【版權所有，嚴禁轉載】北京時間夜裡十二點，方達克召開了全球銷售團隊的高級經理會。可能是考慮到他直接負責亞太的雙重身份，方達克實際邀請參加的人比他原來計劃的他的所有直接下屬多加了北美幾個大區的經理和歐洲的幾個國家經理，所以總共有近二十人參加。其時正值美國的上午和歐洲的下午，都是熱鬧的時候，可以聽到線上背景噪聲嘈雜，方達克只好先把所有的人都靜了音，只聽他向大家宣布關於公司的狀況和決定。

在全球經濟危機降臨之際，樂波特全球銷售不振，融資無果，股價大跌，現金流僅夠維持幾個月的，可謂內憂外患同時而至。公司董事會和傑瑞決定全體員工減薪10%，把我們國家總經理和地區副總裁的降薪幅度增加到20%，而把公司最高管理層包括方達克在內的十個人的降薪幅度擴大到30%。雖然人員降薪動作本身能為公司節省的錢十分有限，但可以給市場看到公司採取的措施，以期穩定股價從而有助於傑瑞和戴維斯的融資的努力。方達克通告到這裡，停下來問大家有什麼問題，他同時取消了靜音模式，好讓大家提問，但電話中卻安靜異常。顯然大家都在考慮公司的情況和減薪的決定對自己和自己的團隊的影響。然後方達克又使用了他慣常的套路，先向你當頭潑一盆冷水後再拍拍你的肩膀。他接着說也有兩條好消息：其一是傑瑞和戴維斯的融資努力雖暫時無果，卻看到些希望，有一個銀行和一個私募基金表現出興趣，但他們現在還沒有答應是想再拖一下以便壓低樂波特的要求；其二是為了鼓勵公司的骨幹力量的忠誠與士氣，公司將給部分員工以股票期權換取大家對公司的至少兩年的服務的承諾，在電話上的所有人都有，具體細節將由方達克和戴維斯向每個人單獨通知，同時方達克要我們按照他將提供的一個原則建議各自團隊的獲得股權的員工名單和股數。

關於這兩條“好消息”中的第一條，我們都知道在沒有實際結果前一切都只是“前景”，它其實是配合第二條的，顯然公司意識到穩定住我們這些中堅和各自團隊中的骨幹是當務之急。樂波特的股價正值歷史上的低谷，所以公司此舉的時機正好，可以用極其微弱的代價給員工以最大的獲利空間，從而取得對員工最大的激勵效果。

會後我請方達克留在線上，向他提出兩個建議：一個是現在我的家人既已不住在北京，所以公司給我從首汽長租的那輛別克GL-8商務車基本用不上，司機李凱除了接送我上下班或去機場外的大多數時間都不是在開車而是在給北京辦公室打雜，我要把車和司機退還給首汽以給公司降低些成本；二是既然我的“新樂波特”計劃已經包含了大幅度的人員調整，我打算把我在中國可以調配的股票期權中的一部分用於激勵我將繼續留用的關鍵員工，而另一部分則作為入職獎勵留給我今後一兩個季度內準備錄用的新員工，這樣在談工資時可以更靈活或許不必完全滿足對方的要求，可以節省長期的費用。方達克對第一條建議表示同意並讚賞，對於第二條，他認為原則上可行，但技術操作上他要與CFO戴維斯確認後再作答覆。

第二天早上我通知Vivian終止與首汽的租賃合同，並特別請她為我先墊付給李凱兩千元現金作為我個人對他為我服務的謝意，我在見面時再還給她。Vivian答應我去照辦後告訴我公司的註冊地址和法人代表變更手續已經完成，樂波特的CIO首席信息官艾瑞克•麥克唐納現在正式成為樂波特中國公司的法人代表。同時她還告訴我新的北京辦公室也裝修完畢，我們當即約好明天下午一起去看一看，以便總務部完成最後驗收。另外她也與獵頭公司的安迪聯繫過，並安排好我對Steve和Zack在周末在我的酒店進行進一步的面試。

融科大廈地處北四環邊上中關村科技園的核心地段，樂波特中國新的辦公室占據了十二層西北角的六個單位的一千二百平米的位置，其中隔出了中間向北的四百平米作為維修中心和實驗室，和一個大約二百平米的大會議室，在靠西端一排向北的臨窗隔出了四個獨立辦公室，入口處則是一個寬敞的接待區，中間是公共辦公區，一個小會議室和IT機房及休息間。總務主任Jennifer帶着我和Vivian還有維修部經理段新峰Frank在裝修公司項目經理和大廈物業經理的陪同下看過了整個辦公室。Jennifer特別告訴我在最西北角的兩面都有落地窗可以近觀我的母校遠眺頤和園玉泉山的最大的辦公室將是我的總經理室，而在北面一排另一頭的一個較大的辦公室位置私密，正好適合Vivian處理財務和人事。Jennifer又問我中間兩個小一些的辦公室是否給在北京的兩個銷售經理Paul和Super。我心裡想着“新樂波特”計劃可能伴隨的人事調整，況且Paul和Super現在在國貿也沒有獨立辦公室，就未置可否。Vivian知道獨立辦公室表示着在公司里的責任和位置，是個敏感的事情，看我不說話知道我還有其他考慮，就告訴Jennifer先給這兩個辦公室配標準辦公桌，以後再行分配。Frank向裝修公司的項目經理提出維修中心和實驗室的配電還要做一些小的修改，項目經理承諾在兩天內可以完成，於是大家決定從下周開始逐漸搬家，年底之前從國貿完全搬到中關村。

周末在我住的酒店的行政酒廊我再一次見到了Steve，他穿着一身深色的西裝一如前一次見面時的莊重和精幹，只是領帶換成了深藍色更顯成熟。第二次見面，雙方都少了客套和拘謹，多了分自然和放鬆。作為美國上市公司的職業經理人，我即使在中國也恪守着在美國面試時的規則，不去提起任何關於候選人個人和家庭，宗教信仰，政治理念等話題，所以我在開始正式話題前的閒聊中問Steve平時周末都做些什麼。Steve似乎理解我想了解什麼，借着回答我他如果不出差時周末早上都用於他和他太太共同的羽毛球的愛好，並順勢提起他太太也是從事電子行業的外資企業的項目經理，他們都還處在職場發展階段，也沒有孩子，等於是自然地告訴我他可以完全把精力都投入到新的工作中而不必擔心家庭的拖累。

我們啜飲着各自叫好的咖啡和普洱，開始繼續我們上次的談話。Steve告訴我他仔細想過我談到的樂波特在中國的現狀和我要提升中國團隊士氣的想法，很贊同我對樂波特在中國有着相當的成長空間的判斷，並認為他自己如果能在這個時候加入我的團隊，可以幫我提升樂波特在航空航天系統中的業務，從而與公司共同成長。他還特別告訴我他在與客戶的接觸中聽到工程師尤其是那些與國外有過交流的高級技術人員對樂波特的產品相當認可，他也通過他的關係聽到幾個航天院所的工程師們對張宇航串通個別代理商和採購壓制篡改最終用戶的要求而獲得私利的抱怨，和對樂波特處理張宇航的讚許，表達了他如果接手航天系統業務將可以做得更好的能力和決心。我問到他一些具體的銷售方法和其中的一些關鍵因素，Steve說他認為發掘客戶的真實需求，並讓客戶看到樂波特的產品和服務可以為客戶帶來價值並滿足客戶的需求是所有銷售的關鍵，但需要特別注意的是“客戶”不僅是一個單位，而是一個個具體的人，而且每個人因為在工作中各自的角色和地位，他們的需求因人而異且因時而變，要動態地把握甚至要引導“決策機構DMU”（Decision Making Unit）中每個“關鍵決策人KDM”（Key Decision Maker）的需求，從而把樂波特的價值信息詮釋給每個人。 

聽到Steve用到Miller-Heiman的“戰略銷售”（Strategic Selling）中的方法我已經感到驚喜，而聽到他同時用中英文說出DMU和KDM的定義，從而既顯示了他可能接受過戰略銷售的正規訓練又避免了萬一因我不熟悉這些詞彙而產生的尷尬，我暗自讚許他的精確和細緻。我藉機讓他談談他對Miller-Heiman銷售體系中的另一套方法“概念銷售”（Conceptual Selling）的看法，他坦誠地告訴我他只是聽說過“概念銷售”是一套與“戰略銷售”相輔相成的方法，“戰略銷售”着重於案子的分析和行動決策，而“概念銷售”則側重於面對具體客戶時的銷售溝通。他這時適時地問我哪裡可以買到“概念銷售”的原版書，因為Miller-Heiman的包括“戰略銷售”，“概念銷售”和“大客戶管理”的三個銷售體系的書在國內無論中英文還都買不到。這是個聰明的問題，借着我們所談的話題自然地試探我對他的態度甚至下一步的行動。我其實已經知道我和Steve的更多的交流乃至長期的合作必將開始，我甚至隱約地看到了他將在樂波特具有的廣闊的發展前景，我就自然地接過了他的試探，答應會從美國帶一本“概念銷售”送給他，等於是認可了我們不久還會再次見面。

既然如此，我也就要看一看他帶團隊的潛力，就把話題轉到了他與他在西安帶的“徒弟”的互動上。Steve告訴我他從自己做和教人做的不同之間的學習和轉換，體會到激發徒弟的做好事情的內在願望，並適時給徒弟指點和幫助要比直接介入到徒弟的每一個具體動作中更有效。說到這裡，他又提到我們上次談到的人才成功的關鍵因素的ASK模型，這樣就把我們這些共享的理念自然地聯繫到了一起，增強了我對他的認可和接受。我相信人的行為是具有長期的穩定性的，候選人在我面前的表現也基本上反映了他在面對客戶時的表現，Steve既然可以如此自然地讓我接受他，他與客戶的互動也應該是這樣的模式。我接着問他如何處理原則理念和現實結果之間的矛盾，如何看待張宇航的行為和公司對他採取的決定。Steve的回答是“行方志圓”，既在做事情時要行為規矩堅守原則，而思維上要保持開放和包容，並告訴我他聽說業界對我解僱張宇航的評價和由此而獲得的他的尊敬。

一上午的時間很快就過去了，告別時我告訴Steve如果安迪問到他我們的談話感受他當如實相告，但我們下一步的交流安排可以我們直接聯繫。我們彼此都知道這意味着什麼。儘管我不相信“巧合”，但在大千世界和職場生涯中遇到合適的合作夥伴並有機會一起做出一些成就的確是一種機緣，更是一種幸運。這中間除了雙方的需求的互補，觀念的契合，人格的彼此欣賞和溝通的合拍，最重要的就是時機。

下午一點我在皇冠酒店的行政酒廊又一次見到了Zack。簡單地寒暄過後我問他我們上次交流後他的想法，他卻先告訴我一個他的個人“小成就” — 他成功地戒煙了。他還感謝我在其中的作用。看着我疑惑的表情，Zack解釋說他上次與我談話後被我要為樂波特在中國取得成功的願望所激勵，希望加入到我的團隊中共創一番業績，但他也意識到我目前最急需的是直銷人才，而他能夠對樂波特業務做貢獻的優勢卻是分銷管理，所以他估計我暫不會進一步探討他加入樂波特做直銷的可能，卻非常期待在適當的時機他能夠幫助我改進分銷。為了保持這份期待，他想到了耐心的堅持並用一個具體的方法來激勵自己，回去就決定戒煙並堅持幾個星期至今。儘管Zack的說法聽着有些牽強，但戒煙總是好事，而且我還是從中體會到了他堅定加入樂波特的願望。

帶着我和Super一對一交流後對Super的分銷管理策略的懷疑，我想認真聽一下Zack的見解。我告訴Zack我對他上次與我分享的分銷理念有興趣，希望深入探討。Zack拿出一頁他事先打印好的分銷架構圖放在我面前，向我說明他基於對樂波特產品的理解而建議的樂波特分銷網絡結構和管理流程，並特別指出與Super的現行管理模式的區別和優劣。

電子儀器是一個小圈子，各個層級上稍微資深一些的人士彼此都有所耳聞。Zack知道Super是儀器界的分銷鼻祖孫長江的親傳弟子，也尊敬孫長江在德和仁總結出的分銷理論，但他卻不盡認同Super用德和仁的管理模式來管理樂波特分銷。Zack強調樂波特不具備德和仁的品牌優勢，對代理商不能用“要求”而要用“服務”的心態管理，所有的渠道架構和分銷策略都要集中在如何幫代理商通過銷售樂波特產品取得成功，而不是強勢地占用代理商的資金資源通過壓庫存來實現增長。我知道Zack說的是對的，也相信他可以幫我提升樂波特的分銷，只是我心中裝着一個宏大的“新樂波特”計劃，我必須要分清輕重緩急，要保證在進行必要的人事調整的同時維持可以說得過去的銷售水平，尤其是涉及到一些關鍵崗位時，任何貿然的大動作都可能導致“fuck up （砸了）”的結果。

我誠懇地告訴Zack我欣賞與他的交流，相信他在樂波特里有施展和發揮的空間，但我要先集中注意加強直銷的能力，待把直銷穩定後再騰出手來改進分銷，並且保證當我開始加強分銷時一定在第一時間與他聯繫。Zack對我面臨的狀況表示理解，並強調他也很享受與我的交流，無論結果如何他都願意我們今後作為職場中的朋友保持這種交流。我欣然接受了他的建議，還邀請他到“領英”上加我為聯繫人。

我沒有預想到許多事情的發生要快得多，而且是以出乎意料的方式……

（待續）

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