我梳理，大概就是這麼框架性的東西。疾病對經濟影響有一個特點：戰爭不能比，某種程度過去的黑死病不能比，西班牙大流感不能比，西班牙大流感的時候，各國都在想一戰怎麼結束啊？想封也封不到今天這個水平。所以，這是我們今天面對的基本問題。

那怎麼應對呢，你問我，我也想不出怎麼應對，唯一的辦法就是看在市場當中，這些還在努力奮鬥不撒手的（人），等於是全球跟這個病毒拔河，衝擊再大，超出預料，原來是往上沖（企業），現在是（被）啪一巴掌打下來，這種情況下，怎麼應對？你就看這些企業的經驗，從裡頭去吸取力量。

你要我來概括，就是這麼一句話，先把自己站穩了，兩頭趕快伸出手去拉，哪兩頭？一頭就是顧客。現在我的看法，由於我剛才講的，流量，沒錢沒收入了，他怎麼來消費啊？（老鄉雞董事長）束總的開單量低一點，他是快餐，（客單價）二三十塊錢，所以市場回來的程度高一點，賈總開單量80塊錢，回來就是50%，非常合乎規律啊。

一個是沒收入，一個是有收入的也裹足不前，現在要針對性的從消費下功夫。因為這是流量，流量這個東西，要讓市場回暖，市場是連在一起的，你不花錢他就掙不到錢，他掙不到錢的話，（消費者）他也不花錢。這個流量怎麼讓他動起來呢？（那就是）要讓一些人有錢來花，我看廣東佛山等地開始發一些消費券，西方有些國家乾脆每個人頭髮一筆錢，我的看法有道理。

當然很難，因為政府現在也是高度困難。經濟這麼一季度就下去了，二季度很不明。你看看財政報告出來了，地方政府哪一家寬裕的，是沒有的，當然宏觀上可以做出一些變動，就是宏觀政策去討論這事，企業在這個過程當中幫消費者還能做些什麼？你要想清楚幫他就是幫你。

所以這個過渡時期剩下來，三個月也罷，四個月也罷，五個月也罷，我們的價格政策，我們的產品，我們的價格和產品的組合，這個套餐，我覺得好好下功夫，價格機制是管用的。我收入低，如果這份東西性價比發生了一個非常顯著的變化，對消費行為是有刺激的，只要有一些人對這個刺激響應，這個市場就回暖。一個暖流增加另外一個暖流，再增加另外一個暖流。所以我的看法，在這個環節上，企業特別是自己站住腳的企業，員工沒有損失，全部安全，對不對？沒有損失，現金流大體穩住了，金融支持足夠。

（假如）站穩了你要好好想怎麼幫消費者，你這時候幫他，他就幫你。

束總（老鄉雞董事長）這個，我看他的平均人員工資已經4200元了，2019年，一共16000人，這都是很大的一個購買力，對不對？他掙到錢才花。其他不是這個行當的，他原來是我們的客人，他現在有心無力。我們這個價格能不能在這個時期做一些主動的調整，當然調整還要針對另外一塊，那塊是有錢不敢出來消費的人，擔心這個擔心那個，怎麼針對性強的讓他在這個過渡時期擔心減少，確保在不會染病的前提下增加消費。

有一隻圖上的口罩讓我印象深刻的，圖中，口罩上面開了一個口子，可以拿個管子抽出來喝飲料。口子是有一個門的，抽掉以後門就關上。各種細節好好去想怎麼組合。

我曾經去看過Costco。Costco是什麼策略？低毛利率，它主動把毛利率降下來，不准高，毛利率壓得非常低，你想顧客不就湧進來買東西了，然後顧客來了供應商不就湧進來要賣東西了。好，我把品質的門檻拉得非常高，你們都想進來給我們的顧客賣東西，好，我組織最嚴格的產品檢查，品質檢查，最後是性價比最好的Costco，賣家願意跟着它，買家也是川流不息到這裡來。最後它的商業模式是什麼？它最後說你們都要來了，那就買個會員，利潤就在會員費裡頭。走出疫情，毛利率是要好好研究的，如果（固定資產）店面都開了，意味着租金都是正常開支了，剩下就是流量來攤了，所以這時候要好好研究價格政策，這個政策不一定管未來五年，未來十年，可以就管三個月。

另外一頭就是束總講的，疫情來了，他馬上去扶持上游供應養雞的企業，這個養雞的能力是連續的，一個種雞，一個種蛋，然後小雞，然後怎麼把它撫育大，這個流程一般對品質影響非常大。疫情期間沒有訂單啊，你但凡可能那一頭拉一把，因為我是從農業角度看的問題，在差不多一百個銷售額餐飲業（企業里），三分之一左右是買農產品原材料，那就影響另外一個行當，另外一些人口，他的收入又影響他的消費，市場是這麼相互繞起來的。

所以首先要自己站穩，你站不穩，什麼也談不到。站穩以後要趕快伸手出來，我認為應對當中，非常重要的一個基本經驗。

過去在蓄勢待發，雄心滿滿衝刺遠景的這種企業怎麼辦？沒關係，重畫起跑線。衝擊很大不好，但是有一個好處，它對誰都一樣，不是光對我不好，這個衝擊不是光讓老鄉雞的客人不來了，不是光讓西貝的客人不來了，所有餐飲的客人都減少了，這就是經濟影響，你不管影響多大，大家都差不多。

最重要是決策心理，原來好好的，原來有一套算盤，沒關係，這麼大的衝擊，我們要重畫一道起跑線。當然這個起跑線每個企業怎麼畫，這裡頭有學問，到什麼時候可以準備再發力，這個現在也沒法預測，但是期限越短的估計越容易。所以現在怎麼處理信息呢？每10天、15天就匯總一次信息，滾動做預測，你現在一下子要看三個月以後（怎麼樣是）看不清楚，（但是）10天以後可能怎麼樣？15天以後可能怎麼樣？我去老鄉雞有一個印象非常深，年輕的店長他都提供這樣的數據，這個客人來一個禮拜幾次，來一次的占比多少啊？來兩次的占比多少？我當時印象非常深，一個禮拜來三次以上的比例比來兩次的還高一點點，要把這個信息觸角在這個時候放出去，這個時候上門來吃飯的，喝飲料的是什麼人。

這些信息比我們聽宏觀數據管用，我們有時看經濟學人說的宏觀，我心裡經常講，真正的宏觀到底對多少企業是有用的，平時分析完宏觀政策，政策定了以後對我們千家萬戶都有影響，但是對於企業決策（的作用），就像今天告訴我全國平均氣溫多少，有意義嗎？我怎麼行動啊？如果我到北大上課我就關注海淀區下不下雨，要不要帶傘，你告訴我全球平均氣溫，怎麼處理這個全球平均氣溫？但是北京海淀區，最好是北京大學校園，下雨的概率怎麼樣？這個信息是有價值的信息，什麼叫有價值、有效信息我處理得了，我處理完了對我行動有意義。

現在是信息時代，但大量是噪音，你不理清楚以後，真不知道怎麼辦。什麼時候發力這也是一個題目，因為人不出來消費，一部分是期間損失的收入，一部分他還在上班，還在收入，有些行業收入還增長很快，網上的企業、網上做服務的企業，醫療產品的企業，收入很高，（因為人）不敢出來，那等到疫情控制住了，或者基本控制住，（企業）也要有準備，因為現在看到街上沒人，就會順着這個沒人往後退，有的時候就會有很大的事。相反的你要想一想，我是昨天看見黃山，去爬黃山的人，當然每個人戴着口罩，烏泱泱的，這個消費者行為你也要有準備，你不準備，你就說我上次吃了虧訂貨訂的太多，最後的存貨處理不了，等到下一步那個衝浪來的時候，可以發力的時候，你又準備不夠，子彈不夠，也會在那一頭上吃虧。

那你怎麼判斷這個東西呢？小步快走，10天、15天處理一次信息，儘可能收集跟行業、區間，城市所在地，好好處理，我們現在這個00後整個文化訓練程度大幅度提高，現在這個數據，實際上企業收集的數據量很多，好好利用這個東西，比聽像我這樣的宏觀經濟學家來講給你預測管用的多。

最後一點回答賈總剛才的問題。剛剛討論疫情對餐飲的影響，到目前為止，還沒有哪個知名企業被這場疫情打垮。但是就在這兩天，垮了一個企業，跟病毒沒有關係，跟病毒造成的市場蕭條沒有關係，去年發生的事情，高管造假。數據造假，投資市場上稀里嘩啦就下來了。這個事情是另外一種“病毒”。所以剛才我就倒過來問賈總，你怎麼看，資本市場是錢進來就不能拿回去了，但是你一想，資本市場運作了這麼多年，資本市場沒有反手棋嗎？銀行是可以抵押財產，拍賣財產，封你的門，出售你的資產。資本市場上投資人有什麼辦法，投資人扒掉就可以走，匿名退出，不需要你同意就走了，股價就下來了。當然你可以說估值上去，沒走之前我就套現，那整個形勢就歪了，這還是做企業，沒有懲罰。

怎麼看資本市場給一個企業的估值呢？剛才賈總有一句話我聽了很入心，1000億元的估值是我們的營業額，這句話講得很好，估值是什麼？估值投資人是面向未來看問題的，他認為你將來值這個錢，他先往裡面放，在進行當中放，你看好我也看好，我比你更看好，這個估值就上去了，或者說股價就上去了。對企業來說什麼叫估值？我的看法，對企業、企業家，企業當時來說，市場給你的估值如果高於你的盈利能力，是你欠人家的，是你的一個債務，直到你把它做出來才算完，你做成的利潤操作上的估值。

所以我最後一句話叫“報數的時候要當心”。有人說，不是說生來就下決心我要造假，有時候給自己造成了一個環境，做了一個小假，然後就是拿很多東西去補那個漏洞，謊言越來越大，越來越封不上，千萬要避免讓自己的企業陷入這種困境。所以報數的時候，你雄心壯志，願景沒問題，企業內部你說將來達到什麼目標，沒問題；對外、對投資人、對政府、對公眾、對媒體，報數一定要非常的謹慎。你要永遠相信一條，做得到比你報的高要好得多。長遠來看是做得到，立足點。

疫情現在抓經濟，都要報數，報給政府啊，基層政府報給上級政府，報給投資人，報給市場報給媒體報給公眾，等到這個比賽，中國疫情控制住，中國不會停的，馬上經濟競賽就開打，補回來，要再抓上去，都要報數。所以下一步報數，你怎麼個報數，你要當心報高了做不到，然後去拆東牆補西牆。這些年民營企業中，真正被銀行逼死的企業多，還是在資本市場中最後身敗名裂的，觸犯了法律邊界到底哪個多？這個事情是非常確定的。不管這個環境多麼不確定，這個事情非常確定。

所以借這個機會提個醒，概括起來我對這個題目，有這麼幾點可以跟大家分享。第一，目前因為這個疫情還在變化，黑天鵝翅膀還沒有完全拉出來，現在要做可靠的，預測有很大的困難。預測不完全靈的時候，決策怎麼做？怎麼行動？我們還是要從自己的行當，從當前出發，把這個特徵把問題梳理清楚。好多細節可以慢慢補充，但是你認知世界，你心裡就會有一個底。

怎麼應對，我看就是向好的企業學習。首先自己要站穩，你自己不能中招、你的員工不能中招，你的安全不能出問題，企業站住了趕快兩頭髮力幫別人。西貝的文化非常好，就叫成就他人。高管層成就基層，基層成就員工，員工成就顧客，顧客成就企業，我當時聽了覺得是非常有道理，站住了就趕快成就別人，成就別人就是成就你自己。

尤其這個時候在消費側這方面，要根據經驗，好好研究價格政策，產品品種組合政策，最好是兩種錢都幫助他們劃出來，一個是沒掙到的錢讓他也能花錢，價格上有一點彈性；一個是品質組合上，找出來，然後不要管疫情之前我們已經達到哪一步，重新畫起跑線，準備再發力。

不敢說幾個月，但是這個大勢總會回來的，這一條應該八九不離十，問題就是你太早準備，太晚準備，這裡頭有很多商業上的問題。

當然最後一條報數要當心，瑞幸這個案子看了真是讓人痛心，“人騙人”比“人傳人”還危險，人傳人還可以戴口罩、洗手，人騙人戴口罩管用嗎？這個信用鏈一旦出問題，就會連鎖反應。

當我們用越來越大的精力爭取在疫情後的市場上站住腳，有所發展的時候，公開報數要非常謹慎。

最後一句，我還是非常看好餐飲。因為它這些特徵、它的市場容量，它的增長彈性，我相信不會因為這個新冠病毒這麼一個衝擊就消失了，它還在，只不過經過的時間，它這個特點才會反映出來。所以這個領域有的是仗打，有的是機會再去建功立業。