【版權所有，嚴禁轉載】當全中國還都沉浸在奧運會開幕的興奮中，周六一早我按照每天的習慣打開彭博社的網站Bloomberg.com，赫然看到一條可以震動全球電子行業的新聞：我們的老牌競爭對手德和仁公司被美國道瓊斯30的跨國工業巨頭商博集團（Dow 30’s Industrial Conglomerates: Schaumburg Group）以44億美元收購，成為商博旗下的100%的控股子公司，保留德和仁的品牌，保持目前管理架構並仍以現有的模式運作。

這時硅谷還在周五的下午，我本來正準備與方達克通話討論中國團隊的問題，這條新聞給了我一個最好的開始的話題。果然一向沉穩的方達克一接起我的電話就說：“哈，我正在等着有人給我來電話聊聊德和仁被收購的事呢，說說你的看法吧。”

我對商博公司不是很了解，但知道不同於大多數科技公司是由工程師或科學家創建的，商博是上世紀六十年代由美國兩個投資家以股票收購的幾個工業技術公司為基礎組成集團，然後歷經四十多年不斷的收購、剝離、重組，集團成長壯大到今天的規模，擁有六大業務群 ，並成為組成道瓊斯指數的30家巨頭公司之一。我坦率地告訴方達克我對商博的了解僅限於此，我不知道商博的核心競爭力是什麼，德和仁又可以怎樣在商博的平台上獲得更好的發展。

方達克說：“I’m sure you’ve heard of SMS, but don’t tell me it’s ‘short message service’”（你肯定聽說過SMS，但別告訴我那是手機短信服務）。

我一下想起來我的MBA課上曾經討論過的SMS是Schaumburg Management System既“商博管理系統”，是基於豐田的TQM全面質量管理和由摩托羅拉創立但被通用電氣發揚光大的6西格瑪（Six Sigma）延展出的一套效率管理方法（lean management system），這應該是商博之所以能夠把如此多樣化的幾十家子公司整合在其旗下，並使之成為一個歷經幾十年經濟變化而持續盈利，且給予股東穩定回報的增值機器的“核心競爭力”。但SMS的理念和方法已廣泛地被業界認可更適用於生產密集型的企業，卻如何能夠給德和仁這樣的技術密集型企業帶來效益和價值呢？方達克同意我的看法，並坦言他作為德和仁出身的人，也不能一下子理解此次收購對德和仁和商博雙方的利益共同點究竟在哪裡，尤其在現在大家都知道經濟步入調整期時還以如此高價收購，唯一的解釋是一向以傳統工業技術為主的商博集團希望以德和仁為灘頭陣地來登陸電子技術領域。

方達克也告訴我併購消息發布的第一時間，他就和傑瑞及樂波特博士討論過，傑瑞會和德和仁的CEO聯繫，樂波特博士也會給他的老對手也是老朋友的德和仁的創始人打電話，祝賀他們的同時也試探他們的想法。至於對我們儀器行業的影響和我們在樂波特的應對策略，我們需要逐步地觀察和研判，但是方達克和我都“一致同意”要在美國周一一早九點半紐約股市開盤時立刻搶購德和仁的股票……然後雙方會意地大笑。

笑過之後，方達克又提起奧運會，我知道他要借閒談奧運會來結束談話，我趕緊三言兩語搪塞過奧運會的話題，告訴他我打電話的另一個原因。我還是一貫的原則，在與老闆談我的決定而不是分析情況時，只談確信的事實和打算採取的行動，而不談任何猜測和假設。況且我也知道方達克的時間有限，所以我先不會提及成都的神秘客戶，詹駿的被邊緣化，或王金波王銀波兄弟檔，更不會提及“天使大單”等話題，這些至少在目前都是我自己的事情，與方達克無關。我就只接着我三周前通報他的中國發現的訂單造假問題說我打算做的處理，告訴他張宇航明白無誤且肆無忌憚地承認他不僅訂單造假，還行賄於客戶和集成商，我打算對他採取最嚴厲的紀律處理 — 解僱，以此來向全體中國團隊表明我們對任何違反商業道德規範的零容忍的態度和對職業操守的毫不妥協的堅持。

方達克聽完我說的，稍微沉默了一會兒，告訴我他認為只要事實清楚，他同意我的處理決定，只是在方法上他建議用儘可能緩和的方式，從而為工作順利交接贏得一些時間。我知道他真正擔心的是張宇航所負責的航天系統的客戶。我可以理解方達克作為外國人對中國的神秘的“關係”的忌憚甚至敬畏，特別是他出於作為上市公司負責全球銷售的副總裁對每個季度的營業額的至高的考量。

其實對於作為具體負責中國政府業務的我，航天系統的客戶的意義相對更大，我又何嘗未曾想過張宇航在他負責的那些航天院所多年建立起的聯繫，和他一旦被解聘後可能對客戶關係乃至對樂波特業務的影響。但是作為成長於此的北京人，我對關係的理解不單只是概念。我認為所謂“關係”有兩種：一種是經過長期的合作建立起的互信，久而形成一種穩固互惠的生態圈，這種關係是積極的開放的，只要有動力有能力，假以時日任何人都可以開發培養這樣的關係，這在中國美國都一樣；而另一種其實就是私人利益的綁定，這種關係的雙方都是“有奶便是娘”，隨時會隨着利益的變化而取捨，而且這樣的私利關係無論在哪裡都見不得陽光，利益的任何一方都不敢把它放在桌面上談。我相信張宇航的所謂關係就是這樣，而且他這樣的“坦誠”不僅肆無忌憚恐怕也是絕無僅有。即使在法律還相對不甚健全，腐敗現象還不僅限於個例的我的祖國，真正決定產品選擇的科研技術人員的大多數都是以產品性能和質量為上，最先看重的是品牌和其代表的價值。個別採購人員的私利因素可能在短期內的項目上造成一些阻力，但長期而言不僅不會對樂波特在航天系統的業務有影響，我們堅守原則的操作反而可以幫我們提升樂波特在客戶端的信譽。

我把我的看法告訴方達克，同時告訴他我打算繼續留用同是參與了訂單造假的孫自立，這樣做有幾個方面的好處：一方面他作為張宇航的“徒弟”在訂單造假中不是主要角色，相信我解僱張宇航可以對他起到教育和挽救的作用；另一方面我可以讓他接替張宇航在航天院所的業務中擔負主要責任，給他以快速成長的機會，讓他看到希望；也是充分利用他與跟張宇航“工作”時建立的客戶聯繫，為我們平穩接過航天系統的業務贏得緩衝的時間；同時還可以讓他作為非正式的溝通渠道，把我對張宇航處理的原因轉達給張宇航的那些互相“照應”的“哥們兒”，起到敲山震虎的作用，並可由此向航天院所的客戶表達樂波特的新的中國管理團隊對商業道德的至高無上的遵守。方達克略做沉吟後，表示他完全信任我的判斷並支持我的決定，同時還提醒我要Vivian聯繫公司在北京的法律顧問，請律師起草辭退函件以確保我們的操作完全符合中國勞動法的規範。

我謝過方達克的支持和建議後掛斷了電話，然後和已經起床的家人邊吃早餐邊談論着昨晚奧運會的開幕式。兒子說他在美國的朋友們也看了開幕式轉播，都羨慕他此時可以在北京。雖沒有親臨現場，但兒子向他的朋友們吹牛說我們住的公寓就在“鳥巢”旁邊，可以在陽台上看到天上的“大腳印”的煙花，讓他那些遠在美國根本對北京多大沒有任何概念的朋友們着實嫉妒了一番。正在這時，我的手機響起，是方達克又打過來。方達克說他想到我解僱張宇航將是樂波特在中國自建立以來第一次因違紀解僱員工，而且是在我上任僅一個多月的時間裡，為了表示支持並保證順利，他決定要親自來北京。他告訴我他本來也有計劃兩周后要去樂波特日本分公司，他可以先於去東京的前一周到北京，要我不要先急於處理張宇航，等他到後再辦，況且我這邊與律師協調也需要時間準備。我感謝過他的考慮的周全，並要他把確定後的行程給我，我好讓Jennifer給他安排酒店。

作為已入不惑之年的成熟的職業經理人，我在做工作的決定時，決不會摻雜個人感情因素，所有的決定都是基於理性的分析與判斷的選擇。但另一方面人也都是有情緒的，我的喜歡挑戰和競爭的性格讓我一想起我即將採取的行動就有一種莫名的興奮，這不僅是由於張宇航那充滿挑釁的態度，更是我對面前一場大戲即將開場的期待，我是這場大戲的一個主角，同時也是編劇和導演，解僱張宇航不過只是我開始登台後的第一次展露身段而已。我自從1998年開始做帶團隊的經理後，曾因為公司財務的原因遣散（lay-off）過十幾位下屬，那種場合下心裡更多的是對下屬的歉疚，特別是對一些共事多年並談得來的同事。但這將是第一次因為違紀而解僱員工，我把我所有對欺騙和腐敗的厭惡都集中在了張宇航身上，為他即將成為我在十幾年前的經理培訓中學到卻一直沒有機會實踐的解僱違紀員工方法的第一個實驗對象而遺憾。

方達克發來了他的行程，他沒有寫具體航班號，只是告訴我他將於周四到北京，周六離開去東京。我不打算告訴任何人方達克將要到訪，也就沒有通知Jennifer給他訂他通常來北京時住的中國大飯店，而是我自己給他訂了麗都飯店，這樣既方便他往返於首都機場，也可以讓我有更多的時間和他在一起。 

周一上午我和我的團隊照常開例會，討論案子和銷售預期。在和北京團隊開會時我對張宇航很客氣，表現出我對他說的話的重視，有時我插話問些關於案子的問題，無論他的答覆如何，我都不對他講的話做任何評論，也不進一步追問而只是謝謝他的回答。而他好像從上次和我談過話後感覺很好，在會上誇誇其談，還喧賓奪主地代Paul回答其他銷售的問題，Paul不明就裡明顯表現出不悅。反觀孫自立則表現沉默拘謹，難道是孫自立還沒有把我上周與他談話時對那些假訂單的認真的追究告訴他師傅，還是張宇航的自負讓他以為他的新老闆已被他擺平而沒有當回事？和北京的會議結束後，我問過張宇航和孫自立這周的日程，得知他們這周時間寬裕，我就告訴張宇航我對他那天提到的關於航天系統銷售管理的建議有興趣，約定他倆周五上午一起在辦公室討論航天院所的工作安排。張宇航立刻答應下來。

與George的華西團隊的例會結束後，我把華北和華西的銷售預期總體一看，銷售預期比上一周又有下降：銷售額在新財年第一季度的過去的前五周只完成了在三亞會議上已經下調了的季度目標的22%，不會再有天上掉餡餅的好事，在後面八周時間裡完成其餘的78%的銷售額肯定是天方夜譚。剩下的事情就是我怎樣與方達克溝通，來有理有據地調整公司對中國政府業務的期待，讓公司高層對中國業務和我上任第一個季度的工作有一個正確的判斷。我打算在明天方達克的亞太銷售總監例會上，把我對John的問題都開誠布公地放在桌面上，直截了當地向他提出來，讓方達克和我的同級的各國銷售總監們來客觀地了解和評判。

下午Vivian已幫我約好了律師談關於解僱張宇航的事情，我和Vivian一起來到在國貿後面嘉里中心的紹蔚天成律師事務所見到了我們的法律顧問高天成律師。高律師得知我有孫自立的簽字的關於假訂單的材料，有與孫自立談話的錄音，有張宇航親口對我說的話，有明顯偽造的客戶簽字的合同，認為張宇航違反他入職時簽字承諾遵守的商業道德和職業操守的證據充分確鑿，樂波特解除與他的勞動合同不需對解僱做補償。但是為了避免不必要的麻煩，高律師建議向他通知公司解僱他的決定和原因後，給他一個承認違反公司規定而辭職的選擇，以此來換取他立刻在離職協議上簽字，而他主動離職也不會給他找新工作帶來負面影響。高律師將會準備解僱通知和離職協議，並約好周五上午九點他來樂波特辦公室我們一起與張宇航談。高律師特別叮囑我和Vivian到時不要回答張宇航的任何問題，現場一切都交給他高律師處理。

周二上午十點在方達克的例會上，我先告訴他我今天需要較多的時間，希望把我負責的中國政府業務放到會議的最後再談。方達克於是讓日本總經理兼銷售總監松本峻（Matsumoto Takashi），韓國總經理兼銷售總監李炳柱（Lee Byeongjoo），印度銷售經理拉傑什（Rajesh Singh），東南亞銷售經理新加坡的陳俊豪先後匯報了各自地區的銷售預測，除了松本峻負責的日本僅下降5%外，其他地區都有兩位數的下降。為了保證網絡通話的質量，我們沒有用視頻會議，我看不到方達克的表情，但僅聽各個銷售經理的報告，我就可以想見方達克此時的臉色。這時只剩下我們三個大中華區的銷售總監了，負責分銷的梁傑棟Jordan看到這樣，先表態說雖然陸港台三地的十幾家一級代理商的情況都不樂觀，但他會要求他的三個銷售經理各自讓所管的代理商堅守財年之初的承諾，先把庫存訂單下過來，以解燃眉之急，至於庫存的消化售出則留待下個季度。接下來John表示他負責的華東華南製造業也不樂觀，按照前一天華南地區經理Fortune和華東地區經理Henry提交給他的銷售預測，製造業總體下降9%，但他認為Henry的銷售預測較為保守，他請方達克先按下降9%算，同時他再與Henry溝通，看上海是否可以有所提升。

輪到我談我負責的政府業務了，我沒有提及我到任之前的銷售預期，只是說我目前得到的信息前後不一，比較混亂，就以請教的口吻請John幫我回憶上個財年末的背景情況。John說中國的“十一五規劃”已經進入最後階段，許多政府投資項目都陸續開始實施，從2008年初北京和成都的銷售漏斗中的機會就開始增加，到六月底時的銷售漏斗中的銷售機會應該是樂波特在中國的政府業務歷史上最好的時候，雖然三亞會議時George和Paul的銷售預測都因地震和奧運會有所放緩，但項目都依然存在，遲早都要執行。我問到他過去與Paul和George關於銷售漏斗和銷售預測是如何溝通的，他講各位地區經理每周都會把更新的銷售預測發給他，他匯總後形成整個中國的銷售預測再提交給方達克。至於他如何判斷各位地區經理的銷售預測的準確性，John說他熟知每個地區經理的風格，基本上Fortune的預測比較激進，Henry的則偏於保守，而Paul和 George的案子大多是招標項目，時間上比較好把握，難點在於對競爭態勢的把握，一旦丟失給競爭對手則對總體影響較大。他這樣的回答等於告訴大家他對銷售預測的判斷沒有統一的標準，而是依據模糊的經驗來猜測。我進一步問他怎樣在每周的例會上與地區經理討論關鍵案子，他支吾着回答說他與每個地區經理都隨時保持充分的單獨溝通，這樣他也事實上告訴了所有人他已經有些時候沒有開過銷售例會了。

既然時機至此，我就告訴方達克我在北京和成都辦公室和團隊進行的“一對一”和每周一例會上發現的問題。主持會議的方達克的電腦屏幕是共享給所有與會人員的，我請方達克即時進入到CRM系統中打開成都蕭嘯和彭光輝的銷售漏斗並共享給大家，於是我們都看到了他們對於銷售案子的記載狀況。我特別指出他們對客戶信息了解的缺失造成銷售預測的誤差，同時也告訴方達克這是並非僅限於蕭嘯和彭光輝兩人的普遍現象。然後我問John是否了解銷售團隊對於案子的真實的掌握程度，他迴避了我的問題，說這是因為成都地區有些客戶出於保密需要不便提供詳細的客戶信息，北京地區的情況則不同，相信Paul的銷售們在CRM系統中對案子的記錄要具體準確得多。

John主動提起北京，正中我的下懷，我藉機請方達克進到CRM系統中張宇航的檔案中，並打開那個已經取消了的“肖處長”的案子，然後在屏幕上共享給大家。我問John是否知道知道這個案子，John遲疑了一下予以否認，我提醒他這樣的案子一共有六個，並且都是發生在7月7日，John無言以對。

這時方達克突然意識到了我在談及中國的那些假單子，那是他不想讓其他國家的銷售經理們知道的，他就趕緊一邊關閉了屏幕共享，一邊打斷了我對John的進一步追問說：“OK Sui，你那裡的情況我都知道，好在你發現了這些對人產生誤導的信息，原因以後再說，現在是回歸正軌的時候了，先告訴我你的可靠的銷售預測是多少。我要的是‘可靠的’，我不要你有任何勉強，我要的是你真實的判斷。”

我告訴方達克我的這個季度的銷售預測是210萬美元，與John在上個財年末預測的390萬美元相比有180萬美元的差距，其中93萬美元來自那六個被取消掉的假單子，另外的80多萬美元是因為銷售們濫用CRM系統導致的誤判。

我知道方達克這時候在計算，我也粗略一算亞太總體比財年第一周的銷售預期下降了百分之十三約500萬美元。我可以想見方達克的困難和壓力，但我現在無能為力，只是竊喜到目前為止我的溝通還算成功，讓方達克和我的眾位同僚都看到了中國的銷售預測並非真正的下降，而更多的是矯正之前錯誤的虛高。同時幸運的是，雖然我的180萬美元的差距是所有我的同僚中下降最多的，但由於整體大的經濟環境造成的各國銷售預期的“同步”下降，並沒有產生John期望造成的“斷崖”式下跌的效果。

過了一會兒，方達克說他知道美國和歐洲的銷售預期也不樂觀，他已經準備好了要建議傑瑞和CFO戴維斯給董事會吹風，好讓董事會不因本季度銷售額的大幅下跌太過意外。同時他要求我們各位銷售總監要嚴守今天已經下調的銷售預期的最後底線，並且作為他個人給我們的建議，教我們不要急於拋售樂波特股票，以顯示我們這些公司的中堅對於自己職責的堅守和對於公司長期的信心。然後他公布了他周三即將動身來亞洲的行程，並提醒松本峻他訪問東京的日程不變，只是要先來中國。John一聽馬上就問方達克在中國的計劃，方達克回答說：“你很快就會知道的。”

（待續）

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