“王二麻子葱油饼”- 常见的5种商业模式 - 拆分式

 尽管“王二麻子葱油饼店”不属于高大上企业，但歇业时，俺还是喜欢在数完铜板儿之后，拨亮油灯，读一点儿高大上的书书，完整完整俺对奇妙诡黠的商业世界的认识和想象。。。

Osterwalder（以下简称O老）在《Business Model Generation》里，对常见的5种商业模式进行了分析, 目的是让商界小白们留意商业模式的变化多端，同时也为自己计划建立的商业模式作作参考。借用前面讲的“9个板块”和“画布工具”，O老对这5种商业模式进行的描述是比较清晰的，便于童鞋们理解，比较和应用（健忘的小白需要复习哈，不然又得掉坑儿里哦， 嘿嘿）。

目前常见的5种商业模式为：

*拆分式（Unbundling Business Models）；

*长尾式(The Long Tail)；

*多面平台式（Multi-sided Platforms）；

*免费式（FREE as a Business Model）；

*开放式（Open Business Models）；

下面分别探讨5种商业模式的特点：

* 拆分式(Unbundling Business Models)

毫无疑问，“拆分”是这种模式的核心定义，这个模式一般包括了三类业务：客户关系（customer relationship），产品创新（product innovation）和基础设施（infrastructure）。这三类业务有不同的经济、竞争和文化使命。这三类业务也可能同时存在于一个公司/模式里，但它们从概念上是“拆分”为各自独立的实体，目的嘛，当然是为了避免内部冲突和不必要的权衡取舍。

 以下这个表格说明了三类业务的不同特点：

 不“拆分”的银行业：

众所周知，瑞士的私人银行是为富人提供银行服务的机构。但在过去的十年里，这个行业的变化相当大。传统的私人银行通常从财富的管理、佣金，到理财产品的设计都做。这样从头到脚地开展业务是因为外包很贵，而且私人银行因为隐私和保密的缘故总是希望什么都攥在自己手里。但环境在变化，如今保密不再是个很大的难题。由于一些特别服务机构的出现，银行价值链逐渐分解，外包也变得有吸引力。比如，交易银行（transaction banks)专做银行交易，金融产品机构（financial product boutiques)则专门设计各种理财产品。苏黎世的Maerki Baumann就是完全拆分（unbundled）的例子。它把自己做transaction的平台甩出来成立了独立机构Incore Bank，专门做其它银行和证券经纪人的生意。而Maerki Baumann则专注于做客户关系。 相反的例子是日内瓦的Pictet，这个瑞士最大的私人银行则一直保持着各种业务的高度整合，这家200年历史的老牌银行把客户关系，银行交易和金融产品的设计都牢牢地抓在自己手上，虽然这个银行在这样的商业模式上一直是成功的，但他们必须得很小心地管理这三大块不同业务之间的冲突和取舍。

下图的“画布”工具用三种不同颜色代表三个不同的业务板块（客户关系管理，产品创新和基础设施管理）：

由此可见，银行在不“拆分”的处境下要面临的trade-offs无处不在，比如：

-》给富人提供理财建议是个漫长的凭关系维护的业务，而卖金融产品给私人银行却是一个变化快速的业务。

-》银行为了增加revenue需要卖产品给竞争者，但这又会形成利益冲突。

-》银行的产品部门会给理财顾问增加压力，让他们把理财产品卖给客户。而客户的利益是得到客观中立的建议。客户想作的投资的只是市场上最好的产品，而不会关注它是哪一家的。

-》建立在成本和效率上的交易业务，与报酬优厚的顾问和理财产品业务是天然的冲突，因为后者需要的人才通常不便宜。

-》交易平台业务需要规模经济去拉低成本，而在一家银行里做这样的事简直不可能。

- 》产品创新业务是由开发速度和快速进入市场来驱动的，而这与为时漫长的为富人提供理财顾问的业务过程格格不入。

“拆分”的电信业：

如今，移动电信公司都已开始“拆分”他们的业务。传统上，他们靠网络质量来竞争，但现在，他们与竞争者共享网络，或者把网络运营外包给设备厂家。为啥？因为他们意识到，他们的关键资产不再是网络，而是他们的品牌和客户关系。

上图说明了三块业务（基础设施管理，客户关系管理和产品创新）的走向，别忘了用“画布”工具的“左出右进”的financial sense去理解哈。

* 电信公司France Telecom，KPN和Vodafone把他们网络的运营和维护都外包给了如Nokia Siemens Networks, Alcatel-Lucent和 Ericsson这样的设备厂家。设备厂家能够以低得多的成本去运营这些平台，为啥？原因很简单，因为他们可以同时服务于不止一家电信公司，规模经济胜出。这样的win-win合作何乐而不为呢？

* 在“拆分“了基础设施（infrastructure）这一部分业务后，电信公司就能够专注于他们的品牌管理和细分市场的客户服务了。客户关系就成为他们的主营业务和关键资产。通过关注客户并让现有客户多消费的途径，这些公司就可以平衡他们这些年来在获取和维护客户方面的投入。第一个采取 “拆分”战略的电信公司是Bharti Airtel, 它是印度电信业的老大之一。它把网络运营外包给Ericsson和Nokia Siemens Networks， 把IT设施外包给IBM, 全神贯注地打造自己的核心竞争力：客户关系。

* 对于产品和服务创新业务，拆分后的公司可以求助于小型的更有创造力的公司。创新需要有创造力的人才，小型更有活力的公司往往做得更好。通信公司跟众多的小型公司合作，让他们源源不断地提供新技术、新服务和媒体内容，比如，地图，游戏，视频和音乐。Mobilizy of Australia和 Sweden’s Tat就是两个例子。前者专注于智能手机的定位服务解决方案，他们开发了很棒的移动旅游指南，而后者则着重开发升级手机使用者界面。

“拆分式”X3的看图说话

把基础设施管理、产品创新和客户关系管理三块业务拆开来，它们每一块都可以独自为政建立一个自己的“画布“模式，这样可以帮助我们更加细节地来理解 “拆分式”的商业模式。比如：

在“客户关系”业务里，产品+服务创新和基础设施都从第三方获得。关键资源和资产是客户群和用户信任的积累。获得客户和维护客户通常是最大的开销，包括品牌和营销费用。而最大的收入是如何在客户信任的基础上开发范围广泛的产品去提高每个客户的钱包消费值，这个目标叫做“win a large share of wallet”.

在“产品创新“业务里，活动内容就是专注研发，给市场带来新产品和新服务。产品和服务可以直接带入市场，但通常经过的B2B方式建立客户关系。这一业务的成本主要是有创造力的人才争夺，人才也是这一块的关键资源。收入嘛，当然是新奇有创意的产品或服务的premium chargeable（额外收费）了。

在“基础设施”业务里，活动内容是如何为客户提供基础设施服务。客户或服务对象通常是B2B的商业客户。这一块最显著的开销就是庞大的固定资产费用（厂房、机器），所以，这块投资只能靠规模和数量来平衡，也就是客户和销量越多越好。收入呢？自然是来自于薄利多销的份子钱。

记住，前面O老说过，这三大块业务，可以外包也可以并存于一个公司，需经营者灵活决策。

以“王二麻子葱油饼”为例。如果都是家里三姑四舅七叔八姨的股东兼工人，工资便宜、地方卫生宽敞，或许你可以考虑以“基础设施”业务为主，专门为万维村各家饭店、镖局堂口（行武的吃得多）及单位cafeteria（如茗香学院、天下论坛俱乐部）等等大主顾OEM葱油饼，保质保量、准时投放。虽然一个饼子只能挣两文钱，你只要有了五、六个稳定的大主顾，一个月走上三、五万个，不也是一盘白花花的银子么？

话说如果“王二麻子葱油饼”已经闻名江湖有了品牌效应，你只需保留自己真爱无敌的祖传成品配方、品牌和客户群在手上，原料无论，把饼子的面皮子就可以外包给张狗剩儿Dough公司，让他每天按时定量给你送货上门就行。因为面皮子这块业务对场地和人力有要求（都挺贵的），如果你的固定资产和客户需求不匹配，没必要自己搭人马建厂子，管理好品牌、产品质量和客户服务就欧了。当然，如果你八姨说，她毕生最擅长最喜爱的就是玩弄面皮子，你也可以考虑自己投资一个面皮子公司交给她打理，这不算外包，反而，她做好了还可以承接其它公司需要的外包业务(别笑，明州的食品巨头Cargill自投的一家家公司就是这样同时服务于internal和external客户的哦)。同理，在下游阶段，你可以跟多家经销商谈判，让他们用自己的柜台给你增加销售渠道，也就是你产品的availability，让人一入万维村，犹如来到葱油饼的故乡，随时都能闻到“王二麻子葱油饼”那霸道的香味。。。试想，那走亲戚的来旅游的，自觉不自觉地就把“王二麻子葱油饼”当作万维村一游必买之旅游圣品，带着印有“王二麻子葱油饼”字样的筐子乐颠颠滴访亲探友，你的品牌在江湖不就更加发扬光大鸟？

葱油饼有木有“产品创新”这一说？答案是：有！你的葱油饼公司可以作为外包公司为别人OEM创新，当然也可以与其它小规模创新公司合作，为自己精心维护共同进步的客户群源源不断地提供新奇诱人、让人魂不守舍的葱油饼产品。。。下面接龙开始，请各公司报上自己的葱油饼“产品创新”点子或目录，待俺咖啡一杯之后好好评估。。。