古狗（Google）创立才十年，上市才六年，但已经和互联网一样成为我们生活中不可缺少的一部分了。它的股价和盈利在高科技公司中出类拔萃，它的一举一动不仅在商业圈里举足轻重，而且受到全社会的关注。古狗不是一个一般的公司，它的出现和成长改变了互联网以至媒体的格局。而另一方面，古狗也是信息时代商业环境变化的产儿。要想了解我们这个时代，就不能不了解古狗。下面，就把我关于古狗的一些随想记录一下。

1.“掌控中的混乱”

“掌控中的混乱”（controlled chaos）是一个非传统的商业管理概念。传统上，成功的商业管理应该能很好地预见 未来，对于发生的情况都有应付的预案，有一个完整可行的计划去实现自己的目的。但是在高科技环境下，市场的变化非常难以预料，而使得企业对未来的视界受到很大限制。在这种情况下仍然去追求传统的计划，战略等，往往会过于保守甚至陷于瘫痪。而“控制下的混乱”的思路则着重于应付意外情况的能力。这个概念提出已经有些年头了，但至今人们还是只是注重于企业的应变能力。而古狗虽然没有明确采纳“掌控中的混乱”这个管理概念，却在实践上更上了一层楼：它有意地制造 “混乱”来创造更好成绩。

和一般企业不同，古狗创业时竟然没有一个商业企划案（business plan）。古狗的创始人当时都是博士生。他们发明了按照网页间相互链接来排名的算法，并以此为基础，在斯坦福大学的计算机系统上建立了一个性能优越的搜寻网站。当他们的用户越来越多时，古狗就诞生了。但是，他们当时对如何赚钱没有任何概念，而只有一个信念：一个好的产品，对人有用，就总有人愿意花钱来用。幸运的是，这个“糊里糊涂”的公司居然也拉到了投资，后来开发出了点击广告“adsense”，才走上了财源滚滚的“正路”。

其实，这样的发展过程倒是合理的。就像我们养育孩子一样。对于一个婴儿，我们并没有为他的一生制定“企划案”，而是着眼于增强他的体力和智力。到了一定的时候，才会按照他的长处和机会来选择人生道路。而创业过程中，一个典型的企业也会几次改变经营方向，最后找到自己的生存空间（如果幸运的话）。所以古狗创始人的信念，相信大多数创业者都会认同。

那为什么“商业企划案”和“商业模式”却是创业的“入场门票”呢？这是因为投资者不是父母。他们的动力不是“爱”，而是“回报”。他们要确保创业者不是“票友”，不是为了自己爱好而是为了赚钱而工作。如果拿养孩子打比方的话，那么他们着眼的不是造就天才，而是不要养出不能自立的“孩子”。古狗是幸运的，因为它的创始人和初始的雇员都分享着同样的信念。他们没有多少钱，但愿意用自己的心血来“投资”。而且古狗早期就通过企业的有偿搜寻得到一些收入，后来又拉到一些小的投资，得以坚持下来。这不是一条传统的创业之路，但这种热情，耐心与运气的组合，却是可能是高科技创业者的“梦之路”。

古狗的“混乱”还表现在管理结构上。在最高层，是两个创始人佩杰（Larry Page）和布林（Sergey Brin），加上2001年就加盟至今的总裁施米特（Eric Schmidt）。这三个人的权限并没有严格划分，而是靠“共识”和讨论作决定。这样松散的企业架构可能就是最近古狗在中国问题上进退失据的主要原因。但一般来说，古狗的管理和决策还是有效的。这主要应该归功于施米特超凡的人际手腕，能够把两个创造力极强但书呆子气十足的创始人“捏合”在一起，实现了人们梦寐以求却难得一见的增效作用（synergy）。

在员工管理上，古狗也是够混乱的。古狗招人非常严格，却没有固定的官僚程序。一直到很大规模，录用员工还是要最高层拍板。而遴选过程中的一个重要标准就是“飞机条例”：“如果你与候选者同坐十几小时的飞机，你会不会厌烦他”？也就是说，作为崇尚“数量化”原则的古狗，在选人时注重的却是对于个性的主观评价。据说古狗招人是几千个里面取一个，“比哈佛大学竞争还激烈”。但是招进来之后，公司对职工非常信任。不仅在生活上提供免费餐饮甚至按摩服务，在管理上也尽量平等。每个工程师都能直接找最高层谈话。每周五下午，最高层领导都会与全体员工聚会通报公司的情况和进展，回答员工问题。两个创始人也积极介入到很多工程决定中去，用自己的远见和信念影响产品开发。这种没有官僚束缚的互动，激发了员工的热情和创造性。古狗优厚的员工配股方案不但造就了无数百万富翁，也使得公司的向心力大增。“古狗人”（Googler）已经成为一个流行词。

对硅谷工程师来说，除了股权，古狗最值得艳羡的就是“百分之二十条例”（20 Percent Rule）了。古狗允许并要求每个工程师把百分之二十的时间（也就是每周一天）花在自己感兴趣的任何项目中。所做的工作范围不受限制，但列入考核内容。工作的结果可以向最高层汇报，被选中的会转变成公司的项目。这个做法在公司内外都同时受到好评和非议。但不管怎样，这是古狗的特色，也符合古狗重视创造性的价值观和斯坦福大学的传统。虽然不清楚这个“百分之二十”的工作中有多少最终转化成了古狗的产品，其中又有多少在赚钱，但这种提供自由的做法对于培养员工的热情和能力来说，肯定是有积极的作用的。

综上所述，如果说传统企业是“成年人”的话，古狗就像一个“青少年”：做事随性，缺少计划和纪律。但是别忘了，一个人创造力最旺盛，热情最高的也就是青少年时期。这恐怕不是一种巧合吧。我的看法是：办企业有个严密的计划和执行计划所需的严密组织，当然在一定程度上保证了高效，有更大可能实现自己的目标。但是另一方面，照着计划做，永远不可能得到超出计划的结果。马克吐温说过：“意外是最大的发明家”。只有允许“混乱”，允许低效率，才能获得革命性的，也就是意外的成果。但是话说回来，这两者之间，怎样才是最好的权衡呢？

这使我想起了高科技领域的另一个传奇组织：贝尔实验室（Bell Labs）。在它的黄金时代，贝尔实验室是全世界通信技术的“圣地”。从二十世纪三，四十年代到八，九十年代，几乎所有通信技术的大突破都来自于贝尔实验室，或得益于它的重大贡献。现代数字通信的基础 ——信息论就是贝尔实验室创立的。贝尔实验室也是半导体技术和计算机的发源地之一。它产生了十几个诺贝尔奖得主，得奖工作从最实用的（发明三极管，发明CCD器件）到最纯学术的（分数量子霍尔效应的理论解释，证实宇宙背景辐射）都有。在几十年中，它平均每天产生一个专利，是全世界产生专利最多的机构。但是走近这个传奇的地方，你会发觉它其实相当低效率。那里有一些行业泰斗，也有很多混日子的人。那里的员工花钱，花时间都不受限制，不知有多少论文，报告被束之高阁。买来的贵重仪器没有开封就直接送进垃圾箱，也是屡见不鲜的事。从成本（人数和花费）与成果的比例来说，贝尔实验室与大学等其他研究机构相比要差得远。但是它确实唯一的一个取得那么多革命性成果的地方。这是巧合，还是有内在的必然性？

美国有句俗话：“成功是硬道理”（You can’t argue with success）。古狗目前的亮丽财务表现和它在媒体和网路上的创新引领地位，是否证明了它的做法是英明的呢？要回答这个问题，不妨回过头来看看贝尔实验室的历史。

在AT&T（贝尔实验室的母公司）的全盛时代，它是美国电话从服务到设备的唯一提供者，连用户家里的电话机也是向它租用的。这样，AT&T的收入是保证的。而其中的百分之三自动作为贝尔实验室的经费。所以与大学教授要申请经费相反，贝尔实验室的科学家基本上是有花不完的钱。在上世纪四十年代，贝尔实验室的香农（Claude Shannon）在创立信息论之前，曾经制造了一个机器老鼠，会自己学习走迷宫。这和古狗的“百分之二十”项目也差不多了。然而，当上世纪八十年代年代美国政府取消了AT&T的垄断地位，迫使它分离出几家地方电话公司以后，贝尔实验室也就每况愈下了，许多精英研究人员纷纷另谋它就。因为研究经费需要其他部门的支持，它也失去了完全的选题自由。到了九十年代后期，在竞争中挣扎的AT&T分离出了设备制造商朗讯，而朗讯继承了贝尔实验室的品牌。从那以后，虽然贝尔开发了多波长光纤通信（DWDM）和多天线无线通信（MIMO）两项革命性的技术，但是总的来说，它已经活力不再，沦为普通的工业研发机构了。随着本世纪初朗讯的崩溃和被收购，现在贝尔实验室已经基本成为历史了。可见，贝尔实验室尽管有着辉煌的创新和发明，但对于母公司经营的贡献却是个疑问。当它的母公司必须为生存而奋斗时，它就从“明珠”地位沦为成本负担了。这里当然有经营者的短视，但它本身是否证明了自己的商业价值呢？

古狗也是一样。目前它占着两个巨大优势。它有着庞大的利润（尽管主要来自于一两项技术），所以没有生存问题。它的创始人占有多数股权，所以也不受华尔街的短期盈利压力。这样，古狗就有很大的余地“我行我素”。但是商场上没有常胜将军。当古狗现有的摇钱树（点击广告）不再灵光时，它是否能坚持创新而不惜牺牲效率，那才是真正的考验呢。

古狗的另一个挑战是成熟和转型。目前，古狗的产品是突破型的，以创新为重点。但随着技术和市场的成熟，同样的产品会变成渐进型，以成本，稳定性，行销等比较“平庸”的指标来竞争。现在看不出古狗会断然放弃成熟的市场。但是如果它的管理方式不随着市场而转型的话，它的优势在这些市场上就会转变为劣势了。另外，随着古狗规模的迅速扩大，已经不可能保证每个员工都是优秀的了。那么如何建立规章制度，不是为了提高优秀员工的成绩而是为了不让平庸的员工犯大错误，也就会提上议事日程了。长此以往，古狗会不会“成长”为一个普通的公司呢？

古狗创业者的一个信条就是“不接受现状”。他们一直在问：为什么现在的事情要这样做？有没有更好的办法？古狗问世以来，已经在很多领域打破常规，塑造了信息时代的新景观。古狗的企业管理，也是属于“打破常规”的一方面。我相信，不管未来的发展是否能证明它的成功，古狗已经在商业管理的教案上留下了自己的印记。