【版权所有，严禁转载】北京时间夜里十二点，方达克召开了全球销售团队的高级经理会。可能是考虑到他直接负责亚太的双重身份，方达克实际邀请参加的人比他原来计划的他的所有直接下属多加了北美几个大区的经理和欧洲的几个国家经理，所以总共有近二十人参加。其时正值美国的上午和欧洲的下午，都是热闹的时候，可以听到线上背景噪声嘈杂，方达克只好先把所有的人都静了音，只听他向大家宣布关于公司的状况和决定。

在全球经济危机降临之际，乐波特全球销售不振，融资无果，股价大跌，现金流仅够维持几个月的，可谓内忧外患同时而至。公司董事会和杰瑞决定全体员工减薪10%，把我们国家总经理和地区副总裁的降薪幅度增加到20%，而把公司最高管理层包括方达克在内的十个人的降薪幅度扩大到30%。虽然人员降薪动作本身能为公司节省的钱十分有限，但可以给市场看到公司采取的措施，以期稳定股价从而有助于杰瑞和戴维斯的融资的努力。方达克通告到这里，停下来问大家有什么问题，他同时取消了静音模式，好让大家提问，但电话中却安静异常。显然大家都在考虑公司的情况和减薪的决定对自己和自己的团队的影响。然后方达克又使用了他惯常的套路，先向你当头泼一盆冷水后再拍拍你的肩膀。他接着说也有两条好消息：其一是杰瑞和戴维斯的融资努力虽暂时无果，却看到些希望，有一个银行和一个私募基金表现出兴趣，但他们现在还没有答应是想再拖一下以便压低乐波特的要求；其二是为了鼓励公司的骨干力量的忠诚与士气，公司将给部分员工以股票期权换取大家对公司的至少两年的服务的承诺，在电话上的所有人都有，具体细节将由方达克和戴维斯向每个人单独通知，同时方达克要我们按照他将提供的一个原则建议各自团队的获得股权的员工名单和股数。

关于这两条“好消息”中的第一条，我们都知道在没有实际结果前一切都只是“前景”，它其实是配合第二条的，显然公司意识到稳定住我们这些中坚和各自团队中的骨干是当务之急。乐波特的股价正值历史上的低谷，所以公司此举的时机正好，可以用极其微弱的代价给员工以最大的获利空间，从而取得对员工最大的激励效果。

会后我请方达克留在线上，向他提出两个建议：一个是现在我的家人既已不住在北京，所以公司给我从首汽长租的那辆别克GL-8商务车基本用不上，司机李凯除了接送我上下班或去机场外的大多数时间都不是在开车而是在给北京办公室打杂，我要把车和司机退还给首汽以给公司降低些成本；二是既然我的“新乐波特”计划已经包含了大幅度的人员调整，我打算把我在中国可以调配的股票期权中的一部分用于激励我将继续留用的关键员工，而另一部分则作为入职奖励留给我今后一两个季度内准备录用的新员工，这样在谈工资时可以更灵活或许不必完全满足对方的要求，可以节省长期的费用。方达克对第一条建议表示同意并赞赏，对于第二条，他认为原则上可行，但技术操作上他要与CFO戴维斯确认后再作答复。

第二天早上我通知Vivian终止与首汽的租赁合同，并特别请她为我先垫付给李凯两千元现金作为我个人对他为我服务的谢意，我在见面时再还给她。Vivian答应我去照办后告诉我公司的注册地址和法人代表变更手续已经完成，乐波特的CIO首席信息官艾瑞克•麦克唐纳现在正式成为乐波特中国公司的法人代表。同时她还告诉我新的北京办公室也装修完毕，我们当即约好明天下午一起去看一看，以便总务部完成最后验收。另外她也与猎头公司的安迪联系过，并安排好我对Steve和Zack在周末在我的酒店进行进一步的面试。

融科大厦地处北四环边上中关村科技园的核心地段，乐波特中国新的办公室占据了十二层西北角的六个单位的一千二百平米的位置，其中隔出了中间向北的四百平米作为维修中心和实验室，和一个大约二百平米的大会议室，在靠西端一排向北的临窗隔出了四个独立办公室，入口处则是一个宽敞的接待区，中间是公共办公区，一个小会议室和IT机房及休息间。总务主任Jennifer带着我和Vivian还有维修部经理段新峰Frank在装修公司项目经理和大厦物业经理的陪同下看过了整个办公室。Jennifer特别告诉我在最西北角的两面都有落地窗可以近观我的母校远眺颐和园玉泉山的最大的办公室将是我的总经理室，而在北面一排另一头的一个较大的办公室位置私密，正好适合Vivian处理财务和人事。Jennifer又问我中间两个小一些的办公室是否给在北京的两个销售经理Paul和Super。我心里想着“新乐波特”计划可能伴随的人事调整，况且Paul和Super现在在国贸也没有独立办公室，就未置可否。Vivian知道独立办公室表示着在公司里的责任和位置，是个敏感的事情，看我不说话知道我还有其他考虑，就告诉Jennifer先给这两个办公室配标准办公桌，以后再行分配。Frank向装修公司的项目经理提出维修中心和实验室的配电还要做一些小的修改，项目经理承诺在两天内可以完成，于是大家决定从下周开始逐渐搬家，年底之前从国贸完全搬到中关村。

周末在我住的酒店的行政酒廊我再一次见到了Steve，他穿着一身深色的西装一如前一次见面时的庄重和精干，只是领带换成了深蓝色更显成熟。第二次见面，双方都少了客套和拘谨，多了分自然和放松。作为美国上市公司的职业经理人，我即使在中国也恪守着在美国面试时的规则，不去提起任何关于候选人个人和家庭，宗教信仰，政治理念等话题，所以我在开始正式话题前的闲聊中问Steve平时周末都做些什么。Steve似乎理解我想了解什么，借着回答我他如果不出差时周末早上都用于他和他太太共同的羽毛球的爱好，并顺势提起他太太也是从事电子行业的外资企业的项目经理，他们都还处在职场发展阶段，也没有孩子，等于是自然地告诉我他可以完全把精力都投入到新的工作中而不必担心家庭的拖累。

我们啜饮着各自叫好的咖啡和普洱，开始继续我们上次的谈话。Steve告诉我他仔细想过我谈到的乐波特在中国的现状和我要提升中国团队士气的想法，很赞同我对乐波特在中国有着相当的成长空间的判断，并认为他自己如果能在这个时候加入我的团队，可以帮我提升乐波特在航空航天系统中的业务，从而与公司共同成长。他还特别告诉我他在与客户的接触中听到工程师尤其是那些与国外有过交流的高级技术人员对乐波特的产品相当认可，他也通过他的关系听到几个航天院所的工程师们对张宇航串通个别代理商和采购压制篡改最终用户的要求而获得私利的抱怨，和对乐波特处理张宇航的赞许，表达了他如果接手航天系统业务将可以做得更好的能力和决心。我问到他一些具体的销售方法和其中的一些关键因素，Steve说他认为发掘客户的真实需求，并让客户看到乐波特的产品和服务可以为客户带来价值并满足客户的需求是所有销售的关键，但需要特别注意的是“客户”不仅是一个单位，而是一个个具体的人，而且每个人因为在工作中各自的角色和地位，他们的需求因人而异且因时而变，要动态地把握甚至要引导“决策机构DMU”（Decision Making Unit）中每个“关键决策人KDM”（Key Decision Maker）的需求，从而把乐波特的价值信息诠释给每个人。 

听到Steve用到Miller-Heiman的“战略销售”（Strategic Selling）中的方法我已经感到惊喜，而听到他同时用中英文说出DMU和KDM的定义，从而既显示了他可能接受过战略销售的正规训练又避免了万一因我不熟悉这些词汇而产生的尴尬，我暗自赞许他的精确和细致。我借机让他谈谈他对Miller-Heiman销售体系中的另一套方法“概念销售”（Conceptual Selling）的看法，他坦诚地告诉我他只是听说过“概念销售”是一套与“战略销售”相辅相成的方法，“战略销售”着重于案子的分析和行动决策，而“概念销售”则侧重于面对具体客户时的销售沟通。他这时适时地问我哪里可以买到“概念销售”的原版书，因为Miller-Heiman的包括“战略销售”，“概念销售”和“大客户管理”的三个销售体系的书在国内无论中英文还都买不到。这是个聪明的问题，借着我们所谈的话题自然地试探我对他的态度甚至下一步的行动。我其实已经知道我和Steve的更多的交流乃至长期的合作必将开始，我甚至隐约地看到了他将在乐波特具有的广阔的发展前景，我就自然地接过了他的试探，答应会从美国带一本“概念销售”送给他，等于是认可了我们不久还会再次见面。

既然如此，我也就要看一看他带团队的潜力，就把话题转到了他与他在西安带的“徒弟”的互动上。Steve告诉我他从自己做和教人做的不同之间的学习和转换，体会到激发徒弟的做好事情的内在愿望，并适时给徒弟指点和帮助要比直接介入到徒弟的每一个具体动作中更有效。说到这里，他又提到我们上次谈到的人才成功的关键因素的ASK模型，这样就把我们这些共享的理念自然地联系到了一起，增强了我对他的认可和接受。我相信人的行为是具有长期的稳定性的，候选人在我面前的表现也基本上反映了他在面对客户时的表现，Steve既然可以如此自然地让我接受他，他与客户的互动也应该是这样的模式。我接着问他如何处理原则理念和现实结果之间的矛盾，如何看待张宇航的行为和公司对他采取的决定。Steve的回答是“行方志圆”，既在做事情时要行为规矩坚守原则，而思维上要保持开放和包容，并告诉我他听说业界对我解雇张宇航的评价和由此而获得的他的尊敬。

一上午的时间很快就过去了，告别时我告诉Steve如果安迪问到他我们的谈话感受他当如实相告，但我们下一步的交流安排可以我们直接联系。我们彼此都知道这意味着什么。尽管我不相信“巧合”，但在大千世界和职场生涯中遇到合适的合作伙伴并有机会一起做出一些成就的确是一种机缘，更是一种幸运。这中间除了双方的需求的互补，观念的契合，人格的彼此欣赏和沟通的合拍，最重要的就是时机。

下午一点我在皇冠酒店的行政酒廊又一次见到了Zack。简单地寒暄过后我问他我们上次交流后他的想法，他却先告诉我一个他的个人“小成就” — 他成功地戒烟了。他还感谢我在其中的作用。看着我疑惑的表情，Zack解释说他上次与我谈话后被我要为乐波特在中国取得成功的愿望所激励，希望加入到我的团队中共创一番业绩，但他也意识到我目前最急需的是直销人才，而他能够对乐波特业务做贡献的优势却是分销管理，所以他估计我暂不会进一步探讨他加入乐波特做直销的可能，却非常期待在适当的时机他能够帮助我改进分销。为了保持这份期待，他想到了耐心的坚持并用一个具体的方法来激励自己，回去就决定戒烟并坚持几个星期至今。尽管Zack的说法听着有些牵强，但戒烟总是好事，而且我还是从中体会到了他坚定加入乐波特的愿望。

带着我和Super一对一交流后对Super的分销管理策略的怀疑，我想认真听一下Zack的见解。我告诉Zack我对他上次与我分享的分销理念有兴趣，希望深入探讨。Zack拿出一页他事先打印好的分销架构图放在我面前，向我说明他基于对乐波特产品的理解而建议的乐波特分销网络结构和管理流程，并特别指出与Super的现行管理模式的区别和优劣。

电子仪器是一个小圈子，各个层级上稍微资深一些的人士彼此都有所耳闻。Zack知道Super是仪器界的分销鼻祖孙长江的亲传弟子，也尊敬孙长江在德和仁总结出的分销理论，但他却不尽认同Super用德和仁的管理模式来管理乐波特分销。Zack强调乐波特不具备德和仁的品牌优势，对代理商不能用“要求”而要用“服务”的心态管理，所有的渠道架构和分销策略都要集中在如何帮代理商通过销售乐波特产品取得成功，而不是强势地占用代理商的资金资源通过压库存来实现增长。我知道Zack说的是对的，也相信他可以帮我提升乐波特的分销，只是我心中装着一个宏大的“新乐波特”计划，我必须要分清轻重缓急，要保证在进行必要的人事调整的同时维持可以说得过去的销售水平，尤其是涉及到一些关键岗位时，任何贸然的大动作都可能导致“fuck up （砸了）”的结果。

我诚恳地告诉Zack我欣赏与他的交流，相信他在乐波特里有施展和发挥的空间，但我要先集中注意加强直销的能力，待把直销稳定后再腾出手来改进分销，并且保证当我开始加强分销时一定在第一时间与他联系。Zack对我面临的状况表示理解，并强调他也很享受与我的交流，无论结果如何他都愿意我们今后作为职场中的朋友保持这种交流。我欣然接受了他的建议，还邀请他到“领英”上加我为联系人。

我没有预想到许多事情的发生要快得多，而且是以出乎意料的方式……

（待续）

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