【版權所有，嚴禁轉載】從硅谷告別了傑瑞和方達克，我回到西雅圖和家人過了個難得輕鬆的感恩節後，十一月三十號飛往北京。還在舊金山機場轉機的時候，我就陸續收到了各地區經理報上來的銷售預期：除了Fortune負責的華南和Super負責的分銷，其餘華東、華西、和華北三個區的銷售預測都有不同程度的下滑，總體上僅能夠支持本已下調的季度目標的30%，而即使能夠完成這樣的銷售預期，也將是樂波特在中國近三年來的最低的一個季度。

離開還不到兩周，北京的天氣就一下子從深秋轉入了嚴冬，十二月一號下午出了首都機場T3，迎接我的是徹骨的寒意。

回到中關村皇冠假日酒店後，我被前台告知直接上到二十層的行政酒廊去拿房卡，並且我長期留在禮賓部的兩個箱子也已經送到我的“新”房間了。原來是酒店新來的德國總經理彼得•瓦格納（Peter Wagner）看我是洲際集團的白金卡（後改為“至悅精英大使”）會員又是酒店的常租客人，就把占了整個二十層樓四分之一面積的總裁套房分隔出的一個小套房給我，他和她太太則住着另一個較大的套房，是我的“鄰居”。我請行政酒廊的Tracy向彼得轉達我的謝意後，進到我的套房，來不及欣賞各個房間，一眼看到有個單獨的書房，就趕緊進去坐下連上電腦 — 我要趁着下午下班前的時間給地區經理們分頭打電話，找出銷售預期下滑的原因並討論補救的方法。

我先打給上海的Henry，等振鈴聲響了五、六次還沒有人接，於是轉而打給北京的Paul。Paul正在去和客戶吃晚飯的路上，他給我解釋華北地區銷售預期下降是因為我在十月份北京的全國銷售會議上把我們對銷售業績的認定由訂單額改為了銷售額，考慮到臨近聖誕節時工廠的發貨能力和到貨後客戶付款的時間，認定銷售額會比拿到訂單有近乎一個月的滯後。他說得有道理，這也是我原先估計到的，所以我問他具體的訂單預期，他的回答猶豫且模糊，並藉口以他在開車，具體訂單細節都在電腦中，現在無法查證。銷售經理可以不記得每個案子的每個細節，但不記得一些近在幾周內就要結單且可以影響整個季度結果的大案子，這顯然是搪塞。我要Paul注意安全專心開車，然後就把電話打給了華西地區經理George。他告訴我華西地區的銷售預測下降的原因也與華北類似：他們已經按計劃拿到了所有十一月份的訂單，但因一個集成的項目的最終用戶的性質，需要先向美國商務部申請出口許可才可發貨，這通常需要一個月的時間，所以他沒有把這個單子算在本季度的銷售預期內。

我再打給Henry的時候，剛好過了下午六點，他的手機卻已經“關機”了。 

儘管Super守住了他的分銷的銷售預測，我還是要Super再試一試他的代理商們。Super電話上告訴我代理商的分銷產品的庫存量已經達到了創紀錄的水平，進一步壓貨無異於寅吃卯糧，但他建議我考慮把一些暫時無法結案的直銷的單子轉由代理商先下庫存單，待客戶採購時再從代理商的手中購買，從而為我贏得一些迴旋的時間。Super說的是幫我想辦法，但無非又是把直銷的單子轉到代理商名下從而提升他的業績，我當即明確地告訴他這樣的做法與張宇航在John的授意下做的事情是一樣的性質，我們絕不會甚至今後都不應該去想這樣做。同時為了鼓勵他所盡的努力，我建議找個時間進行我們自我到任幾個月來都還沒有機會進行的“一對一”的交流，正好他這周都在北京，我們就約好明天上午在北京辦公室會面。

兩周以前我剛剛與傑瑞碰過杯，做出了“don’t fuck up（不搞砸了）”的承諾，在沒有盡完所有的努力之前，我不能剛回到北京就降低中國的銷售預測。我最後撥通了Fortune的手機，向他通報了我們全國面臨的形勢，問他還有哪些單子可能在聖誕節前結案。Fortune說負責富士康的Jonathan還有一個案子，客戶堅持再要五個點的折扣，雙方一直僵持在那裡兩周了，他一直沒有向我提出折扣申請，倒不是因為再降價五個點可能會影響他的銷售額，而是他判定客戶資金沒有問題，採購人員多要折扣純粹是要向老闆展示自己的談判能力和在公司里體現自己的價值，所以他不想降價而在富士康的系統中留下低價的記錄，給今後的銷售帶來困難。同時Fortune提議我們可以以多贈送升級軟件的形式讓客戶的採購體現其工作業績，我們今後軟件升級時也不再涉及新的訂單，雙方都好操作，如果我能批准，他將明天親自給富士康的採購打電話。我讚賞Fortune的盡職的努力，告訴他我同意他的建議的同時也將把完成這個季度的銷售預期的寶押在他的身上，以此來增加他的壓力和責任感。

一路的旅行加上時差讓我倍感疲憊，我趕緊把維持着上個月給方達克的數字的中國銷售預期發給他後，再沒有精神下樓去餐廳吃晚餐，甚至不想去就在同一樓層的行政酒廊享用“歡樂時光”，於是吞下兩片Melatonin（一種純天然助眠藥）直接躺倒在床上。

時差和沒有吃晚餐的飢餓感讓我第二天很早就醒了，一直等行政酒廊早餐開始，我一邊吃早餐一邊瀏覽彭博社網站的新聞，看到近幾周來一路狂瀉的NASDAQ指數居然在昨天跌到了1500點，再看樂波特的股價，昨天竟然一度跌到了三美元的“垃圾股”的水平。業界的評論更是讓人心寒，市場觀察家們認為樂波特的資金鍊行將斷裂，新產品Nova的初始銷售遠不達預期，雖然其多項指標均為業界第一，但性能和售價都屬曲高和寡，即使今後Nova的銷售會提升，也是遠水解不了近渴，並接着暗示樂波特從納斯達克退市甚至申請破產保護都不會讓人感到意外。想到我剛剛在美國用一個以超越極限的目標和大刀闊斧的改革手段構成的方案從“協同”計劃中贏回了樂波特中國的存活，現在整個樂波特公司卻又面臨着生死的考驗，再想到我在中國也一降再降的銷售預期，我不知怎樣在兩個小時後的亞太例會上“面對”方達克和我的各國的同僚們。我感到應該在開會前先做些什麼，於是我撥通了日本總經理松本峻的手機。

70後的松本峻（Matsumoto Takashi）是大阪人，他大學一畢業就直接進了日本樂波特，由銷售做起後來成為關西地區經理。我以前還在樂波特負責無線通信行業的全球銷售時去東京拜訪摩托羅拉，每次都是由當時並不負責關東地區的松本陪同，實在是因為他在日本團隊中難能可貴的英語口語和他的非常國際化的行事風格，他也確實給我和日本客戶的交流以實質的幫助。隨後在五年前時任日本總經理的美國人與他的日本太太離婚而自己回了美國後，方達克把松本提升為日本總經理，他也因此把家搬到了東京。

松本接起我的電話，我們先進行過東方式的寒暄後，我問他日本的銷售預期怎樣。他用日本人特有的含蓄表示維持銷售預期很難，但他的團隊還在堅持着。我理解他的狀況和我差不多 — 儘管數字沒有下降，卻沒把握實現。他原本詫異於我這時的來電，聽到我問他關於銷售預期，他明白了我的用意，就說：“Sui-san，你還沒看到Chris-san（方達克）剛發的郵件吧，他說他有急事，今天的會不開了，讓我們把銷售預測都發給他，還讓Byeongjoo-san（韓國總經理李炳柱）協調我們亞太的兩台Nova樣機的調用。”

我謝過松本，打開電腦的郵箱看到了方達克幾分鐘前的郵件，其內容確實如松本所言，但我還看出了方達克發這個郵件時的倉促。憑我對方達克長期的觀察，他在給他的多個直接下屬發郵件時，輸進去的郵箱地址從來都是按照每個下屬的英文名字的字母排序的，所以下屬不會從中猜測到每個人在他心中的位置，而我也因此每次都排在幾個國家經理的最後。可在他剛發的這個郵件中，我卻排在了第一個，足見他寫郵件時沒有時間再去考慮順序，且這個通知發在開會前的一個多小時的時間，可想事發突然。我不知道在事發緊急時被他第一個想到的意義，但在季度的關鍵時刻臨時取消了討論銷售預期的會議，我就暫時不必在眾目睽睽之下答辯中國銷售預測的危險，讓我覺得輕鬆。既然傑瑞和方達克已經決定讓我打造新的中國樂波特，我倒寧願在新的基礎上重建，也不想在原有的廢墟上翻修，所以“廢墟”留下多少也就無所謂了。

從我們在三亞會議上第一次見面，雖然每周都有銷售經理例會，但現在終於有機會可以和全國分銷經理侯鐵軍Super單獨當面交流了，我很期待。樂波特在中關村融科大廈新租的辦公室的裝修已基本完工，還沒有最後驗收，我就還是趕到了國貿的老辦公室和Super會面。

Super原來是德和仁北方區的分銷經理，兩年前被John從德和仁挖來樂波特負責全國分銷。Super帶着德和仁依賴於品牌優勢建立的強勢思維，為樂波特制定的分銷戰略就是充分利用代理商的資金資源，保持代理商端的高庫存，讓代理商在資產變現的壓力下竭力完成銷售。這樣的策略對於品牌知名度高且分銷產品線完整的德和仁是合適的。代理商們為了勉強留在德和仁的分銷體系內，或不惜承擔長期占用資金的高庫存，或為了快速周轉而降價損失利潤，都只是為了在德和仁在中國的市場份額上分到一杯羹，也是為了能把公司的名字保留在德和仁的網站上。我從三亞會議上第一次了解Super的分銷策略，到後來每周例會上討論分銷的業務狀況，Super幾乎只是關注代理商的庫存壓貨的空間和解決代理商之間搶單的衝突，而對於每個代理商的銷售能力，代理商之間的配合，和最重要的市場端客戶需求的激發都鮮有興趣，這讓即使我這樣的做直銷出身的職業經理人僅憑常識也產生懷疑，我想利用這次時間充裕的“一對一”好好了解一下他的想法。

Super告訴我他的分銷理念深得自中國儀器行業公認的分銷鼻祖，德和仁八十年代初進入中國後中國的分銷業務創始人，也是他在德和仁時的直接老闆孫長江的真傳，把代理商視為工具，用得順手的就留下，否則就再換一個，反正市場上的代理商大多都對德和仁趨之若鶩。樂波特雖不具備德和仁的品牌優勢，但世界三強之一的產品也足以吸引代理商的追隨。反觀代理商們掌握的只有客戶資源，而客戶卻有着選擇代理商的權利。所以代理商能夠貢獻的也只有通過壓貨來向廠商表忠輸誠，然後再盡一切辦法讓客戶下單，於是就有了代理商的惡意降價，違規競爭，甚至不擇手段。

我請Super把自己放在代理商的位置上去想，如果他是一個代理商的老闆，在這種情況下他又會怎樣的考慮和抉擇，Super也就開始了我自從三亞會議以來就聽到的各種老生常談：產品不對路，價格不合適，代理商不專業，直、分銷不協調。我委婉地向Super分享了我面試曲凱旋Zack時聽他談到的更積極主動地介入到代理商的銷售活動中，幫助代理商解決困難，加上我自己相信的通過幫助代理商成功而激發代理商的內在積極性來提高銷售的思路。Super可能感覺到我對他的做法有所質疑，一下子進入了一種心理防衛狀態中，開始大談德和仁的孫長江在中國分銷行業的業績和聲望，以此來佐證他忠實地實踐他從孫長江那裡學來的經過德和仁檢驗的分銷管理方法的正確。

我心裡還要Super順利地完成他這個季度的銷售預期，不想在這個時候與他爭論而節外生枝，於是就借着他又提起直、分銷之間配合的問題時轉移話題，問到他沈志公司的於志強和瀋陽的直銷王金波King的合作。Super說既然我去過瀋陽也都見過了於志強和王金波，正好用他們之間的問題作例子：直銷不去創造銷售機會而是坐等代理商把案子做到幾近成熟時利用代表樂波特的正統名分和資源優勢去搶單子，或是暗中支持從自己親屬朋友的公司“走單”，自己在中間的好處不言自明。我請他說得具體些，他就直言不諱地說王金波的弟弟王銀波開個代理公司，專做他哥哥原先工作過的沈飛的生意，暗示其中免不了利益糾葛。我問他有否證據顯示其中的違規行為，Super說沒有證據但其中存在利益關係是自然的，還提到他之前曾多次向John反映他的懷疑，John就把他因“丟失”給King的單子而損失的銷售佣金在年末用獎金的形式進行了補償，他也就此作罷。

Super說的雖是一面之詞，卻又一次證實了我對團隊狀況的判斷，我心中暗自對這些同事個人和樂波特在中國失去的發展機會惋惜。但現在我再聽到這些已經見怪不怪，況且我心裡還有一個更宏大的“新樂波特”的“換血”計劃，這樣的個案是否有證據對我也就不再重要。出於鼓勵Super，我肯定了他的經驗和能力，然後結束了我們的一對一。隨即我請Vivian找獵頭公司的安迪給我安排與我上個月初次面試過的張明Steve和曲凱旋Zack在周末再次見面繼續我們的交流。

回到中關村的酒店，我看到方達克的又一個郵件，是發給全球所有向他匯報的直接下屬的，包括分別負責美洲和歐洲的銷售副總裁加上我們所有亞太的國家經理，通知我們大家準備參加他的一個全球緊急電話會議，時間定在北京時間當夜十二點。我這次回去一共在美國過了兩周，已經適應了美國的時間，所以再回到北京後時差反應嚴重，到了下半天就感到一波一波的倦意。我正好可以先睡一覺，半夜再起來開會。

（待續）

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