在中國經濟發展面臨着重大轉折或調整的關頭，能不能對產業升級的重要性形成共識，關繫到對中國經濟發展方向和途徑的選擇。但是迄今為止，對於產業升級的內容和途徑存在許多模糊的認識。　　

從經濟政策的角度看，目前有兩種關於產業升級的視角居於主導地位。　　

第一種視角是從宏觀經濟政策的視角看待產業升級。由於這種視角關切的重點是宏觀經濟平衡和長期經濟增長的條件，所以傾向於把產業升級看作是某種宏觀經濟條件下的自然結果。例如從宏觀經濟平衡的角度出發，認為只要市場出清，化解掉過剩產能並淘汰掉“殭屍企業”，產業升級就會自動發生。而且，還產生了“以消費升級帶動產業升級”這種從未得到實證的論斷。　　

第二種是傳統的產業政策視角。這種視角往往提出具體的目標，如“製造強國”、“中國製造2025”等；具體的做法，如推廣“互聯網+”、“智能製造”、機器人等及其相應的國家項目和政策。從這個視角出發，中國產業升級的任務被定義為在若干工業領域的技術突破，然後通過政府項目的形式對這些領域的技術研發予以資助，最後由政府組織的專家評審並“驗收”成果。這種方式特別強調發展高新技術產業或“以高新技術改造傳統產業”，事實上把產業升級等同於高新技術產業的發展。　　

而這些角度，或多或少都沒能真正觸及中國產業升級的三大硬核：如何從工業發展本身 去討論和理解產業升級的動力、過程和機制？中國產業升級的內容或範圍是什麼？產業升級的途徑是什麼？　　

作為我國東北地區重工業和裝備工業最具代表性的企業，過去三十多年來，瀋陽機床集團從瀕臨絕境到砥礪求生再到奮力創新，在當前國際市場競爭空前激烈的後危機時期，以“抗兵相加、哀者必勝”的勇氣，開發出了全球第一個使機床成為智能、互聯產品的數控系統——“i5”數控系統，甚至走在了德國工業4.0的前面。

一個老牌國企，而且身處所謂的“東北塌陷”核心區，瀋陽機床集團卻演繹了一場璀璨奪目的中國工業技術創新事件，嶄新而銳利地揭示和回答了中國產業升級應該做出怎樣的道路抉擇。

文/《瞭望》新聞周刊特約研究員路風王晨

瀋陽機床集團員工在進行調試

近年來，東北經濟不振一直是社會議論熱點，然而老牌東北國企——瀋陽機床集團（以下簡稱沈機）卻展現出一派紅火的景象。今年一季度，沈機完全自主研發的i5智能數控機床出貨近3000台，同時新增訂單12000台，加上去年結轉的3000台訂單，現在手握訂單即達到15000台，而這還不包括今年1月份與兩家深圳企業分別簽訂的各自5000台i5機床的合作框架協議……當國內許多工業企業為訂單發愁時，沈機上上下下卻在為“爆炸性的市場需求”提升產能而奮鬥。“i5”，是沈機對其開發的數控系統的命名，其字義來自5個英文單詞——Industry（工業），Information（信息），Internet（互聯網），Intelligence（智慧）和Integration（集成）的第一個字母。這是世界上第一個智能、互聯數控系統，也是中國產業升級宏大背景下，中國工業正在發生的具有時代啟示意義的革命性創新事件。

i5數控系統的獨特性能是“智能、互聯”，它使機床在加工產品的同時也生產可以通過互聯網實時傳送的數據。於是，i5機床就成為一個智能終端，通過可以存儲和分析大數據的雲平台，就能夠解決成本核算、遠程操控等問題，而且能夠提供生產任務調配、遠程工藝支持、產品定製和機床租賃等一系列服務。這些功能恰恰可以支持亟待升級的中國製造業。

今年，沈機將聯手神州數碼在全國建30個“i5”智能工廠。它們所有的機床將接入iSESOL雲平台，形成一個完整的網絡，成為“中國製造2025”戰略的“頭雁”。

然而，誰能想到，僅僅4年前的2012年，沈機董事長關錫友曾在一家德國賓館樓頂站了一夜，感覺自己就要撐不下去了，“i5成熟技術還沒搞出來，研發資金卻已花光企業的全部家底。與德國合作的項目也沒啥進展，市場銷售又下滑……5年砸進去11億多元，根本不知道能不能成。一旦失敗，錢就算打了水漂，作為國企負責人，我難以交代。”

一次領導人視察

關錫友記得很清楚，2006年7月，一位國家領導人到沈機視察。這位領導人畢業於哈爾濱工業大學電機工程系，曾擔任過瀋陽機電工業局副局長，了解機床工業，也了解沈機。在視察現場看到沈機所有的數控系統都依賴進口後，他把沈機的領導一通“訓”：“我在瀋陽機械局的時候就做這個破鐵塊子，現在還這麼做，這不是未來，沒有前途。”

關錫友還記得，這位領導人給他們歷數了世界信息技術的潮流，比如Photoshop幾代、蘋果系統什麼的，“當時把我整得直懵，我悄悄問領導你咋比我們還懂。他悄悄說這是他個人的愛好。”然後，這位領導人對關錫友說：“小關，你小子跑不了，你必須開發數控系統。”

沈機另一位負責人追問，這事不應該由科研單位來做嗎？領導人卻說出了意味深長的四句話：他們以領導為觀眾，以獲獎為目的，以論文為手段，以倉庫為最終歸宿……這事兒要干就企業自己干，最好以市場機制干。

關錫友認為這位領導人撂下的最後一句話是最狠的：“我經過全面的調研和思考，這件事如果瀋陽機床不做，數控系統在中國就做不成。”

這次視察有着重要的歷史背景。2006年1月，中央提出自主創新和建設創新型國家的方針。這是改革開放以後，中國領導層第一次在中國的技術進步上提倡自主創新，從而引起巨大的社會反響。

不管沈機的管理者們當時怎麼想，領導人在視察時下的“命令”引起了省市領導的高度重視。隨後，省市的一把手輪番到沈機調研，還專門為此召開了全國專家座談會，目的就想弄明白一件事，如果開發數控系統，到底還缺什麼？但實際情況不是沈機還缺什麼，而是什麼都沒有，沒核心技術、沒開發經驗、沒研發團隊、沒研發資金來源……

在政府決策上起到關鍵作用的，是兩年前已經過世的瀋陽市原市長李英傑。他數次到沈機開現場辦公會，聽取匯報。雖然他自己並不懂數控技術，但李市長堅持“要干就干最先進的技術”，否定了其他方案，決定開發採用數字總線技術的數控系統。

為了獲得技術來源，已患癌症的李英傑親赴歐洲與A公司會談。A公司老闆答應合作後，兩次來中國與沈機領導進行商務談判，最後與關錫友談成一個合作開發數控系統的方案。但是，雖然A公司有軟件技術、數控技術和伺服技術，但是沒有伺服系統所必要的電機技術。於是關錫友又把世界知名電機製造廠商日本安川公司拉進合作，加上沈機自己和中科院計算所，形成了一個“三國四方”的合作開發計劃。

在向李英傑市長匯報開發計劃時，他問關錫友需要多少錢。關錫友回答說怎麼也要一年一個億。李市長說行，每年給沈機1億元，連續給4年，用於開發數控系統。不過，到第二年要給錢時，李市長變卦了，對關錫友說：“不行，錢不能都由我出。我出一半你出一半，市里每年給5000萬，你集團拿5000萬，你要是自己不出錢你就不心疼。”李英傑市長給關錫友下達了三項任務——打基礎、建隊伍、五年後產業化。

從事後看，政府對沈機研發數控系統起到重要作用——促使研發項目上馬，對項目予以資助，而同樣重要的是政府沒有干預項目執行的過程。

“不務正業”的朱志浩

就在關錫友接受開發任務的過程中，他便開始尋找能夠領軍開發數控系統的人選。當時不僅從沈機內部找不到這樣的技術人才，就是放眼全國也很難找到。關錫友後來回憶說：“我在找這些帶頭人時是這樣想的，誰能告訴我過去5到10年你啥干錯了，我可能就選擇你了。但是我基本走遍之後就是找不到這個人。”

他要找的實際上是這樣一個人：既有足夠的技術和經驗積累，又沒有被外國技術束縛住思維。

關錫友最後想到的人選是朱志浩，即在上海磁懸浮項目上助了他一臂之力的師兄。朱志浩，1965年生，上海人，1987年同濟大學機械學院畢業後留校任教。由於對寫論文、評職稱不感興趣，朱志浩在學校里一直是個邊緣人物，直到2015年從同濟大學辭職，他仍然是高級工程師的職稱。

朱志浩個性倔強，“不務正業”是因為機床本身對他的吸引力更大，“一聞到機油的味道就興奮”。1986年，同濟大學從德國INDEX購買了一台配有西門子數控系統的車銑複合機床，是當時全中國境內最先進的，而這台機床的對接人正是還在讀本科的朱志浩。

1987～1988年趕上世界銀行貸款，大量的數控機床設備進入中國，朱志浩在上海給全國的機床用戶開培訓班，每堂課都爆滿。不僅如此，西門子最早三年進入中國的數控資料都是朱志浩和他的學生們一起翻譯的，他用了整整一年的時間把這些資料從頭到尾認真看了一遍，打下了深厚的底子。

實際上，關錫友在2006年就找過朱志浩，試探性地問他：“我們自己做數控系統行不行？”朱志浩明確表示不行，並給出了四個理由：國內外在數控知識和經驗上差距太大；國內市場早已被外國產品牢牢占據；國內沒有基礎的軟硬件供應鏈，芯片、計算機技術的源頭都不在國內；國企的研發投入連續性無法保障。雖然被潑了一盆冷水，2007年7月已經在國內數控界走了一圈的關錫友，還是再一次回母校找到朱志浩。

關錫友對朱志浩有信任感，他說老朱對所有的進口複雜設備都敢動手修，一般人是不敢的。他再次向朱志浩提出開發數控系統，說錢都給了不做不行，無論如何這5000萬元今年得花了。關錫友對朱志浩亮了“底牌”:市場由沈機負責解決，“三國四方”合作模式負責解決技術問題，每年投入研發1個億，連續四年。

這一次，朱志浩動心了。隨後，與關錫友一行人赴歐洲考察A公司的技術。

A公司成立於1974年，是全球數控系統、高速銑床和CAM軟件的主要生產商之一。它的數控系統採用的是世界一流的數字總線技術，並且基於最新的PC系統平台。這些最新的技術不免讓朱志浩也激動了一把，答應回國後就開始組建團隊着手開發數控系統。

不過，朱志浩也向關錫友提出了幾個條件：第一，什麼時候能開發成功不知道，一不能逼，二不能管；第二，一定要從基礎做起，堅決不能糊弄出來；第三，團隊要放在上海，不能放在瀋陽，因為在上海更容易找到專業的人才，要留給自己打造團隊的空間。

回國後，朱志浩找了當年自己的同班同學、也在同濟大學任教的樊留群教授，一方面朱志浩邀請他做團隊的顧問，另一方面拜託他介紹幾個學生來團隊工作。朱志浩選人的標準很簡單：年輕人、能幹事、沒有被“框框”束縛住。這個“框框”，就是指中國開發數控系統長期以來把國外技術作為唯一技術源頭，用反匯編的方式反向開發的思維定式。

於是，樊留群教授推薦了5個自己指導過的研究生，再加上從瀋陽合資公司調派過來的兩個人，一個由2位老師、7位新畢業研究生組成的研發團隊有了雛形。

值得一提的是，這7個年輕人全都是數控機床的外行，專業背景有系統工程、軟件、微電子、電子控制、電力拖動，在進入團隊之前，他們連數控系統是什麼都不知道。整個團隊裡了解數控系統的只有兩位老師，這樣的團隊構成也使得上海團隊形成了一種不同於其他企業內研發機構的文化和組織方式，“老師帶學生”的方式在這個團隊裡被傳承下來。

開放平台的歷史機遇

數控是一種藉助數字化信息對機械運動及加工過程進行控制的方法。數控系統是指為實現數字控制功能而設計的一套解決方案，一般數控系統由三大部分組成：控制系統、伺服系統和位置測量系統。從數控系統的發展軌跡來看，一個大的趨勢是，數控系統的體繫結構從原有的專用嵌入式的封閉系統，逐步向通用開放的PC平台系統轉變。

嵌入式系統是一種為特定應用而設計的專用計算機系統，其特點是專用性強，相對封閉，系統資源有限。嵌入式系統的這些特徵深深影響到數控系統的開發，在此技術軌道上，先進入者對後進入者形成了很高的技術和資產壁壘，後進入者想要開發數控系統是非常困難的，不僅缺乏有效的供應鏈，還會因為缺乏技術積累容易被領先者扼殺在“搖籃”里。這就是中國在上世紀80～90年代靠技術引進和市場洞開的條件下怎麼也做不出數控系統的原因，也是朱志浩在2006年對自主開發國產數控系統沒有信心的主要原因之一。

PC平台的系統相比於嵌入式系統，最本質的區別在於軟硬件的結合程度，嵌入式系統的軟硬件結合非常緊密，而PC系統則可實現軟硬件分離。這就意味着數控系統製造商可以直接在個人計算機的基礎上進行軟件開發，不用在硬件設計和建立供應鏈上花精力。而且PC系統平台擁有更優越的計算能力，硬件的升級換代更快。

A公司的數控系統就是採用的PC系統平台，它讓朱志浩興奮，因為它為後進入者帶來一個繞開嵌入式系統領先者優勢的機會：可以外購PC主板（CPU），不需要專門設計硬件並擁有專門的芯片供應商，於是可以把更多的精力集中於算法的研究和軟件的開發。

2007年10月，瀋陽機床集團設計研究院有限公司上海分公司正式成立，朱志浩擔任研究院副院長，全權負責上海分公司（以下簡稱上海團隊）。公司成立後，7名技術開發人員也立即進入了高強度的學習階段。第一站是瀋陽機床集團的車間現場，在那裡，他們第一次對數控機床是什麼有了客觀的概念。一個月後，7人又被派去歐洲A公司接受數控系統的基礎知識培訓。

這種學習方式，讓剛畢業的年輕人從一開始就接觸到了數控系統最本源的理論，從而形成了一種原始的、沒有框架的、最基礎的創新的可能性。在後來的開發中，大家敢在基礎的理論上發揮想象，發散性的思維，也在這個過程中被慢慢培養起來。

2008年1月，完成培訓回國後，上海團隊即刻投入到合資公司的產品合作開發當中。合作開發中，由A公司打包向上海團隊提供底層技術，包括控制系統、總線、驅動器和接口等。但所有的數據和代碼一律不向中方開放，唯一開放的內容是人機界面和譯碼的一部分，上海團隊可以在對方提供的開發包上進行二次開發，但這些工作都沒有涉及到數控系統最核心的部分，只是邊緣性開發，例如修改用戶界面中的文字或圖標顏色。

除此之外，A公司的高層還對上海團隊有很強的防範心理，拒絕與中方的技術人員探討任何有關技術問題的細節，同時也禁止他們的工程師對這方面的內容做出介紹。

經過大半年的合作，上海團隊深刻地意識到“市場換技術”的方式其實根本沒有換來技術，因為外方根本就不會把核心技術交給自己。想要掌握核心技術，就只有自主研發一條路可以走。

真正導致雙方矛盾激化的焦點在於產品開發理念。朱志浩與機床用戶打交道近20年，他堅持認為產品開發要面對客戶，這樣產品才能賣出去。而A公司一直占據高端市場，完全站在產品的角度看問題，完全不管中國市場是否接受，專注於高精尖技術。

2008年下半年，朱志浩私下詢問團隊成員，如果完全自己做一個數控系統有沒有把握，已經具備一定基礎知識的開發人員回答說，可以，但是需要時間。於是，朱志浩決定甩開A公司自己干。不過，這樣做就讓關錫友不得不經歷一個“漫長”的等待過程。

令人崩潰的“漫長”等待

2008年下半年，朱志浩決定自主開發數控系統，並開始組建一個完全進行自主開發的團隊，除了原先的幾位“元老”，又招進更多的新人。因為當時受到和A公司的合同束縛，這個新團隊只能悄悄地進行“地下”開發工作，每次有A公司或者沈機的領導來視察，朱志浩就給這個小團隊放假，或把門鎖上。直到後來老莫（A公司老闆）和老朱干掰了以後，老莫才明白他們在走自己的路。

從2008年下半年開始自主開發，差不多4年時間裡，朱志浩並沒有什麼特別苦惱的事，他說真正的問題是得一步步走下去，“沈機這邊真沒有給我們特別大的壓力，壓力都是關老闆去扛着了。”但是朱志浩坦白地說，那時應該怎麼走、能走到什麼程度，心裡是沒有譜的。

面臨巨大的不確定性，只有一件事是肯定的，就是與外國企業的合作是一條死路。朱志浩說，因為關錫友最初也沒想到數控系統完全可以自己做出來，“所以他一直說我是在偷偷地干。”但不論怎樣，關錫友仍然堅持對朱志浩的信任和承諾：不干預。

對此，朱志浩深感這種信任的寶貴和難得，直到2015年6月還說：“如果過程中間關錫友被換掉了，我們就夭折了。我做的這七八年中，我身邊的朋友不斷跟我說這個，問我孤注一擲值不值得，國有企業的領導說換就換了。換了就沒有第二個人會以這種模式同意你這麼做下去。”

從2007年到2012年，上海團隊處於完全的埋頭研發狀態。5年間，關錫友除了等待結果，沒有任何其他辦法。尤其是2012年，是關錫友最難過的一年：對數控開發項目的投資已經是第5年，上海團隊已經花掉五六億元，瀋陽的庫房裡還有一堆做實驗報廢的機床，但關錫友卻看不到成果。

“老朱找我說又沒錢了，還要3800萬，我問你都花哪去了？這也看不着啊，他那除了計算機啥也沒有。他說廢品都給扔了，我說你得留着啊，審計要查就跟他說花這上面了啊……我不知道老朱承擔了多少壓力，我承擔的壓力就是沒法交待。”

關錫友甚至琢磨着把項目斷掉。他說：“後來我着急了，就跟老朱說，別人都能拼（湊），你咋不能拼（湊）一個呢？老朱就是不干。他說他不做假的，就是要整一個真的。2012年從德國回來我就告訴自己，豁出來了，就再給老朱他們投一年吧。”

“i5”誕生

當上海團隊於2008年下半年開始自主開發時，他們把數控系統的核心研發項目命名為Nut（i5最初的工程代號）。這個名稱包含着兩層含義。

第一層含義是美國俚語中的“傻瓜”，因為在和A公司的合作過程中，中方的開發人員經常感到對方把自己當傻子一樣糊弄；

第二層含義則是“堅果”，上海團隊不信自己啃不下來這顆堅果。

結果沒有懸念，上海團隊開發的數控系統成功了。

2010年12月，上海團隊突破了整體系統架構。

2010年12月，第一套Nut實驗系統測試成功。

2011年6月，第一台Nut樣機成功搭載在VMC（立式加工中心）系列機床上。

到2012年，上海團隊開始着手推進整個系統的工程化開發，第一台自主研發的數控車床產品和第一台數控銑床產品前後測試成功。

如果你想從上海團隊開發數控系統的過程中找到“壯舉”，你會失望的。從2008年到2012年，上海團隊做的就是開發出一個一個的算法，寫出一行一行的代碼，然後把一個一個的“空格”填滿。截止到2011年年底，上海團隊一共進行了1917個大小版本的數控系統更新，累計了1032條測試用例。

其中，數控核心部分擁有整體代碼20餘萬行，核心代碼2萬行，核心算法50餘個。在伺服驅動控制技術上擁有核心代碼2萬餘行，核心算法20餘個。大部分組件及算法因為保密沒有申請著作權或專利，申請了軟件著作權的非涉密組件有10項，還為3種獨創的算法申請了發明專利。經過4年的努力，上海團隊攻克了框架里的每一項技術，做出了所有的算法，寫出了所有的代碼。

中國過去“引進外國先進技術”大多不成功的原因之一，是沒有人願意轉讓這些凝聚着開發者自己經驗和訣竅的“技術”。但更重要的原因，恐怕是這些“技術”的不可轉讓性。由於代碼及其所反映的算法是開發者能力的體現，比如策略以及經驗，所以開發者即使把代碼告訴給技術接受方，後者也不明白為什麼這樣寫，除非自己在做研發。

因此，“引進外國先進技術”只有在一種條件下才能成功：引進者自己通過自主研發積累起相當的技術能力，並且把引進的技術服務於自主研發。

比如，朱志浩之所以讓關錫友等待到快要崩潰的地步，就是因為“一根筋”的他和上海團隊要把自己定義的架構中的所有“空格”都由自己填滿。於是，不是過程中的任何事件，而是這個過程本身，成為中國工業技術史上的一個偉大壯舉——這是中國第一個這樣做出來的數控系統。

上海團隊的成功密碼

成功不是撞大運撞出來的。從事後看，有三個要素決定了上海團隊的成功，它們被證明是正確有效的指導思想、開發戰略和行動原則。

其一，開發戰略。

“Nut”的指導思想來自朱志浩長期形成的理念：要站在用戶的角度考慮問題。朱志浩其實一直有危機感，他特別害怕他們開發的數控系統“一出來就被別人拍死在沙灘上”。能不能活下去，只能看用戶是否接受。

朱志浩說：“那麼用戶為什麼接受你？如果你和別人都一樣肯定和別人沒法比，就是說你做的東西能幫用戶解決什麼問題？”這樣，上海團隊就形成了一個不是掛在牆上的理念：他們的產品到了用戶那裡就一定要超出用戶的預期，其衡量標準就是一個基本原則：要比用戶原來使用的機床“好那麼一點點”。

這個理念是一個樸素的想法，但它能夠使上海團隊不去關注與領先者的“技術差距”，也不去關注領先者是怎麼做的，而是集中關注自己怎麼做出來一個有用的數控系統。“比別人的好一點點”，實際上就是上海團隊的技術研發戰略，樸素、簡單，但卻包含極其強大的邏輯和力量。

其二，沒有被框子束縛的團隊。

都來自機床及其數控系統之外的專業。這樣的優勢在於：

一方面，團隊年輕成員們是從本源和最基礎的地方開始接觸機床數控系統的，沒有既定的觀念和概念束縛；

另一方面，他們都具有與數控相關的專業背景和知識基礎。

因此，這些年輕工程師，

一是從來沒有對外國領先者的恐懼；

二是從來沒有必須按什麼套路或技術特徵來解決問題的意識；

三是這些多數來自信息技術其他領域的年輕人，其選擇的技術路線和解決方案會自發地向信息技術的計算機和網絡主流靠攏。

其三，只做用於沈機機床的非廣譜數控系統。

從一開始，上海團隊就把數控系統的研發方向限定為只適配於沈機的機床，即非廣譜的數控系統。這是一個後進入者的現實選擇。外國數控系統巨頭提供的數控系統是針對所有的機床企業，即廣譜系統。上海團隊知道自己在短期內在廣譜系統上拼不過那些巨頭，利用被廣譜系統犧牲掉的專用效率的市場縫隙，專攻用戶最關心的速度、效率、精度。

在這個語境中，沈機提供的支持就愈發顯現出強大：

第一，他們在機床領域的深厚經驗積累成為上海團隊開發數控系統的機床經驗基礎；

第二，沈機每年銷售2萬多台數控機床，是數控系統的一個“巨大”市場，上海團隊的系統不用發愁剛從實驗室出來就可能被槍斃；

最後是一個“意外”，由於專注適配沈機的機床，最終開發出來的數控系統與機床的機械結構高度耦合，為智能、互聯提供了絕妙的技術條件。

產業升級“水到渠成”

當在2013年被證明可用之後，甚至當2014年2月在上海機床展上正式推出之後，“i5”數控機床並沒有得到業內專家的認可，但用戶的反饋仍然給了沈機信心。“i5”數控機床進入市場的先驅用戶是那些民營製造企業，那些老闆們很現實，只要機器好用就行，沒有什麼“發那科”、“西門子”情結。

外國巨頭的反應非常快。發那科原來給沈機的立式加工中心配套的數控系統，價格是一套9萬多元，多年來從未動過。當i5數控系統在沈機的“市場”上開始替代發那科的系統後，發那科於2015年4月發狠把這款系統直降到7萬元，降幅達20%多，而且降價趨勢還在繼續。可以肯定，i5數控系統為中國工業節省的成本很快就會大大超過開發它的研發投入。

“以前中國那麼多家企業都在做數控，也沒見這些巨頭有什麼動靜，也許是覺得中國沒戲吧。”到2015年，西門子和發那科都已經在重點關注沈機。發那科的代理商告訴關錫友，“我們現在每個月要開一次會，跟蹤你們最新的東西。”駐瀋陽的西門子首席代表定期訪問沈機，並悻悻地對關錫友說，i5智能數控系統的概念應該產生於西門子，而不是瀋陽機床集團。

最高的“獎勵”來自老莫（A公司老闆），看完2015年機床展後對關錫友說的一句話：“關，你做成了！”

2015年下半年是中國經濟增長放緩非常明顯的時候，全球的機床工業都在經歷衰退，中國機床工業也被認為是出現產能過剩。而“i5”數控機床的銷量，卻在這時“逆勢上揚”？

何況，“i5”是一個新進入市場的數控系統，在通常情況下，新進入者的數控系統需要經過與市場多年互動的改進，才可能站穩腳跟，逐步擴大銷售。“i5”數控機床推出後的第二年就開始暢銷，確實算個不大不小的奇蹟。原因有三：新產品、新市場和新商業模式。

新產品。“i5”數控系統的出世，激發起沈機的產品開發動力。2015年，沈機針對“i5”數控系統開發了一系列的新產品：比如i5M1智能高速鑽攻中心，i5T1通用型智能車床，i5M8智能五軸立式加工中心……雖然許多產品進入市場不足一年，但也足以說明“i5”數控系統帶來的“化學反應”。

新市場。“i5”數控機床目前的主要銷售市場，不是被外國數控系統主導的大用戶，而是邊緣市場用戶。“i5”數控機床的已有用戶主要分布在江浙地區和珠三角一帶（零星用戶已遍及全國），以民營企業為主，用戶總數已達數百家。如前所述，這些企業非常現實，不管數控系統是不是外國的，只要機床能幫它們增值、好用就買，而且再買。

例如，浙江片區用戶的重複購買率達到64%。珠三角地區的用戶集中在3C（通信和消費電子）行業。在蘋果手機iPhone的帶動下，智能手機紛紛開始採用金屬機身，於是機床開始取代注塑機，逐漸形成3C行業的製造產業鏈。據不完全統計，廣東地區用於加工電子產品金屬機身的機床就多達30萬台。

沈機專門為3C行業量身定製了M1智能高速鑽攻中心，其加工精度、效率與使用發那科和西門子數控系統的機床不相上下，而且占地面積小，成為“i5”數控機床銷量增長的主力。

新商業模式。i5數控機床在市場放緩時銷量迅速增加的另一個主要原因是沈機開始採用新的商業模式：租賃。機床採取租賃方式並不容易，最難的是無法對用戶進行準確的成本核算，租金難定。“i5”數控機床以其智能、互聯的特性解決了這個難題，所以成為世界上第一個可以採用租賃方式大批量供貨的機床。

2015年下半年，3C行業的訂單驟然下降，很多民營企業不願意冒風險購置機床設備，於是沈機的租賃模式受到歡迎，它使製造企業可以在有訂單的時候租賃機床進行生產，行情不好時可以退還機床，轉向其他行業。因此，即使整個行業呈現下滑趨勢，沈機i5數控機床的銷售量依然有增無減。2015年下半年，在珠三角地區以租賃形式售出的數控機床占到了總銷量的80%。

發人深思的是，新的商業模式反過來又對產品的設計和開發產生了影響。例如沈機針對租賃模式專門開發的M8系列產品，特點是機床機身架構不變，但工作檯及其功能部件可以拆卸重構，於是一個機身可以變成8個機種，包括鑽攻、臥式車銑、立式車銑、倒立車、五軸聯動等，可以加工非常不同的產品。

開發這種快速可重構機床的目的是適應租賃方式下的靈活性，一個用戶完成某種產品加工之後既可以自行更換工作檯以加工另一種產品，也可以在某個用戶完成自己的加工任務退租後，由沈機拉回機床更換工作檯，再租給另一家用戶加工其他的產品。

在對i5數控機床的需求出現爆炸式增長的同時，市場對沈機原有型號機床的需求卻劇減。這個變化趨勢發生在整個機床工業和沈機都面臨虧損的困難關頭。關錫友顯然把加大產品結構調整力度看作是扭轉逆勢的唯一出路，於是他在2015年年末下了一道讓全集團瞠目的命令：2016年i5數控機床要干到2萬台。

這意味着沈機的數控機床將以採用“i5”系統為主，外國數控系統在中國多年來的最大用戶將“淪陷”給中國的數控系統。

2016年註定是“關老大”、“朱老師”和整個瀋陽機床集團的繁忙一年。年初時，甚至連沈機管理層的多數人都不相信2016年能幹到2萬台i5機床，但現在這種懷疑已經煙消雲散，只剩下克服產能“瓶頸”的甜蜜煩惱了。