1988年，時任四通董事長的萬潤南在談到北京的營商環境時說過這樣一段話：北京的市場
經濟是移植過來的，它沒有土壤和根基，是先結果，後長根，再完善其枝杆，這有點象樹
上掉下的葫蘆，頭重腳輕。它和廣東不一樣，廣東的市場經濟是天生的、地里長出來的，
只要氣候適宜它就自然地生長，不需要啟蒙，只需要升華和完善。

　　萬潤南在說這話的時候，北京已出現了一批有着特殊背景的富翁們。他們大多是1985
年推行價格雙軌制以後的“下海”者，與權力圈人物有着千絲萬縷的關係，有的原本就是
政府官員。由於他們能夠憑藉權力資本，瓜分價格雙軌制的巨大差價，因而在很短的時間
內積累了大量的財富。人們把這類商人稱為“官商”或“紅頂商人”。據統計，僅1988年
，由價格雙軌制所產生的差價就達1000億元之巨，其中70%流入這些人的囊中。

　　隨後幾年的“股票熱”和“房地產熱”在為北京催生出一批規模更大、權力與財富的
結合方式更為巧妙的紅頂商人之時，也讓紅頂商人作為北京商人的代名詞牢牢地留在人們
的印象中。

　　其實，紅頂商人哪裡都有，但北京不同。由於接近權力中樞，因此無論從背景的顯赫
、擁有財富的規模，還是從致富的速度方面來看，北京的紅頂商人都足以讓其它地方的同
類富翁們羨慕不已、可望不可及。

　　採訪京城紅頂商人的努力是徒勞的，這是一個灰色的地帶。他們的第一桶金、發跡過
程甚至在海外媒體上也少見描述。

　　如果沒有上世紀90年代中後期那場由互聯網革命引發的創業大潮，紅頂商人仍將是京
城商界一道最為獨特的風景。但在那幾年，一個新的富翁群體出現了。他們大都受過很好
的教育，能夠充分利用北京在信息、技術、人才等方面的優勢，憑藉着對信息經濟時代高
新技術領先一步的了解，將其中蘊育的巨大商機轉化為財富。他們與紅頂商人截然不同：
無錢、無權、無勢，但憑着年輕、知識和激情，便掘取了新經濟浪潮中的第一桶金。

　　最近幾年，許多大大小小的外地商人在本地干出點名堂後都憋足了勁地往北京跑。在
這裡，他們看到的是一個商機勃勃的大市場，很多產業仍然處於暴利時代。

　　這也許就是京城商界的獨特之處吧：一方面是屢遭人詬的紅頂商人仍然稱霸一方。另
一方面，中國高新技術企業的領軍人物和雄心勃勃的外地淘金者在這裡呼風喚雨、指點江
山。

　　現在輪到一批像黃小川這樣的新商人了

　　黃小川的迪思公關公司是1996年4月掛牌的。那一時期，和他一樣實現了自己的創業
夢想的年輕人還有很多：張朝陽、田溯寧、王志東、吳鷹。他們現在都已功成名就，家喻
戶曉。

　　黃小川的公司位於京城最繁華的商業區光華路上的和喬大廈。這是一家專門為IT/通
訊、消費品、生物製藥、財經等行業提供整合市場營銷顧問服務的公司。下海前，這位畢
業於北大地球化學專業的碩士研究生，曾在一家隱形眼鏡公司和一家專門為IT企業做市場
顧問服務的公司做過4年的銷售和市場推廣工作。他說當初放棄每月6000元的薪水自立門
戶，是基於對市場所做的判斷：微軟的操作系統不斷地升級以及英特的芯片速度不斷的加
快，導致了所有IT產業的產品不斷地更新換代，這將帶動整個IT業進入到蓬勃發展的時期。
黃小川認定，“IT企業很有發展前途，如果我能做一個為IT企業提供有價值的服務的公司
的話，也一定能發展得很快很好的。”

　　後來發生的一切證明了黃小川的判斷是正確的。

　　公司起初只有3個人，第一單業務是幫助思科做翻譯。“思科那時候在中國只有十來
個人，我們幫助他們把一份在美國已經發布的新聞稿翻譯成符合中國的專業習慣和新聞習
慣的新聞稿。後來他們在中國開新聞發布會的時候，就把我們翻譯好的新聞稿放在前台。
”

　　90年代中後期，是中國的IT和通訊業蓬勃發展的時期。迪思當時服務的公司還有很多
，象摩托羅拉、DIGITAL等。

　　“他們現在都發展得很好，思科在中國已經有了上千員工，摩托羅拉也比那時做得好
。”黃小川感慨地說。

　　黃小川的公司是隨着這些企業一起成長起來的。從1996年到1999年，公司每年都是以
200%的速度在增長。2001年，黃的公司到了一定的規模，在上海、廣東、成都和香港都設
立了分公司，並連續三年被評為“中國十大本土公關公司”。

　　黃小川認為他的成功很大程度上在於他及時地把握住了IT業的發展所帶來的機會，“
我進入這個領域的時候，市場上同類的公司幾乎沒有。現在，越來越多的公司開始進入到
這個領域，但我們的公司也已經具備了一定的規模和競爭力，現在我們已經把服務提升到
中高端領域”。

　　什麼時候都有人能折騰點事情出來，比如陸偉他們

　　對於京城商界的知識英雄們來說，2002年是落寞和痛楚的一年。由互聯網引發的中國
社會第一次全局性的創業浪潮已經退卻，曾經“糞土當年萬戶侯”的CEO們也音訊杳無，I
T業在苦苦掙扎了三年之後，再也無法掩飾其迅速下滑的敗象，一批又一批的年輕人被迫另
謀生路。

　　在新經濟的一片蕭殺聲中，人們開始用懷疑的眼光重新審視那些曾被他們寄予厚望的
年輕的創業者們，不知道他們是不是真的具有點石成金的潛質和才幹。

　　陸偉就是在這一年的年初開始了他的創業之旅。

　　沒有刻意的渲染和鎂光燈的追隨，當陸偉和他的夥伴們在一間借來的辦公室里打出了
“國電未來”的牌子時，沒有人想到，這家僅有5個人的小公司會在僅僅的一年時間裡，
發展成國內手機研發領域裡規模最大、技術力量最強並最具潛力的公司。

　　陸偉是清華大學1988年的碩士畢業生，他曾在天津的夏利公司以及深圳一家港資企業
工作過多年，而後又在摩托羅拉做了7年的管理工作，可能是這樣的經歷養成了他儒雅、
沉穩和謙和的性格，這與幾年前網絡界那些CEO們張揚、衝動的個性十分的不同。

　　在摩托羅拉，陸偉結交了很多志同道合的朋友，為他後來的事業發展打下良好的人脈
關係。

　　陸現在團隊中的骨幹成員大都來自摩托羅拉，公司200多員工中，來自摩托羅拉的占
了1/3。

　　從事手機研發的人都知道，國外手機生產廠家在中國本土設立研發中心並用本土人才
進行研發的只有摩托羅拉一家。

　　“手機研發難度最大的是射頻這一部分，它負責手機信號的發射和接收。在摩托羅拉
中國本土的研發人員中，能夠獨立承擔這部分工作的研究人員只有三個，現在最好的兩個
都在我們公司。”

　　這樣一些技高一籌的人聚集在一起難免想折騰點事情出來。2001年，他們看到了這樣
一個生機勃勃的市場：一方面中國已成為手機用戶最多的國家，手機用戶已突破2億，並
以每年5000萬至6000萬的高速增長。另一方面，國產手機品牌的市場份額在持續增加，20
01年底已超過20%。

　　很顯然，國內手機生產廠家在同國外品牌抗衡的過程中，無論是從產品設計的風格上
更能體現客戶的需求還是從節約成本的角度考慮，都需要有中國本土的研發公司為他們設
計產品，

　　在這種情況下，陸偉的國電未來公司呼之欲出。

　　有人對陸偉的國電未來公司做過這樣的評價：一個最佳的團隊，在最佳的時機選擇了
最佳的市場。由於占盡了天時、地利、人和，國電未來在成立後的第一年便開始贏利，並
連續推出了九款產品，這在手機研發領域幾乎是從未有過的。

　　在中國本土的同行者中，幾乎沒有哪家公司能與國電未來的實力相比。今年底，國電
未來的員工將超過320人，“我們的目標是要在未來幾年裡，把國電未來做成國內最大，
國際上領先的手機研發公司。”

　　在公司呈現出強勁的發展勢頭之時，陸偉依然保持着低調、務實的風格，他的學識、
能力及經驗又使他在應付企業快速發展之時能夠遊刃有餘。從他的身上我們多少可以看出
，在經歷了上一輪的創業浪潮中的浮誇、狂躁之後，京城商界新一批的知識精英們開始趨
於理性和成熟。

　　“北京的錢太好賺了”，

　　譚軍波如是說廣東人素來就有北伐的傳統。從康有為、孫中山到梁啓超。改革開放20
多年中，廣東人北上的步伐從未停滯過。先是餐飲，後是家電，再後來是房地產業的大鱷
們。譚軍波們是廣東媒介北伐的先鋒，他們創造了一個又一個奇蹟。

　　2000年11月，負責籌建《京華時報》、現為《京華時報》社社長的吳天明，正在為新
報紙四處物色人選。在一本記述中國新聞變革十年歷史的紀實性書中，吳天明知道了譚軍
波的故事。譚軍波時任南方報刊發行總公司副總經理，曾是《南方周末》記者、編委和《
南方都市報》副總編。

　　吳天明認定譚軍波是即將面世的《京華時報》負責發行的最合適人選，於是，他給譚
打了電話。

　　吳的這一決定成就了後來的《京華時報》。

　　記者出身的譚軍波是南方日報集團的筆桿子之一。1996年10月，他被任命為《南方都
市報》副總編，負責專刊部的工作。那一時期，他並未想過有朝一日自己會涉足於報業發
行。

　　接到吳天明的電話後，譚饒有興趣。他來了一趟北京，對報紙的體制和人員構成有了
初步的了解。

　　“當時就感覺很有挑戰性”譚軍波說。“《京華時報》開了報業很多之先河，譬如高
層總編副總編的年薪制，譬如它和投資方的合作是經中宣部批準的。”

　　譚很欣賞這種全新的體制。在對北京的報業市場做過一番調查和分析後，他又多了幾
分穩操勝券的信心。

　　“北京報業的競爭水平和辦報質量比廣州要落後5年以上，如果我能把南方的一些新
的東西搬過來可能會成功。”

　　譚於是辭去了已經做得不錯的《南方都市報》發行公司總經理的職務，帶着18個願意
和他一起闖天下的年輕人來到北京。這18個人中，有的過去做過發行，有的則是小打小鬧
的生意人。

　　和譚軍波一起來北京的還有時任廣州《信息時報》總編輯、現為《京華時報》總編輯
的朱德付。朱在《南方周末》做記者時，曾與譚合寫過很多文章，後又一起被提為報社的
編委。在解釋當初為何一定要拉朱德付加盟時，譚軍波說，“我是賣產品，所以一定要對
做新產品的人放心，如果報紙的內容做得不好，發行這塊會很被動。”

　　難怪有人把《京華時報》稱為是一張粵派報紙。它的高層管理人員大都來自廣東，報
紙的內容設計及發行模式也基本上是照搬了廣東的模式。

　　2001年5月，《京華時報》問世。最初的一個階段，譚的發行攻略讓北京報業的同行
們耳目一新。他先是在勞務市場上找了2000個從來沒有賣過報紙的外地人，把他們集中在
一起吃住，在進行了一番簡單的培訓後就讓他們走到大街小巷上賣報。而後，譚又在地鐵
、機場等地搞了一系列的促銷活動。在零售造勢的基礎上，譚開始抓報紙的征訂工作。

　　譚的發行攻略取得了比預想還要好的效果。原想日發十幾萬就很不錯的報紙，很快就
超過了日發20萬，3個月後，《京華時報》成為北京早報中的零售老大。

　　2002年，《京華時報》實現了1.3億元的現金收入，這意味着它僅用了一年半的時間
便走完了《南方都市報》4年的路程(《南方都市報》第4年才實現1.26億元的現金收入)。

　　京城的圈內人士普遍地認為，《京華時報》的成功首先是經營的成功，而經營的成功
又主要體現在發行方面。

　　其實，《京華時報》的發行模式大部分是從廣東照搬過來的。這就是為什麼譚經常詫
異於“我們在創刊之前，把所有的報販、報攤亭的攤主們集中起來開了一次會，這種在廣
東司空見慣的方式，在北京卻從來沒有人搞過。”

　　更讓譚軍波吃驚的是，在《京華時報》迅速崛起的頭半年裡，其競爭對手居然毫無反
應。

　　“其實，”譚軍波說，“只要他們稍微有點反應，《京華時報》就不會成長得那麼快
。”

　　譚於是感嘆：“北京的錢太好賺了，你只要使一半的力量就可以得到在廣東使80%的
力量才能得到的效果。”

　　做生意就是交朋友，傅軍這樣認為,

　　“北京的錢太好賺了”，說這話的還有大連萬達的王健林、合生創展的朱孟依、深圳
金地的凌克和湖南新華聯的傅軍。

　　傅軍，湖南醴陵人，是排名2002年《福布斯》中國富豪榜中第77位的大陸富豪。

　　傅軍的新華聯集團涉足白酒、房地產、陶瓷等十幾個行業，其中廣為人知的只有金六
福、獵豹(三菱)越野吉普這兩個品牌。

　　傅屬於那種特別善於協調各種關係特別是和政府部門關係的企業家。他從不諱言他的
成功很大程度上來自於那些握有實權的政府部門朋友們的鼎力相助。難怪有人稱他是“關
系資本家”。

　　傅下海前曾做過鄉鎮黨委書記，縣外貿局長和湖南省工藝品進出口總公司的總經理。
這樣的經歷不僅讓他了解了政府運作的程序和話語體系，而且使他有機會結識了很多級別
比他高得多的領導，象當時分管湖南省對外經濟貿易委員會的副省長和現在某部委的主要
領導，他們後來都成為傅軍的好朋友。

　　傅軍始終認為，做生意就是交朋友，處於計劃經濟向市場經濟過渡時期的中國企業家
，學會利用好各種社會資源是一件非常有意義的事情。

　　傅軍麾下的高層管理人員大都是政府官員出身，象集團副董事長梁裕厚，曾擔任過國
家能源部行政司司長、國家電力部機關事務局局長、中國電力聯合會副理事長和中國電力
後勤協會理事長等職，集團董事陳均，曾擔任過中國駐巴基斯坦大使參贊、領事，中國國
際人才開發中心主任等職，集團董事、副總裁毛澤平，加盟新華聯前是湖南韶山市常務副
市長。

　　傅認為，這些曾在政府部門工作過的人加盟新華聯，為新華聯所帶來的資源是不能用
數字來評估的。

　　“新華聯需要大量這樣的人才，他們擁有良好的社會資源，了解政策，善於協調各種
關係。”

　　這樣一個在整合社會資源方面有着過人天賦的企業家如果不到北京來建功立業實在是
有違天意。縱觀全國，還有哪一個地方能擁有北京這樣的資源優勢呢？

　　2001年9月16日，傅軍揮師北上，將國內的“大本營”搬到了北京。在北京，他如魚
得水，再一次將他善於疏通人際關係的天賦發揮的淋漓盡致。

　　“我們在朝陽、通州能拿到幾百畝地，如果沒有朋友的幫忙是不行的。一塊地，大家
都想要，憑什麼新華聯能拿到？”

　　“當然，企業最關鍵的是要有實實在在的實力，但企業的老闆要會做人。所以在北京
，很多人都不相信，新華聯一下子經營幾個項目，氣勢怎麼這麼大？”

　　傅在來京不到兩年的時間裡，先後開發了新華聯家園、新華聯錦園、北京青年城三大
樓盤，

　　總面積超過100萬平方米。其中，北京新華聯錦園名列北京市“十大優秀樓盤”，新
華聯家園被評為北京市“金牌住宅小區”，成為北京市最暢銷的樓盤之一。

　　現在，傅軍的最大感受就是到北京來發展是完全正確的。

　　“北京的市場太大了，信息多，市場反應快，找一個資源就能幹事。我一點都不擔心
自己賺不到錢。”