会议结束后的当晚，方达克、Jordan、和Jeff要一起飞往香港，Jason也要飞回台北，他们一行四人就先行去了三亚凤凰机场，余下的17人则聚在酒店后面紧邻沙滩的“草屋酒吧扒房（Cabana Bar & Grill）”品尝海鲜烧烤。

下午最后进行的New Manager Affiliation（新经理介入）看来效果不错，我的团队的成员和Vivian都主动地坐在我的桌子上，大家边吃喝边聊。话题自然从下午的“新经理介入”谈起，大家都反映这个方式新颖有效地快速建立起团队与新到任的经理之间的沟通，是大家从未见过的。Vivian是专业财务出身，之前在柯达和摩托罗拉做事业部的全国财务总监，来到乐波特后才开始兼管人事。她为人处事严肃严谨又真诚，她坦言自己没有受过专门的HR管理的训练，希望会后与我多交流学习。

邻桌的Fortune和Super看到我们桌上聊得热闹，也都端着餐盘和酒杯加入进来，Vivian就把我们下午的“新经理介入过程”介绍给他们俩。这引起了Fortune的兴趣，并说我应该在今天全体会议上做这个活动，那样大家就都有机会不仅向我提问，而且还可以见识一种新的方法。于是他又说到下午会上大家讨论解决渠道冲突时我带领大家分析的“重要性”和“急迫性”，说今天开会很有收获，学到了两种新的方法，还说他早就听说我做事情很专业，这次开会两天就见识了。他说得越来越兴奋，居然对着邻桌大喊：“John，以后应该请Sui经常来我们深圳办公室，给我们做‘professional’的培训。”John好像正在和Henry说着什么严肃的话题，听到Fortune的话，转过头来随便答了句“一定”，就又继续他和Henry的谈话。

当晚大家都喝得很尽兴，直到过了午夜才互道晚安。天亮后大家就要各自飞回自己的城市了，我和北京的Paul及成都的George都是早上的航班，于是约定一早一起去机场。最后John和我一起走回酒店，并在电梯里互相握手道别，说好大家今后互相支持，把中国的直销业务做上去。John的楼层先到了，他出电梯时又回头加了一句“Happy Independence Day”，我这才想起今天是美国独立日，而且John特地等到美国那边已经进入了7月4日才说。

乐波特全球各地的销售人员都会在每周结束后更新CRM系统中的销售漏斗里的案子，全球从一线销售直到方达克的各级团队在每周开始的前两天里通过逐级例会的形式完成在各自负责的销售团队中进行的销售漏斗审核（funnel review）和销售预测更新（forecast update）。这个乐波特独具特色的管理流程是自杰瑞接任CEO以来建立并已保持了十多年做法，使得公司从上到下对于每周、每月、每个季度的业务量保持准确的动态把握，也使得最高管理层能够即时地判断公司的营收状况，从而保证了几十年来乐波特在赢飞和德和仁两个巨人的夹缝中得以生存并成长。

我以前在乐波特带领全球无线通信行业销售团队时已经习惯了这样的做法，知道这种自下而上逐级的销售漏斗和案子的审理是乐波特全球销售团队每周的例行，中国一定也不会例外，就在7月5号星期六的早上和George及Paul一起前往三亚机场的路上告诉他们二位我打算在周一上午参加华北和华西地区的销售例会。不想Paul和 George却都告诉我他们已经很久没有与自己的团队开过这样的例会了，而且John也很少和地区经理们开例行的周会。他们看到我流露出惊讶，就解释说这些例会往往流于形式，有些浪费时间，只要销售们按时更新了CRM系统中的案子，他们各自每周都和所有的销售进行单独的销售漏斗审核（funnel review），还不如让销售们把周一早上的时间花在与客户沟通上。况且考虑到有人已经安排了下周的客户拜访或出差，现在通知周一开会恐怕人到不齐。

我告诉他们每周一上午的例会是全球销售团队的统一做法，我希望借此与我负责的全体人员沟通。但考虑到今天已经是周六，通知大家周一早上开会的确仓促，我就要求他们二人从再下一个周一开始恢复各自的地区例会。我要Paul把华北地区的例会定在早上9点，我可以在北京办公室现场参加，而我要George召集成都办公室人员并电话连线西安办事处在10点开始，我也就可以通过电话参加他的华西地区例会。George先表态说他一回到成都就会通知他的团队，Paul则有些勉强，但听到George的表态后也就表示照办。

我和Paul同是回北京，却是分乘不同的航班，这让我可以利用在飞机上的时间思考总结这几天会议上的观察与讨论。会议期间紧张而忙碌，许多的新面孔和新信息让我一下子目不暇接，现在正好可以静下心来，趁着记忆还新鲜的时候回顾会议的内容。我把这几天的笔记重新整理，加上新的体会一并输入电脑。我总的感受是大家的心态偏向悲观，都在强调客观环境中的不利因素。除了Fortune以外的其他人都鲜有积极地发现机会并提出方法，反而都把自己放在被动地承受经济形势，竞争状况和资源限制的影响的位置上，而没有想到甚至没有去想自己对周围环境的可能的影响。包括John和Jordan在内的所有人谈论的都是客观因素，没有人谈到我们自己的勤奋程度和工作质量对结果的改善，给我的总体印象是消极和无奈。我隐约体会到一些杰瑞所说的他感到中国团队总是表现得“hopeless，helpless，and always whining（无望、无助、且总在抱怨）” 的原因。

回到北京的第一件事就是看新的办公地点。北京办公室从代表处开始到成立中国分公司都一直在国贸，虽然看似有助于提高公司形象，但CBD一带高昂的租金和拥堵的交通使得方达克早就提醒John考虑搬到一个价格合适且离客户近一些的地方。同时为了落实作为新财年全球战略之一的增强技术支持的能力，北京办公室也需要一个更大的地方来扩充售后服务中心并容纳一个实验室，于是John把目标锁定在离北京主要高校和科研院所集中的中关村一带。总务主任Jennifer已经按图索骥，谈了几个价格合适的写字楼，计划于“十一”启租，花两三个月装修并开始变更中国分公司注册地址的手续，目标是2009年新年迁入新址。在三亚会议期间方达克和John都一致认为既然我将常驻在北京，我又对北京较为熟悉，就让我来决定。我在和Jennifer看过她已认为合适的几个地方后，最后和中关村的融科大厦签订了合同，待“十一”后开始装修，我就暂时先把老的国贸办公室里的会议室作为我的临时办公室。

一周后的周一，我按与Paul和George所约分别参加了华北和华西地区的销售例会，而且第一次开会就暴露出了问题。

通常来讲，销售漏斗中的所有销售机会的加权平均值就应该是销售团队的销售预期，但北京地区的销售预期却比加权平均值低了近一百万美元。我无法在一个小时的会上搞清楚这一百万美元的差距的出处，就责成Paul会后提供给我一个详细的报告，分析出这一百万美元分别出自哪些销售负责的哪些客户的哪些案子，并找出补救的方法。

在随后进行的华西地区的会上，销售预测与销售漏斗的加权平均值是吻合的，但是销售漏斗中的内容与我上周在系统中看到的或是之前方达克密送给我的都有出入。仔细看一下，发现所有主要的销售机会都基本一致，但销售机会所属的客户名字却有较大的变化。George当场给我的解释是一些项目由最终用户招标改为了系统集成商招标，所以客户单位也由最终用户改成了集成商。我对此表示理解，看到华西地区的销售预测没有下降，心里还是惦记着华北的一百万美元的差距，正好Paul的分析报告的邮件也来了，于是我就结束了华西的会议，赶紧打开了Paul的邮件……

Paul的解释清楚且直接：近一百万美元的差距是因为原先销售漏斗中的几个已经结下的即加权为100％的单子被移出了销售漏斗，这样销售预测就与销售漏斗的加权平均值吻合了。如此的操作是对的，但这不仅不会造成销售预测的下降，而且只会帮助提高销售预测的可信度。可下一个问题是结下的单子应该出现在CRM系统中，我现在却没法在系统中找到。我没有和 Paul打招呼，直接去找商务部负责华北地区订单处理的范晓红Cherry。虽然Cherry没有参加三亚的会议，但公司的改组已经由方达克通过邮件向全体中国团队通报，Cherry已经知道我的存在。我自报家门后不经寒暄，就径直要求她找出过去一个月内的所有华北地区的五万美元以上的购买合同。我刚刚研究过华北地区的销售漏斗和CRM系统中近一个月的所有的订单，记得每个已结下的单子和正在进行中的案子，很快就从Cherry找出的一摞合同中找出了那几个Paul说的已经转为100%的单子的合同：六个合同总价值约93万美元，都是北京的销售张宇航和他带的新销售孙自立的，并且每个合同上都盖着一个红色的印章 — “CANCELED” （已取消）！

我没有追问Cherry，而是回到我的“办公室”，进到CRM系统，按照合同中“甲方”的单位名称，终于找到了这六个曾被作为订单录入到系统，然后又被取消掉的合同。系统中显示的对于每个订单的历史记录让我感到意外：这些单子都是在六月份的最后一周输入到系统中，又无一例外地在7月7号，也就是一周前我从三亚开完会后第一天在北京上班的同一天内被取消掉的。

做了十几年的销售管理，见过中国和美国的形形色色的销售、代理商和客户，“sandbagging”（故意降低对方的期望以利今后获得貌似更好的结果的行为） 在哪里都有。但我刚回来中国工作，我不愿意去想我的新的同事和下属会在我上任伊始就和我玩这样的“反向sandbagging”（先故意让对方对形势乐观而使其在后来的实际情况中难堪）的游戏，可眼前的一切又绝不是“巧合”可以解释的。我决心要把这里面的情况搞清楚。

为了避免惊动可能的相关者，我没有用电话去叫，而是亲自来到北京销售的办公区找张宇航。Paul见我直接来找他的下属，感到有些诧异，告诉我张宇航带着孙自立去见客户了，刚离开不久，问我要不要叫他们回来。我说不必了，然后就问Paul关于这六个被取消掉的单子的情况。Paul告诉我在六月份上个财年结束前，John要求大家冲业绩，不仅要代理商下库存单，还要求直销的销售们代表客户下“期货单”，造成了一些销售把销售漏斗中的有些客户已开始招标的机会让中间商先下了订单，并赶在6月30号前作为2008财年的业绩先输入了CRM系统，所以各级销售经理和销售都因此而挣到了2008财年的销售佣金，大家皆大欢喜。至于后来有几个项目乐波特没有中标，John则特别通知所有销售经理和商务部，让那些订单继续留在CRM系统中，并强调从三亚开会后方可取消。Paul特别向我解释说他自己曾对这样的做法表示过怀疑，John索性就在上个财年的最后几周直接接管了华北地区的直销，所以Paul自己也就不清楚张宇航和孙自立的这六个取消订单的下文。

我愕然了，我知道这已经绝非是简单的普遍存在的销售的“sandbagging”的行为，而是涉及到了职业操守。一旦真是这样，即使区区93万美元给乐波特一年五亿美元的营业额造成的误差不到千分之二，对于一个纳斯达克的上市公司来说也是严重的，因为这不仅是数字的误差，而且是已知的故意的行为造成的。想到公司可能已经把第四个财季的营业额包含在了整个2008财年的10-K报告中提交给纳斯达克和美国证券交易委员会SEC，CEO杰瑞也已经公布了“Earnings Call”（业绩发布会）的时间，我觉得我有责任向公司报告。

我没有流露声色，感谢了Paul给我的说明，并让他把他刚才告诉我的事情作为补充内容写在他先前给我的分析报告中重新发送给我。中午，我谢绝了Vivian一起去午餐的建议，从咖啡机上打了一杯双份的特浓咖啡，回到我的“办公室”。Paul的补充的邮件也到了，我要把所有的事情好好回顾一下。

想到自从方达克和John就中国改组和我到中国上任沟通过的几周以来，我负责的华西和华北地区的销售预期逆着汶川地震冲击和全球经济放缓的大势而反向增高，到了新财年伊始的三亚会议时又突然下降，加上在三亚会议上我观察到的John以及各位销售经理的表现和那个John自行算在中国2008财年中的神秘的“天使大单”，还有今天发现的华北地区异常的订单取消，一个我非常不愿意去想但是唯一合乎逻辑的情景逐渐变得清晰起来。

北京的中午一点已是方达克所在的硅谷的晚上十点，但我感觉事情严重，还是拨通了方达克的手机……

（待续）

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