會議結束後的當晚，方達克、Jordan、和Jeff要一起飛往香港，Jason也要飛回台北，他們一行四人就先行去了三亞鳳凰機場，餘下的17人則聚在酒店後面緊鄰沙灘的“草屋酒吧扒房（Cabana Bar & Grill）”品嘗海鮮燒烤。

下午最後進行的New Manager Affiliation（新經理介入）看來效果不錯，我的團隊的成員和Vivian都主動地坐在我的桌子上，大家邊吃喝邊聊。話題自然從下午的“新經理介入”談起，大家都反映這個方式新穎有效地快速建立起團隊與新到任的經理之間的溝通，是大家從未見過的。Vivian是專業財務出身，之前在柯達和摩托羅拉做事業部的全國財務總監，來到樂波特後才開始兼管人事。她為人處事嚴肅嚴謹又真誠，她坦言自己沒有受過專門的HR管理的訓練，希望會後與我多交流學習。

鄰桌的Fortune和Super看到我們桌上聊得熱鬧，也都端着餐盤和酒杯加入進來，Vivian就把我們下午的“新經理介入過程”介紹給他們倆。這引起了Fortune的興趣，並說我應該在今天全體會議上做這個活動，那樣大家就都有機會不僅向我提問，而且還可以見識一種新的方法。於是他又說到下午會上大家討論解決渠道衝突時我帶領大家分析的“重要性”和“急迫性”，說今天開會很有收穫，學到了兩種新的方法，還說他早就聽說我做事情很專業，這次開會兩天就見識了。他說得越來越興奮，居然對着鄰桌大喊：“John，以後應該請Sui經常來我們深圳辦公室，給我們做‘professional’的培訓。”John好像正在和Henry說着什麼嚴肅的話題，聽到Fortune的話，轉過頭來隨便答了句“一定”，就又繼續他和Henry的談話。

當晚大家都喝得很盡興，直到過了午夜才互道晚安。天亮後大家就要各自飛回自己的城市了，我和北京的Paul及成都的George都是早上的航班，於是約定一早一起去機場。最後John和我一起走回酒店，並在電梯裡互相握手道別，說好大家今後互相支持，把中國的直銷業務做上去。John的樓層先到了，他出電梯時又回頭加了一句“Happy Independence Day”，我這才想起今天是美國獨立日，而且John特地等到美國那邊已經進入了7月4日才說。

樂波特全球各地的銷售人員都會在每周結束後更新CRM系統中的銷售漏斗里的案子，全球從一線銷售直到方達克的各級團隊在每周開始的前兩天裡通過逐級例會的形式完成在各自負責的銷售團隊中進行的銷售漏斗審核（funnel review）和銷售預測更新（forecast update）。這個樂波特獨具特色的管理流程是自傑瑞接任CEO以來建立並已保持了十多年做法，使得公司從上到下對於每周、每月、每個季度的業務量保持準確的動態把握，也使得最高管理層能夠即時地判斷公司的營收狀況，從而保證了幾十年來樂波特在贏飛和德和仁兩個巨人的夾縫中得以生存並成長。

我以前在樂波特帶領全球無線通信行業銷售團隊時已經習慣了這樣的做法，知道這種自下而上逐級的銷售漏斗和案子的審理是樂波特全球銷售團隊每周的例行，中國一定也不會例外，就在7月5號星期六的早上和George及Paul一起前往三亞機場的路上告訴他們二位我打算在周一上午參加華北和華西地區的銷售例會。不想Paul和 George卻都告訴我他們已經很久沒有與自己的團隊開過這樣的例會了，而且John也很少和地區經理們開例行的周會。他們看到我流露出驚訝，就解釋說這些例會往往流於形式，有些浪費時間，只要銷售們按時更新了CRM系統中的案子，他們各自每周都和所有的銷售進行單獨的銷售漏斗審核（funnel review），還不如讓銷售們把周一早上的時間花在與客戶溝通上。況且考慮到有人已經安排了下周的客戶拜訪或出差，現在通知周一開會恐怕人到不齊。

我告訴他們每周一上午的例會是全球銷售團隊的統一做法，我希望藉此與我負責的全體人員溝通。但考慮到今天已經是周六，通知大家周一早上開會的確倉促，我就要求他們二人從再下一個周一開始恢復各自的地區例會。我要Paul把華北地區的例會定在早上9點，我可以在北京辦公室現場參加，而我要George召集成都辦公室人員並電話連線西安辦事處在10點開始，我也就可以通過電話參加他的華西地區例會。George先表態說他一回到成都就會通知他的團隊，Paul則有些勉強，但聽到George的表態後也就表示照辦。

我和Paul同是回北京，卻是分乘不同的航班，這讓我可以利用在飛機上的時間思考總結這幾天會議上的觀察與討論。會議期間緊張而忙碌，許多的新面孔和新信息讓我一下子目不暇接，現在正好可以靜下心來，趁着記憶還新鮮的時候回顧會議的內容。我把這幾天的筆記重新整理，加上新的體會一併輸入電腦。我總的感受是大家的心態偏向悲觀，都在強調客觀環境中的不利因素。除了Fortune以外的其他人都鮮有積極地發現機會並提出方法，反而都把自己放在被動地承受經濟形勢，競爭狀況和資源限制的影響的位置上，而沒有想到甚至沒有去想自己對周圍環境的可能的影響。包括John和Jordan在內的所有人談論的都是客觀因素，沒有人談到我們自己的勤奮程度和工作質量對結果的改善，給我的總體印象是消極和無奈。我隱約體會到一些傑瑞所說的他感到中國團隊總是表現得“hopeless，helpless，and always whining（無望、無助、且總在抱怨）” 的原因。

回到北京的第一件事就是看新的辦公地點。北京辦公室從代表處開始到成立中國分公司都一直在國貿，雖然看似有助於提高公司形象，但CBD一帶高昂的租金和擁堵的交通使得方達克早就提醒John考慮搬到一個價格合適且離客戶近一些的地方。同時為了落實作為新財年全球戰略之一的增強技術支持的能力，北京辦公室也需要一個更大的地方來擴充售後服務中心並容納一個實驗室，於是John把目標鎖定在離北京主要高校和科研院所集中的中關村一帶。總務主任Jennifer已經按圖索驥，談了幾個價格合適的寫字樓，計劃於“十一”啟租，花兩三個月裝修並開始變更中國分公司註冊地址的手續，目標是2009年新年遷入新址。在三亞會議期間方達克和John都一致認為既然我將常駐在北京，我又對北京較為熟悉，就讓我來決定。我在和Jennifer看過她已認為合適的幾個地方後，最後和中關村的融科大廈簽訂了合同，待“十一”後開始裝修，我就暫時先把老的國貿辦公室里的會議室作為我的臨時辦公室。

一周后的周一，我按與Paul和George所約分別參加了華北和華西地區的銷售例會，而且第一次開會就暴露出了問題。

通常來講，銷售漏斗中的所有銷售機會的加權平均值就應該是銷售團隊的銷售預期，但北京地區的銷售預期卻比加權平均值低了近一百萬美元。我無法在一個小時的會上搞清楚這一百萬美元的差距的出處，就責成Paul會後提供給我一個詳細的報告，分析出這一百萬美元分別出自哪些銷售負責的哪些客戶的哪些案子，並找出補救的方法。

在隨後進行的華西地區的會上，銷售預測與銷售漏斗的加權平均值是吻合的，但是銷售漏斗中的內容與我上周在系統中看到的或是之前方達克密送給我的都有出入。仔細看一下，發現所有主要的銷售機會都基本一致，但銷售機會所屬的客戶名字卻有較大的變化。George當場給我的解釋是一些項目由最終用戶招標改為了系統集成商招標，所以客戶單位也由最終用戶改成了集成商。我對此表示理解，看到華西地區的銷售預測沒有下降，心裡還是惦記着華北的一百萬美元的差距，正好Paul的分析報告的郵件也來了，於是我就結束了華西的會議，趕緊打開了Paul的郵件……

Paul的解釋清楚且直接：近一百萬美元的差距是因為原先銷售漏斗中的幾個已經結下的即加權為100％的單子被移出了銷售漏斗，這樣銷售預測就與銷售漏斗的加權平均值吻合了。如此的操作是對的，但這不僅不會造成銷售預測的下降，而且只會幫助提高銷售預測的可信度。可下一個問題是結下的單子應該出現在CRM系統中，我現在卻沒法在系統中找到。我沒有和 Paul打招呼，直接去找商務部負責華北地區訂單處理的范曉紅Cherry。雖然Cherry沒有參加三亞的會議，但公司的改組已經由方達克通過郵件向全體中國團隊通報，Cherry已經知道我的存在。我自報家門後不經寒暄，就徑直要求她找出過去一個月內的所有華北地區的五萬美元以上的購買合同。我剛剛研究過華北地區的銷售漏斗和CRM系統中近一個月的所有的訂單，記得每個已結下的單子和正在進行中的案子，很快就從Cherry找出的一摞合同中找出了那幾個Paul說的已經轉為100%的單子的合同：六個合同總價值約93萬美元，都是北京的銷售張宇航和他帶的新銷售孫自立的，並且每個合同上都蓋着一個紅色的印章 — “CANCELED” （已取消）！

我沒有追問Cherry，而是回到我的“辦公室”，進到CRM系統，按照合同中“甲方”的單位名稱，終於找到了這六個曾被作為訂單錄入到系統，然後又被取消掉的合同。系統中顯示的對於每個訂單的歷史記錄讓我感到意外：這些單子都是在六月份的最後一周輸入到系統中，又無一例外地在7月7號，也就是一周前我從三亞開完會後第一天在北京上班的同一天內被取消掉的。

做了十幾年的銷售管理，見過中國和美國的形形色色的銷售、代理商和客戶，“sandbagging”（故意降低對方的期望以利今後獲得貌似更好的結果的行為） 在哪裡都有。但我剛回來中國工作，我不願意去想我的新的同事和下屬會在我上任伊始就和我玩這樣的“反向sandbagging”（先故意讓對方對形勢樂觀而使其在後來的實際情況中難堪）的遊戲，可眼前的一切又絕不是“巧合”可以解釋的。我決心要把這裡面的情況搞清楚。

為了避免驚動可能的相關者，我沒有用電話去叫，而是親自來到北京銷售的辦公區找張宇航。Paul見我直接來找他的下屬，感到有些詫異，告訴我張宇航帶着孫自立去見客戶了，剛離開不久，問我要不要叫他們回來。我說不必了，然後就問Paul關於這六個被取消掉的單子的情況。Paul告訴我在六月份上個財年結束前，John要求大家沖業績，不僅要代理商下庫存單，還要求直銷的銷售們代表客戶下“期貨單”，造成了一些銷售把銷售漏斗中的有些客戶已開始招標的機會讓中間商先下了訂單，並趕在6月30號前作為2008財年的業績先輸入了CRM系統，所以各級銷售經理和銷售都因此而掙到了2008財年的銷售佣金，大家皆大歡喜。至於後來有幾個項目樂波特沒有中標，John則特別通知所有銷售經理和商務部，讓那些訂單繼續留在CRM系統中，並強調從三亞開會後方可取消。Paul特別向我解釋說他自己曾對這樣的做法表示過懷疑，John索性就在上個財年的最後幾周直接接管了華北地區的直銷，所以Paul自己也就不清楚張宇航和孫自立的這六個取消訂單的下文。

我愕然了，我知道這已經絕非是簡單的普遍存在的銷售的“sandbagging”的行為，而是涉及到了職業操守。一旦真是這樣，即使區區93萬美元給樂波特一年五億美元的營業額造成的誤差不到千分之二，對於一個納斯達克的上市公司來說也是嚴重的，因為這不僅是數字的誤差，而且是已知的故意的行為造成的。想到公司可能已經把第四個財季的營業額包含在了整個2008財年的10-K報告中提交給納斯達克和美國證券交易委員會SEC，CEO傑瑞也已經公布了“Earnings Call”（業績發布會）的時間，我覺得我有責任向公司報告。

我沒有流露聲色，感謝了Paul給我的說明，並讓他把他剛才告訴我的事情作為補充內容寫在他先前給我的分析報告中重新發送給我。中午，我謝絕了Vivian一起去午餐的建議，從咖啡機上打了一杯雙份的特濃咖啡，回到我的“辦公室”。Paul的補充的郵件也到了，我要把所有的事情好好回顧一下。

想到自從方達克和John就中國改組和我到中國上任溝通過的幾周以來，我負責的華西和華北地區的銷售預期逆着汶川地震衝擊和全球經濟放緩的大勢而反向增高，到了新財年伊始的三亞會議時又突然下降，加上在三亞會議上我觀察到的John以及各位銷售經理的表現和那個John自行算在中國2008財年中的神秘的“天使大單”，還有今天發現的華北地區異常的訂單取消，一個我非常不願意去想但是唯一合乎邏輯的情景逐漸變得清晰起來。

北京的中午一點已是方達克所在的硅谷的晚上十點，但我感覺事情嚴重，還是撥通了方達克的手機……

（待續）

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