晚宴上，我有機會和我將負責的團隊的每一個到會的成員都有了一些互動。他們是華北地區經理北京的李鵬Paul和他下屬的東北銷售經理瀋陽的王金波King，華西地區經理成都的馬雲飛George和他的下屬西北銷售經理西安的張俊偉Adam，在北京的負責全國服務中心的經理段新峰Frank和向他匯報的成都校準中心經理劉蜀雄Shaun，以及市場部經理北京的李莉Lily

會議的第二天上午，討論2009新財年的銷售目標時，按照方達克和我們三位銷售總監事先已達成的一致，儘管我們都已同意了我們的目標，但還是讓各銷售經理匯報他們各自的判斷。這也是讓我和 Jordan了解各位經理及其各自負責的業務的機會。

經過前一天、特別是晚宴上的互動後，大家都已熟識，第二天的討論直接進入了實質的階段。在負責直銷的各地區經理中，除了深圳的萬富春Fortune以外，上海的Henry，成都的George，和北京的Paul提出的目標都低於過去的2008財年的目標，Henry的目標甚至低於華東地區2008財年實際完成的業績。

George的理由是汶川地震造成的影響，許多成都、綿陽，乃至重慶、西安的客戶的項目都因為地震而中斷或取消。我一邊聽着George的分析，一邊看着我電腦中方達克上周轉發給我的銷售預測，上面分明顯示着華西地區的銷售預測自地震以來的幾周內保持穩定，我還因此而讚嘆華西區的同事們，難道情況在大家來三亞開會之前的幾天內都發生了變化？

Paul則把目標下降歸因於奧運會，認為華北地區80％的業務都出自北京，而北京的高校、研究所、和國有企業近期都把精力集中在做志願者等支持奧運的活動上，所以把一些科研和技改項目暫時擱置。銷售機會的減少也使得贏飛和德和仁把優勢資源集中在一些民企項目上，導致競爭加劇，然後就又說回到了老生常談的價格和維修問題上。

我一邊聽着一邊估算。我把George和Paul提出的目標加到一起比我所承擔的總目標要低18％，而且他們各自所提的銷售目標與方達克在來三亞前發給我的最近的銷售預測有很大的出入。我屢次幾乎要打斷 Paul的發言而拋出我的疑問，但終於忍住了。畢竟George和Paul都是我的下屬，我不想讓他們在第一次開會時就被他自己的新老闆當眾質問，況且Henry的銷售預測也下降了，不妨先聽聽他的解釋。

Henry顯然是做足了功課，他逐一分析了構成華東地區業務的幾個主要細分市場的情況。他指出幾個主要行業的美國公司最近的10-Q報告都指向美國經濟放緩的趨勢，因此由這些美國公司驅動的供應鏈上下游企業都受到影響。尤其是英特爾的連續幾個季度的銷售下滑，導致整個PC產業鏈的放緩，這直接影響了華東地區的許多相關產業，如存儲、顯示、和製造代工 (EMS)。Henry顯然是聰明人，他特地在這時切換成了英語，以引起方達克的注意。他同時指出上海和南京地區的一些國家研究機構經費充足，國家十二五規划進入中期實施階段，許多項目都已啟動。當然，他所負責的華東地區主要是跨國公司和製造業，政府項目的“杯水”是否能夠拯救製造業的“車薪”是個疑問。Henry引用的詳實的數據和基於邏輯鏈條的分析，讓聽眾不得不接受他的銷售預測下降的結論。

輪到了Fortune分析華南地區的形勢了，他一如昨天的風格，發言依然聲音洪亮，充滿激情。不同於Henry的邏輯推理，更不同於George和 Paul的一味強調客觀因素的消極的基調，他一開口說話就讓人感到了希望。他認為華南地區總體形勢沒有問題，主要客戶華為、中興、比亞迪等形勢都好，只是樂波特因為價格原因沒有入圍華為和中興的“優選供應商”，與贏飛和德和仁競爭時處於下風。同時品牌知名度也限制了打開在深圳、東莞等地不斷湧現的各種民營企業的市場。於是他提出了他的“全民皆兵、星火燎原”的計劃：深圳辦事處的每一個人到每一個科技園的餐廳、每一個寫字樓的大堂、甚至每個人居住的小區去分發樂波特的宣傳單，讓每個樂波特的員工及其家屬都變成樂波特的銷售。Fortune認為華南市場有潛力，再加上我和Jordan的加入可以分擔原來John的壓力，使得John可以有更多的時間給華南以直接的支持，他要給他自己和他的團隊設定一個有挑戰性的目標：增長10％。他那帶着獨特口音的普通話，加上他富有感染力的手勢和表情，吸引了聽眾的關注，而忘卻了思考他的分析和計劃的可行性，不知不覺中認可了他的計劃。

這樣粗粗一算，Henry和Fortune的目標加在一起僅比John所承擔的目標低3％，這在銷售周期長項目價值高的資產設備銷售中，一個大案子就可以彌補，況且還有一年的時間。

最後是Jordan代表他負責的陸港台所有的分銷經理介紹了他們的分銷計劃。由於分銷模式不能夠由一個個最終用戶的案子構成銷售漏斗，也就不能如直銷形成可以依據銷售漏斗的預測，而分銷的銷售預期更多地是來自幾十家代理商的下單計劃，所以Jordan就直接把他的目標按照上一財年實際完成的比例分配給了他的三個分銷經理：負責大陸的侯鐵軍Super，負責台灣和大陸台資企業的柯建勛Jason，和負責港澳的黎偉傑Jeff。然後三位分銷經理再把目標分解給各自負責的代理商。

各位銷售經理報告完後，時間比計劃晚了半個多少時，酒店已經在會議廳門外布置好了自助午餐，大家去門口取餐後回到座位上，邊吃邊互相交流。

方達克、John、Jordan、和我一起利用這個時間簡單商量了一下。鑑於地區經理們提出的銷售目標與公司實際交給我們三個銷售總監的目標有較大出入，特別是我負責的華北和華西地區，我們決定暫不在這個會議上下達各地區的銷售目標，而是由 John和我與各自的地區經理單獨溝通。同時我們也決定由方達克向大家統一宣布我們前天在中國管理會上通過的、關於給予銷售人員保障銷售佣金的決定，以提振銷售團隊的士氣，並鼓勵大家準備承擔更具有挑戰性的銷售目標。

午餐後的時間，大家都用來討論為了達成銷售目標所要克服的障礙上。在關於產品的價格定位上大家的反映一致，都強調樂波特的品牌知名度在中國比不上贏飛和德和仁，而價格卻與它們兩家不相上下，有些產品價格還略高，使得樂波特在競標時處於被動。剛說着產品價格，還沒有任何建設性的建議，也沒有達成任何行動計劃，話題就又轉移到了關於一些服務項目的收費上。全國服務中心經理段新峰Frank和校準中心經理劉蜀雄Shaun就成了眾矢之的，他們只好一面對大家的反映表示理解，一面解釋負責全球維修服務的副總裁把保持盈虧平衡定為中國服務中心的KPI，他們也要對自己的業績負責。

看到大家七嘴八舌發言熱烈，方達克把詢問的目光轉向我，我輕聲地把大家關於價格的意見用英語告訴方達克。John看到方達克對大家討論的關注，就大聲讓大家暫停交叉討論，然後他用英語把大家反映的關於產品的價格，服務的費用，軟件的收費等問題一一解釋給方達克。這樣一來就把方達克置於聚光燈下，全場都靜靜地等待着他的反應，我也暗自為他感到為難，因為在前天的管理會議上，方達克已經否決了諸如降低中國利潤率目標等選項。

畢竟是資深的全球銷售副總裁，方達克見慣了各種複雜的局面，可以洞悉銷售人員反映困難時背後的個人動因。方達克先是表達了對大家反映的困難的理解，進而點出了無論價格如何，價格與客戶的預算永遠是一對矛盾，廠商之間的價格競爭也永遠存在，而銷售團隊的價值就在於讓客戶接受以你的價格而換取你的產品和服務。然後他話鋒一轉，講到公司了解中國團隊面臨的競爭和銷售團隊的努力，並藉機適時地宣布了中國管理會議上決定給予銷售人員有保障的銷售佣金的決定。方達克還告訴大家，公司對我們的銷售團隊充滿信心，並相信大家無論銷售佣金如何，都會盡力幫公司完成更高的目標。

大家本來都靜靜地聽着方達克對於價格問題的答案，而他宣布的決定即出乎大家的意料，又與每個銷售的切身利益相關，大家紛紛表示讚賞，繼而鼓起掌來。會議的氣氛由原先的消極和低沉一下子變得積極而熱烈。於是John也適時地建議大家討論下一個議題 — 關於直、分銷之間的渠道衝突。

作為公司“100%的產品覆蓋”的產品策略，樂波特有兩個分屬直銷和分銷的產品平台，它們之間在硬件上完全相同，區別僅是一些應用軟件在直銷的產品上是標準配置，而在分銷的產品上則是要客戶另外付費的選件，於是造成了直分銷之間在這兩個產品平台上的衝突：當兩種產品都適用於客戶應用時，直銷試圖買給客戶帶有全套軟件的直銷產品，而分銷則試圖按客戶具體需要做配置而買給客戶分銷的產品。

這也是個老生常談的熱點話題，只不過矛盾過去都在John自己的中國團隊內，而在新的大中華框架下，直、分銷之間的衝突事實上變成了John和我一起與Jordan的團隊間的衝突，我們三個這時都不方便先表態。負責直銷的地區經理和與會的幾個大客戶經理人多勢眾，先提出了一堆樂波特的代理商如何在客戶端與樂波特的直銷人員搶單，導致或是樂波特被迫降價而損失利潤，或是讓競爭對手漁翁得利的例子。負責台灣的分銷經理柯建勛Jason和負責香港的分銷經理黎偉傑Jeff與大陸的直銷沒有多少渠道衝突，而負責大陸分銷的侯鐵軍Super與各地直銷的矛盾由來已久，以前在John的斡旋之下還算相安，但在新的管理架構下他不指望Jordan剛來就能為他出頭，於是以舌戰群儒的架勢開始反駁直銷。他指出問題是全國各地的代理商客觀上推廣了樂波特的品牌，加強了市場滲透，而創造的銷售機會卻被直銷挾所謂的“正統名分”而搶走。他如此一言可犯了眾怒，於是直銷這邊七嘴八舌地展開反擊，舉出各種例子說明代理商如何不守規則，虛假報備，低價競爭，跨省搶單，進而直指這都是Super不顧大局，暗中縱容。Jason不明就裡，可能感覺應該支持同是代表分銷的Super，就插話說到負責蘇州的直銷人員如何試圖影響一家蘇州台企已在台灣達成的選購樂波特的計劃而險致丟單的事例，於是引火燒身，直銷這邊一下子又把矛頭指向了Jason在台灣的代理商，指責他們在台灣銷售產品再把產品轉輸到在大陸的台企，變相搶了大陸直銷的業績。甚至提到台灣代理商如何帶着台干吃喝玩樂，暗指有不正當的銷售行為。

方達克聽不懂大家的爭論，但他知道這又是直、分銷之間競爭衝突的事情，他又看向我。我這時已經被大家白熱化了激辯吸引了，顧不得幫他翻譯。我此刻想的不是我自己所代表的政府行業或者華北華西兩個地區的直銷，而是在看大家討論的方式。大家都在通過各種事例試圖證明自己是有道理的，糾纏於各種細節，加上一些情緒化的語言，讓討論變成了爭執。而大家似乎都不清楚爭執的目的，都把注意力集中在是非對錯，不是一起面對一個客觀的局面而找出解決問題的方法。我不想再靜觀下去，就站起來，徑直走到前面，按動了牆上升起投影屏幕的按鍵，露出了屏幕後面牆上的白板。我是新來的，大家正對我充滿着好奇，看到我要發言，大家互相提醒着注意聽我要說什麼，會場一下子安靜了下來。

我停頓了一下，環顧整個會議室，看到大家都安靜下來並把注意力集中在我這裡，就說：“請大家告訴我，我們現在討論的目的是什麼？

大家面面相覷，停頓了幾秒鐘後，瀋陽的王金波King打破了沉默：“為了制止代理商的惡意搶單行為。”

King此語一出，立刻就激起了Super和Jason的反應，眼看他們馬上就要反駁，我趕在他們開口前提高了聲音說：“OK King，那可能只是你的目的。但今天大家從各地聚到一起在全國年度計劃會上討論直分銷之間的衝突又是為了什麼？”

又是幾秒鐘的沉默後，Fortune說：“為了解決直、分銷之間的渠道衝突。”

我立刻把手指向Fortune說：“非常好，我喜歡‘解決’這個詞。然後呢？我們今天的討論能夠現場解決渠道衝突嗎？還是要……？”

Fortune受到了鼓舞，馬上接過我的話：“現在首先應該找出解決問題的方法。”我說：“Fortune說的對，我們要集中找到解決問題的方法，形成一個可以操作的行動計劃。”

我看到許多人在點頭，就接着說：“大家提出了很好的觀察，也指出了我們目前直分銷配合上的許多問題，但我們要分清輕重緩急，不能指望、也不必在今天的一個小時內把所有的問題都解決掉。大家還記得‘七個習慣’嗎？”看到大家都沉默地看着我，我知道可能大家還不熟悉史蒂芬.科維的《高效能人士的七個習慣》，於是我就直接給出了答案：“我們要‘以終為始，要事第一’（begin with the end in mind, first thing first）。”我轉身在身後的白板上畫了如下的圖，並引導大家把剛才反映的問題按照重要性和急迫性加以區分歸類，然後着重針對大家一致認為的即重要又緊急的代理商不嚴格執行報備規則，分別負責直、分銷的銷售經理之間缺乏有效的溝通等問題，找出對應的改進行動。我把大家一致認可的行動計劃，逐一寫在白板上，並且針對每個行動，我都要大家明確在會議現場的責任人和行動完成時間。

在這個過程中，我注意到Fortune一直都在專注地思考並做着筆記，在以後的許多年裡，“重要性”和“急迫性”都成了Fortune安排人力、時間、和資源的思路。我也注意到Henry一直身體仰靠在椅背上，雙臂抱在胸前，眯眼看着我在白板上寫的。John和Jordan在整個這段討論中都一言未發，只是對唯一一條涉及我們三位銷售總監的行動，既“解決直分銷在大的招標項目上的衝突要由Jordan和相關的直銷總監討論定奪”表示了同意。方達克看我在白板上畫的四個象限，也看到會議的氣氛轉為正常，知道我把討論引入了正軌，就又把注意力放在了做他的電腦上的事情上。

等到負責記錄的Jennifer把我寫在白板上的行動計劃抄錄下來，已經比原定的下午的茶歇時間晚了一個小時。John、Jordan、和我一起決定把餘下的時間用在尤其是我和Jordan兩位新經理與各自團隊的交流上，尚余的一些話題也可以在各自團隊內部討論。於是我們全體人員都去門外用茶點，酒店人員趁此時間把原先的大會議室中間加上隔斷牆，形成了三個小會議室。

茶歇後，我們三個銷售總監帶着各自的經理們分別進入一個小會議室，我特地邀請了財務兼人事總監馮薇Vivian加入我與我的團隊成員的互動。

面對着四位直接向我匯報的經理和另外三位向他們匯報的下屬，我告訴他們我很珍惜和大家直接交流的機會，所以我要把會上沒討論完的話題留待以後，今天希望和大家進一步熟悉。我就從自己開始，每人輪流又進行了一次更詳細的自我介紹，包括各自的職業經歷和一些簡要的個人情況，我都認真地聽着並做了筆記。隨後，我又請大家做一件事情：

我會離開會議室十五分鐘，我要求每個人在我離開後在紙上寫下對我的任何問題或期待，每人至少寫五條，中英文皆可，但要求每人獨立完成，不得互相討論，也不要署名。我請Vivian在現場幫我保證規則的執行，並在十五分鐘結束時把大家的問題收集起來。我將在回到會議室後公開回答所有的問題，有些暫時不能回答的我也一定會給一個具體的回覆時間。大家一下子興奮起來，顯然這是一個他們從未體驗過的新經理和下屬溝通的方式，讓大家不僅感到新奇，更是坦誠和信任。

我進入電子儀器行業時工作的第一家公司，是一家在全美國排名前二十位與IMB和GE齊名的公司。他們完備的培訓體系中就有專門給新經理的為期一周的封閉培訓，涉及的內容包括新任管人的經理人所需要的基本的人事管理涉及的法律及心理學的知識和溝通技巧等方法。我與我的新下屬們這樣的互動方式叫作“New Managers Affiliation Process（新經理介入過程）”，就是從我在第一次做帶團隊的經理時的培訓中學來的。

等我十幾分鐘後回到會議室時，Vivian已經收集起了大家的問題並放到我的面前。我打開每張摺疊起來的紙，把問題向全體公布並逐一回答 — 大家的問題可謂五花八門：其中三分之二是關於中國業務的，如：我對中國市場的看法，我對樂波特在中國的表現的看法，我是否認為軟件升級收費不合理，等等。其餘三分之一則是一些比較另類甚至有些挑戰性的問題，如：我認為中國好還是美國好，我離開中國十幾年了是否還了解中國，我怎樣看待中國業務活動中的一些諸如“回扣”等現象……。還有問我的家人是否喜歡北京，孩子們會否說中國話，我是否喜歡川菜，等等。我都一一如實作答。    

我回答問題的時候可以從大家的目光中看得出來，這樣新穎的溝通方式，幫助我新官上任即與我的下屬迅速地建立起平等開放的互動，同時通過大家給我的問題也讓我了解了我的下屬們首先最關注的事情，達到了“破冰”的效果。

（待續）

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