【版權所有，嚴禁轉載】方達克召開過全球高級銷售經理的電話會議後的次日，我就收到了CFO戴維斯先後發來的三個郵件：一個是群發給方達克的高級銷售經理們的，向大家通報了給予骨幹員工股票期權的具體執行規則；第二個是發給我並抄送給傑瑞和方達克的，告訴公司給我在中國的團隊骨幹的期權總共八萬股，同時也同意我可以從八萬股中預留一部分給予我可能在下個季度內聘用的新經理；第三個郵件是給我個人的，通知我被授予期權二萬股和具體操作方法及上稅政策，還附了一個股權證書。

在下一個周一各地區的銷售例會前，我先召開了一個全國電話會議，向大家通報關於公司狀況和減薪的決定。為了保持大家對公司的信心及最大限度地維持士氣，我在會上沒有就公司自身的困境多做說明，而主要強調了美國經濟危機和全球經濟環境的影響，並鼓勵大家看到中國經濟尚可，希望大家能夠同心協力在全球困境中彰顯我們中國團隊的作用，爭取能夠在年底前的最後三周里儘可能地實現銷售預期。

我說完後Fortune就立即表態說深圳團隊對公司的決定表示理解，會盡力幫助中國從而幫助公司完成銷售預期貢獻深圳的力量，並說Jonathan在富士康的單子已經拿下。我感謝過深圳團隊的支持後，經過一陣短暫的沉默，George和Paul也表態華西和華北團隊也會全力配合我的工作，Super也跟着說代理商的訂單正在按計劃付款發貨，可以完成十二月初達成的銷售預期。我接着問Henry上海團隊怎樣，還沒有聽到Henry的聲音Jonny卻先向我確認是否全員減薪的比例都是10%，並且問我減薪的期限。我向他再一次重申了方達克代表公司宣布的各個層級的減薪比例，也如實相告我現在對何時能夠恢復原有薪資水平沒有答案。我繼續問Henry的態度，Jonny告訴我Henry剛好去接一個電話，但他自己相信上海團隊會在Henry的帶領下盡力而為。

我接手全中國後，與幾乎所有直接向我匯報的經理甚至一些隔一級的骨幹成員都有許多直接互動，尤其是和Fortune幾乎每天都有或長或短的電話交流，但這裡面唯獨沒有Henry。自從十月份北京全國銷售會議後的中關村皇冠酒店一別，除了每周一的地區經理例會，我還沒有機會和Henry說過話，每次他都是以各種理由和藉口迴避我而讓Jonny出面代表他和上海團隊和我溝通。我不明白他這樣做是出於什麼考慮，是為了不直接與我說話而為上海的做法留有靈活迴旋的餘地，還是僅讓我與他的下屬溝通以表達他不認可我對他的領導？我深信Henry是個精明而現實的人，所以他做出這種看似情緒化的行為更就讓我不解，況且這樣下去何時又怎樣才能結束？我相信也需要Henry的能力，他負責的上海團隊和華東業務甚至是我實施“新樂波特”計劃成敗的關鍵，但當我盡過所有的努力而失去信心和耐心後，擺在我面前的選擇將是唯一的。難道這也正是Henry期望的？實在想不懂。如果我只是想維持現狀，按部就班地保持現有的銷售水平，按照在北京吃完慶豐包子後Jonny所說的“給予上海充分的信任和自由及‘合理’的目標”，也就是放任Henry繼續經營他的“加盟店”，這應該正是Henry希望的。但我對傑瑞和方達克的承諾卻不容許我這樣，我要生存就要做到實質的成長，而上海的市場對我這樣的成長又是至關重要，我對Henry的華東業務也就不能不聞不問聽之任之。Henry自然不知道我靠着“新樂波特”計劃從與“協同”計劃的PK中起死回生，也就想不到我不會再容忍上海這種半死不活的狀態，所以他希望靠耗盡我的耐心而不得不接受他的行事方式是他的根本的誤判。

像Henry這樣有能力的人選擇在樂波特長期打工一定不會只甘於一份工作，他或者期待在職位上的提升而滿足自己的成就感，或者想方設法通過一切手段增加收入，再或者企圖名利雙收。憑他的能力和處於上海這個中國經濟中心的位置，他自然不會甘於接受比他年輕的John作為他的上級，但他也無力改變方達克在他所不知道的我的推薦下所做的選擇了John的決定。於是他就把上海地區的業務和上海團隊變成了他的“加盟店”，靠着上交一些讓John棄之不能的“租金”來保持着上海的獨立和穩定，再靠着一方面向公司多要折扣另一方面以經濟利益籠絡客戶採購和團隊的人心來攫取“加盟店”的最大的利潤，達到了他與John之間數年的“生態平衡”。可這種平衡隨着John的辭職和我的接任而打破，他自知更不可能動搖我在中國的權力和位置，所以他就要保持他的“加盟店”的自治性，最好的辦法就是既讓我無法涉入到上海業務的管理中，同時又忌憚於華東業務在中國舉足輕重的位置，也就只好繼續接受他的“租金”而期望與我重建他與John之間的那種平衡。

想清楚了這些，我再考慮有什麼選項。現在公司配給的股票期權的單股價格僅在三美元，一旦股市恢復正常而公司的經營也重回正軌，相信樂波特的股價也將回到原先幾十美金的價位上，這其中的獲利空間對於任何一個僅靠正規打工收入的員工都是誘人的，但這又和經營“加盟店”的長期穩定的利潤怎能相比呢。所以即使我給了Henry股票期權也不會讓他回心轉意，而且不僅浪費了資源，還讓他過分相信我對他的倚重和無奈，反而可能會讓他變得更加有恃無恐。

那我剩下唯一的選項就是替換掉他，但是之後又由誰來接替他呢，Henry這樣標誌性的人物的離職對華東業務和整個上海團隊又將產生怎樣的影響，他離開後豈會善罷甘休又會對樂波特採取怎樣的行動？還有就是如果辭退Henry對Jonny的又會有怎樣的影響？他們是共事多年的親密搭檔，在上海的儀器圈子中一直流傳着樂波特在上海就靠“兩個‘波’”（姚申波和謝江波）的說法，但他們之間真正的關係是如何，Henry如果離開對Jonny而言是危險還是機會？

既然宣布完全員減薪的決定，接着就需要穩定軍心。我根據平時的工作表現，和我一對一交流時了解到團隊成員的心態和對他們未來發展潛力的判斷，來認定了那些我實施“新樂波特”計劃時必將留任的骨幹成員，再在各個崗位上選出表現出色者贈予數量不等的股權。我把擬定的中國團隊的獲得股票期權的名單發給了戴維斯和方達克，第二天就收到了戴維斯的確認郵件和給每個人的股權證書及交易指南。按照我的推薦，Fortune和Vivian各獲得一萬股，上海的技術支持工程師霍衛東Derek和成都的高級銷售詹駿Sam各獲得五千股，我預留了三萬股作為新員工入職獎勵，把其餘的兩萬股分配給十幾位不同部門和崗位的員工每人幾百到三千股不等。我把這個好消息在電話上一一通知了獲股人，感謝他們對公司的貢獻和對我工作的支持，祝賀他們成為樂波特的股東，並提醒大家注意查收我將從北京快遞寄出的股權證書，要大家在簽字同意接受後再把副本快遞寄回給我。至於其他的關鍵崗位人員中，我已經對於Super和北京地區經理Paul能夠給予我的“新樂波特”的支持心存疑慮，對於成都地區經理George和市場部經理李莉Lily及維修部經理段新峰Frank，我現在還不能確定他們的作用，也就暫緩考慮給予他們股權，留待將來依據他們的表現再做判斷。

已經接近了2008年的年末，客戶的項目資金需要在年底之前執行掉才不會影響獲得2009年的新預算，許多銷售預測中的案子都在按部就班地進行着，十二月中旬的兩周的訂單都如期收到，樂波特中國分公司也從國貿搬進了中關村融科大廈的新辦公室，我也就準備回西雅圖與家人一起過聖誕節。我在通知上海的Derek他將獲得公司配股時，除了鼓勵他看到公司的前景和他可能在上海團隊中的作用外，也告訴他我與他在上海辦公室的一對一交流給我留下了深刻的印象並希望有新的機會溝通，這獲得了Derek積極的回應。Derek很心細地告訴我上次我和他的單獨溝通後Henry專門問過我們的談話內容，他都如實相告，這次如果我們再有單獨溝通Henry是否知道。我直言告訴他我沒有通知Henry，Derek表示“明白”，我相信他會妥善處理。於是這次我回美國特地做了一個特殊的安排，不從北京而是訂了從上海浦東機場飛回美國的機票，以便可以在上海停留一天與Derek見面。

回家過聖誕節前還有一件事情，就是希望把Steve定下來。獵頭公司的安迪已經和Steve確認過他和我兩次見面後日益堅定地加入樂波特的決心，也做過了專業的背景調查，核實了Steve的學歷，經歷，及在現在公司美國質捷Q-jet的表現，並了解到他對於在樂波特的薪酬期待。按照目前樂波特中國的狀況，我打算先把Steve聘用為華北地區航空航天系統的行業銷售經理，先讓他帶着孫自立，日後看他在樂波特適應的情況和他的表現或者讓他取代Paul成為華北地區經理。在具體確定前我還要讓方達克和他談一談，雖然按我現在的計劃Steve的職位離方達克還遠，他的職責又完全在我的中國團隊內我可以自主決定，但考慮到他將是我在中國聘用的第一個關鍵行業的銷售經理，我又在考慮可能將來賦予他更大的責任，請方達克對他進行一次電話面試以做最後的決定既是對方達克的尊重也可以提高Steve對此崗位的重視。

周六十二月二十日上午Steve如約來到我的新的融科大廈辦公室。我帶他參觀了整個新裝修的樂波特北京分公司，然後帶他坐進小會議室里並撥通了方達克的電話。我為他們做過簡單的介紹後，留下Steve和方達克在電話上，我回到我的辦公室做自己的事情。一個小時後Steve結束了與方達克的通話來到我的辦公室，看得出來他還沉浸在剛才高強度談話後的興奮中，可以想見他與方達克談得不錯。Steve告訴我他通過與方達克的對話更好地了解樂波特在中國的發展機會，讓他感覺到他會有很大的參與貢獻並一起成長的空間。他尤其欣喜的是聽到方達克介紹我的管理風格和公司高層對我的信任，從而更讓他堅信在我的領導下工作將是他職業生涯中的幸運。我還不知道方達克與Steve通話後的反饋，通常也不會在意“在您的領導下”等說法，但我現在相信Steve此刻說的是真心實意的，我也心裡為方達克和我面對共同的“銷售”對象時表現的默契高興。

我肯定了Steve要與我一起面對挑戰的決心，也告訴他要對我們面臨的困難有充分的估計，特別是許多不在我們中國團隊控制之內的困難，可能對我們的職業甚至家庭生活都產生意想不到的影響。Steve說這段時間他一直在關注樂波特的表現與業界對樂波特的評價，雖然大多數的信息都是負面的，可他卻看到了更多的機會。這時他特別強調這不僅是他來到樂波特以後發展的機會，而是“我們”，即和我一起重建樂波特中國的機會，他願意成為這台可能寫入中國儀器行業變遷歷史的春秋大戲中的一個哪怕僅是跑龍套的角色。我們也接着聊了許多操作層面的話題，Steve告訴我雖然質捷公司Q-jet與樂波特所在市場並不完全相同，他在質捷最近也感到市場變緩的壓力，但他也認同我的觀點，既現在經濟下滑大家業務都放慢的時候也恰是“修煉內功”的好時機，我們應該趁此時機提升團隊的能力甚至“減肥瘦身”以期在市場恢復時能夠迅速發展。我一邊談着一邊看着面前的這個年輕人，心裡充滿着被理解和信任的欣喜，甚至產生了在過去半年內僅在Fortune告訴我他將守住銷售預期時才有的短暫的被支持感，雖然還沒有與方達克確認，但多年來的經驗告訴我Steve和我的合作必將開始。出於流程和對Paul的職位的尊重，我還要讓Steve與Paul再談一談，可無論Paul的意見怎樣對結果都不會產生影響。

時間幾近年底，銷售的狀況也基本已經定局，周一我讓各地區經理與各自的團隊進行他們的銷售例會，我自己飛往成都去參加市場部經理Lily給我安排的一個在儀器行業頗有影響的行業協會舉辦的電子展會和頒獎典禮 — 樂波特的“新星”Nova產品以其業界最高的關鍵指標獲得了此行業協會評選的2008年度技術創新獎。會上我被主辦方安排與代表獲得最佳成就獎的贏飛的中國總經理陶瀾及電子行業一些其他公司的中國區老大還有幾位信息產業部的領導同坐最前方的中間一桌，新老朋友交換名片少不了互相寒暄恭維。等到我代表樂波特上台領獎並被邀請發言時，我除了表示樂波特要為助力中國電子產業勝利衝刺“十一五”並在“十二五”期間趕超世界先進技術外，也藉機向與會者透露了我將通過增強領導力而提升樂波特在中國運營效率從而更好地服務於中國客戶的願景。等我講完回到座位上，坐在旁邊的以前的老同事陶瀾與我握手表示祝賀，並開玩笑地說“我也一直要加強領導力呢，你得把你的人看好啊，贏飛的名片對好多人還是蠻有吸引力的…”。我也就笑着回敬他說：“謝謝陶總的提醒，可您更要看好您的客戶啊，他們今後要是想買好的儀器，那就只有我的‘新星’了。”這段對話被旁邊一桌上坐着的《儀器世界》雜誌的中國區美女主編孔祥迎聽到，就過來拉着我和陶瀾一起照了張合影，然後分別對我們倆進行了採訪。第二天在《儀器世界》的網站上就刊出了以“國際巨頭在人才和產品雙線爭拓中國市場”為題報道了我和陶瀾各自對中國業務的展望。孔祥迎的這篇文章配上我和陶瀾的合影把原本在中國知名度不高的樂波特一下子放在了和贏飛平起平坐的位置上，再加上“新星Nova”的獲獎，給我在中國舉步維艱的時候恰到好處地助了一臂之力。

既然到了成都，我就和George及Sam分別見了面。我向George簡要介紹了我要提升中國團隊的領導力從而改變團隊風貌的思路，希望他能夠在華西地區着重觀察團隊成員的心態並從中發掘並重點培養那些有潛力有擔當的人才。但我發現George對我的目的和動機產生了警覺，他似乎把“領導力”和“領導”或領導的“權力”混為了一談，覺得我培養人才的舉措可能會危及他的位置。我為自己溝通前想當然地認為大家都對“領導力”和其在工作中的作用有着相同的理解而給George造成的誤解而遺憾，但既然事已至此也就不必解釋，否則會“越描越黑”，何況我也確實對他在成都雖與Henry在上海的原因不同卻形式類似的“黑箱操作”心存疑慮，我開始的考慮不周之舉意外地讓他自己產生一些壓力也未嘗不是好事。我就趁機提醒他作為樂波特的員工他應該維護公司利益，對公司不應有任何秘密，哪怕是幫助客戶保守那些可能置公司於不利的秘密。所以我要求他在新年之際帶領他的團隊把所有華西地區的客戶信息整理好，按照公司要求錄入到CRM系統中。如果遇有按照美國的出口規定不應銷售給的客戶，他更應該向公司透明，交由公司管理層決定是否與這樣的客戶保持業務往來，而不要由他自己承擔違規的風險。我的話入情入理，George沒有理由拒絕，他只好表示會在新年的第一個月內趁着春節前的銷售淡季時把這項工作完成。

在成都合江亭邊的香格里拉酒店再次見到詹駿Sam時，我可以感受到他的心氣的變化。他除了當面向我感謝公司對他的認可和贈予的股票期權外，還特意告訴我他開發雲貴藏等邊遠市場的進展：他在昆明和貴陽的高校都取得了相對於當地市場規模不錯的業務，難能可貴的是他沒有出差拜訪而僅是通過電話和網上的技術交流就向西藏大學賣出了樂波特有始以來在西藏的第一台設備。其實他的進展我已經在決定贈予他股票期權前了解到了，我就此當面向他表示由衷的祝賀，也與他分享了我對樂波特中國今後改進和發展的願景。Sam說他已經聽昨天去到展會和頒獎現場的成都辦事處的同事說過我在獲獎感言中說的話，也看了《儀器世界》網站上的報道，他覺得振奮並自加入樂波特以來第一次看到希望和感到自豪。

我問他認為我們怎樣才能提升成都乃至整個華西地區的業務，Sam斟詞酌句且思路清晰地說：“我從德和仁加入樂波特這近一年裡，越來越感到樂波特真正的瓶頸不是品牌也不是產品，關鍵是人。我說的不是某個人，某個經理，或是黃奕安，而是整個他們的團隊，他們的文化……當然，他們現在被商博收購後也變了，但這正是我們的機會。我對比我們在成都辦事處的同事和以前的德和仁的同事，我們的同事好像都缺乏安全感，互相在提防，也提防着老闆和公司。客戶信息敏感都是藉口，其實各自都是把客戶資源當成自己的私產，讓公司不好動自己…… 

我接着問他建議我們怎樣改變這種狀況，Sam說：“我覺得您來了以後我們恢復了每周的銷售例會就是一個很好的開始，讓大家覺得我們不是一盤散沙或者只在吃火鍋時才是一個團隊。每次例會上大家當眾報告自己的訂單進展和下面的銷售預測都是一次對團隊的承諾，您問的關於案子的問題也提醒大家關注每個案子的關鍵節點。有幾次大家贏了單子後還說起來是因為怕Sui問的時候答不上來，所以先去了解了客戶的決策流程，結果找對了人，幫助贏了單子。”

我聽到Sam這樣的反饋很高興，不是因為他說了我的作用，而是從Sam的觀察體會中我得到了美國的管理方法在中國同樣有效的驗證。我告訴他這其實是樂波特的一個管理特色，我們還可以一起把美國的管理經驗用過來，等到我們有了自己的體會也可以反饋給美國，說不定哪一天樂波特還要在全球推廣我們中國團隊的成功經驗呢。我鼓勵Sam不要把自己局限在他目前負責的那幾個邊遠省份中，可以主動地幫我和公司想一想我們怎樣做好，並藉機向他解釋了領導力是每個人內在的成功的願望和原動力，並不只是領導者才需要或者才具有的能力。當然在一個好的機構里，具有領導力的人才一定會得到發展並被委以相應的責任。

我從Sam聽到我的這番話後的興奮的目光中看到了擔當，也看到了希望……

（待續）

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