【版权所有，严禁转载】从硅谷告别了杰瑞和方达克，我回到西雅图和家人过了个难得轻松的感恩节后，十一月三十号飞往北京。还在旧金山机场转机的时候，我就陆续收到了各地区经理报上来的销售预期：除了Fortune负责的华南和Super负责的分销，其余华东、华西、和华北三个区的销售预测都有不同程度的下滑，总体上仅能够支持本已下调的季度目标的30%，而即使能够完成这样的销售预期，也将是乐波特在中国近三年来的最低的一个季度。

离开还不到两周，北京的天气就一下子从深秋转入了严冬，十二月一号下午出了首都机场T3，迎接我的是彻骨的寒意。

回到中关村皇冠假日酒店后，我被前台告知直接上到二十层的行政酒廊去拿房卡，并且我长期留在礼宾部的两个箱子也已经送到我的“新”房间了。原来是酒店新来的德国总经理彼得•瓦格纳（Peter Wagner）看我是洲际集团的白金卡（后改为“至悦精英大使”）会员又是酒店的常租客人，就把占了整个二十层楼四分之一面积的总裁套房分隔出的一个小套房给我，他和她太太则住着另一个较大的套房，是我的“邻居”。我请行政酒廊的Tracy向彼得转达我的谢意后，进到我的套房，来不及欣赏各个房间，一眼看到有个单独的书房，就赶紧进去坐下连上电脑 — 我要趁着下午下班前的时间给地区经理们分头打电话，找出销售预期下滑的原因并讨论补救的方法。

我先打给上海的Henry，等振铃声响了五、六次还没有人接，于是转而打给北京的Paul。Paul正在去和客户吃晚饭的路上，他给我解释华北地区销售预期下降是因为我在十月份北京的全国销售会议上把我们对销售业绩的认定由订单额改为了销售额，考虑到临近圣诞节时工厂的发货能力和到货后客户付款的时间，认定销售额会比拿到订单有近乎一个月的滞后。他说得有道理，这也是我原先估计到的，所以我问他具体的订单预期，他的回答犹豫且模糊，并借口以他在开车，具体订单细节都在电脑中，现在无法查证。销售经理可以不记得每个案子的每个细节，但不记得一些近在几周内就要结单且可以影响整个季度结果的大案子，这显然是搪塞。我要Paul注意安全专心开车，然后就把电话打给了华西地区经理George。他告诉我华西地区的销售预测下降的原因也与华北类似：他们已经按计划拿到了所有十一月份的订单，但因一个集成的项目的最终用户的性质，需要先向美国商务部申请出口许可才可发货，这通常需要一个月的时间，所以他没有把这个单子算在本季度的销售预期内。

我再打给Henry的时候，刚好过了下午六点，他的手机却已经“关机”了。 

尽管Super守住了他的分销的销售预测，我还是要Super再试一试他的代理商们。Super电话上告诉我代理商的分销产品的库存量已经达到了创纪录的水平，进一步压货无异于寅吃卯粮，但他建议我考虑把一些暂时无法结案的直销的单子转由代理商先下库存单，待客户采购时再从代理商的手中购买，从而为我赢得一些回旋的时间。Super说的是帮我想办法，但无非又是把直销的单子转到代理商名下从而提升他的业绩，我当即明确地告诉他这样的做法与张宇航在John的授意下做的事情是一样的性质，我们绝不会甚至今后都不应该去想这样做。同时为了鼓励他所尽的努力，我建议找个时间进行我们自我到任几个月来都还没有机会进行的“一对一”的交流，正好他这周都在北京，我们就约好明天上午在北京办公室会面。

两周以前我刚刚与杰瑞碰过杯，做出了“don’t fuck up（不搞砸了）”的承诺，在没有尽完所有的努力之前，我不能刚回到北京就降低中国的销售预测。我最后拨通了Fortune的手机，向他通报了我们全国面临的形势，问他还有哪些单子可能在圣诞节前结案。Fortune说负责富士康的Jonathan还有一个案子，客户坚持再要五个点的折扣，双方一直僵持在那里两周了，他一直没有向我提出折扣申请，倒不是因为再降价五个点可能会影响他的销售额，而是他判定客户资金没有问题，采购人员多要折扣纯粹是要向老板展示自己的谈判能力和在公司里体现自己的价值，所以他不想降价而在富士康的系统中留下低价的记录，给今后的销售带来困难。同时Fortune提议我们可以以多赠送升级软件的形式让客户的采购体现其工作业绩，我们今后软件升级时也不再涉及新的订单，双方都好操作，如果我能批准，他将明天亲自给富士康的采购打电话。我赞赏Fortune的尽职的努力，告诉他我同意他的建议的同时也将把完成这个季度的销售预期的宝押在他的身上，以此来增加他的压力和责任感。

一路的旅行加上时差让我倍感疲惫，我赶紧把维持着上个月给方达克的数字的中国销售预期发给他后，再没有精神下楼去餐厅吃晚餐，甚至不想去就在同一楼层的行政酒廊享用“欢乐时光”，于是吞下两片Melatonin（一种纯天然助眠药）直接躺倒在床上。

时差和没有吃晚餐的饥饿感让我第二天很早就醒了，一直等行政酒廊早餐开始，我一边吃早餐一边浏览彭博社网站的新闻，看到近几周来一路狂泻的NASDAQ指数居然在昨天跌到了1500点，再看乐波特的股价，昨天竟然一度跌到了三美元的“垃圾股”的水平。业界的评论更是让人心寒，市场观察家们认为乐波特的资金链行将断裂，新产品Nova的初始销售远不达预期，虽然其多项指标均为业界第一，但性能和售价都属曲高和寡，即使今后Nova的销售会提升，也是远水解不了近渴，并接着暗示乐波特从纳斯达克退市甚至申请破产保护都不会让人感到意外。想到我刚刚在美国用一个以超越极限的目标和大刀阔斧的改革手段构成的方案从“协同”计划中赢回了乐波特中国的存活，现在整个乐波特公司却又面临着生死的考验，再想到我在中国也一降再降的销售预期，我不知怎样在两个小时后的亚太例会上“面对”方达克和我的各国的同僚们。我感到应该在开会前先做些什么，于是我拨通了日本总经理松本峻的手机。

70后的松本峻（Matsumoto Takashi）是大阪人，他大学一毕业就直接进了日本乐波特，由销售做起后来成为关西地区经理。我以前还在乐波特负责无线通信行业的全球销售时去东京拜访摩托罗拉，每次都是由当时并不负责关东地区的松本陪同，实在是因为他在日本团队中难能可贵的英语口语和他的非常国际化的行事风格，他也确实给我和日本客户的交流以实质的帮助。随后在五年前时任日本总经理的美国人与他的日本太太离婚而自己回了美国后，方达克把松本提升为日本总经理，他也因此把家搬到了东京。

松本接起我的电话，我们先进行过东方式的寒暄后，我问他日本的销售预期怎样。他用日本人特有的含蓄表示维持销售预期很难，但他的团队还在坚持着。我理解他的状况和我差不多 — 尽管数字没有下降，却没把握实现。他原本诧异于我这时的来电，听到我问他关于销售预期，他明白了我的用意，就说：“Sui-san，你还没看到Chris-san（方达克）刚发的邮件吧，他说他有急事，今天的会不开了，让我们把销售预测都发给他，还让Byeongjoo-san（韩国总经理李炳柱）协调我们亚太的两台Nova样机的调用。”

我谢过松本，打开电脑的邮箱看到了方达克几分钟前的邮件，其内容确实如松本所言，但我还看出了方达克发这个邮件时的仓促。凭我对方达克长期的观察，他在给他的多个直接下属发邮件时，输进去的邮箱地址从来都是按照每个下属的英文名字的字母排序的，所以下属不会从中猜测到每个人在他心中的位置，而我也因此每次都排在几个国家经理的最后。可在他刚发的这个邮件中，我却排在了第一个，足见他写邮件时没有时间再去考虑顺序，且这个通知发在开会前的一个多小时的时间，可想事发突然。我不知道在事发紧急时被他第一个想到的意义，但在季度的关键时刻临时取消了讨论销售预期的会议，我就暂时不必在众目睽睽之下答辩中国销售预测的危险，让我觉得轻松。既然杰瑞和方达克已经决定让我打造新的中国乐波特，我倒宁愿在新的基础上重建，也不想在原有的废墟上翻修，所以“废墟”留下多少也就无所谓了。

从我们在三亚会议上第一次见面，虽然每周都有销售经理例会，但现在终于有机会可以和全国分销经理侯铁军Super单独当面交流了，我很期待。乐波特在中关村融科大厦新租的办公室的装修已基本完工，还没有最后验收，我就还是赶到了国贸的老办公室和Super会面。

Super原来是德和仁北方区的分销经理，两年前被John从德和仁挖来乐波特负责全国分销。Super带着德和仁依赖于品牌优势建立的强势思维，为乐波特制定的分销战略就是充分利用代理商的资金资源，保持代理商端的高库存，让代理商在资产变现的压力下竭力完成销售。这样的策略对于品牌知名度高且分销产品线完整的德和仁是合适的。代理商们为了勉强留在德和仁的分销体系内，或不惜承担长期占用资金的高库存，或为了快速周转而降价损失利润，都只是为了在德和仁在中国的市场份额上分到一杯羹，也是为了能把公司的名字保留在德和仁的网站上。我从三亚会议上第一次了解Super的分销策略，到后来每周例会上讨论分销的业务状况，Super几乎只是关注代理商的库存压货的空间和解决代理商之间抢单的冲突，而对于每个代理商的销售能力，代理商之间的配合，和最重要的市场端客户需求的激发都鲜有兴趣，这让即使我这样的做直销出身的职业经理人仅凭常识也产生怀疑，我想利用这次时间充裕的“一对一”好好了解一下他的想法。

Super告诉我他的分销理念深得自中国仪器行业公认的分销鼻祖，德和仁八十年代初进入中国后中国的分销业务创始人，也是他在德和仁时的直接老板孙长江的真传，把代理商视为工具，用得顺手的就留下，否则就再换一个，反正市场上的代理商大多都对德和仁趋之若鹜。乐波特虽不具备德和仁的品牌优势，但世界三强之一的产品也足以吸引代理商的追随。反观代理商们掌握的只有客户资源，而客户却有着选择代理商的权利。所以代理商能够贡献的也只有通过压货来向厂商表忠输诚，然后再尽一切办法让客户下单，于是就有了代理商的恶意降价，违规竞争，甚至不择手段。

我请Super把自己放在代理商的位置上去想，如果他是一个代理商的老板，在这种情况下他又会怎样的考虑和抉择，Super也就开始了我自从三亚会议以来就听到的各种老生常谈：产品不对路，价格不合适，代理商不专业，直、分销不协调。我委婉地向Super分享了我面试曲凯旋Zack时听他谈到的更积极主动地介入到代理商的销售活动中，帮助代理商解决困难，加上我自己相信的通过帮助代理商成功而激发代理商的内在积极性来提高销售的思路。Super可能感觉到我对他的做法有所质疑，一下子进入了一种心理防卫状态中，开始大谈德和仁的孙长江在中国分销行业的业绩和声望，以此来佐证他忠实地实践他从孙长江那里学来的经过德和仁检验的分销管理方法的正确。

我心里还要Super顺利地完成他这个季度的销售预期，不想在这个时候与他争论而节外生枝，于是就借着他又提起直、分销之间配合的问题时转移话题，问到他沈志公司的于志强和沈阳的直销王金波King的合作。Super说既然我去过沈阳也都见过了于志强和王金波，正好用他们之间的问题作例子：直销不去创造销售机会而是坐等代理商把案子做到几近成熟时利用代表乐波特的正统名分和资源优势去抢单子，或是暗中支持从自己亲属朋友的公司“走单”，自己在中间的好处不言自明。我请他说得具体些，他就直言不讳地说王金波的弟弟王银波开个代理公司，专做他哥哥原先工作过的沈飞的生意，暗示其中免不了利益纠葛。我问他有否证据显示其中的违规行为，Super说没有证据但其中存在利益关系是自然的，还提到他之前曾多次向John反映他的怀疑，John就把他因“丢失”给King的单子而损失的销售佣金在年末用奖金的形式进行了补偿，他也就此作罢。

Super说的虽是一面之词，却又一次证实了我对团队状况的判断，我心中暗自对这些同事个人和乐波特在中国失去的发展机会惋惜。但现在我再听到这些已经见怪不怪，况且我心里还有一个更宏大的“新乐波特”的“换血”计划，这样的个案是否有证据对我也就不再重要。出于鼓励Super，我肯定了他的经验和能力，然后结束了我们的一对一。随即我请Vivian找猎头公司的安迪给我安排与我上个月初次面试过的张明Steve和曲凯旋Zack在周末再次见面继续我们的交流。

回到中关村的酒店，我看到方达克的又一个邮件，是发给全球所有向他汇报的直接下属的，包括分别负责美洲和欧洲的销售副总裁加上我们所有亚太的国家经理，通知我们大家准备参加他的一个全球紧急电话会议，时间定在北京时间当夜十二点。我这次回去一共在美国过了两周，已经适应了美国的时间，所以再回到北京后时差反应严重，到了下半天就感到一波一波的倦意。我正好可以先睡一觉，半夜再起来开会。

（待续）

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