一、前言

　　2000年3月中旬，各媒體以顯著位置，報道我國自行研製的、在Y7基礎上自主開發的支線飛機 ─ “新舟60”上天的消息。這是繼“神舟”號載人模擬飛船上天后，我國航空工業界引以為自豪的成績。
　　但是，在發表自己的新支線飛機上天消息之前的20天（2月24日），我國航空界還有一件大事 ─ 中美合作製造的第二架MD90飛機試飛成功 ─ 卻很少被注意到，只有《中國航空報》於2000年1月4日，以較大篇幅介紹了1999年10月3日第一架MD90順利升空的消息，以及作為MD90主製造商和總裝基地的上海航空集團公司（上航） 在這個項目中的關鍵作用，介紹了上航廣大幹部、科技人員和職工為國爭光、無私奉獻的感人事跡。
　　其實，這兩架MD90飛機順利試飛，並且很快拿到FAA適航證， 它的重要意義，遠非其他民機項目可比。這是90年代由“中航總”制定、國務院批準的發展民機“三步走”戰略中，唯一實實在在走到底、並取得了成果的項目。六年來，它動員了我國航空工業半數的製造能力，投進了無數的金錢，在它身上傾注了上萬人的心血，甚至還有人為它獻出了生命。在它身上，曾寄託了我國航空工業界趕上世界先進水平的希望。
　　兩架MD90飛機順利試飛成功，充分顯示了我國在幹線飛機的製造和總裝技術方面已獲得巨大的進步，達到了90年代的國際水平，並具備了小批量生產能力。這個項目尤其顯示了上航作為幹線飛機主製造商的系統管理能力和總裝能力。不要小看幹線飛機的“總裝能力”，這和總裝一輛汽車是完全不同的概念。具備幹線飛機的製造和總裝能力，是真正能夠體現一國航空工業的水平的，也是世界上許多國家夢寐以求的。
但是，MD90項目的命運，又和當年上航自行研製Y10一樣，在進行中被終止。2000年春節後，第二架MD90順利上天，也就是最後一架麥道飛機的生產圓滿結束，同時就宣告了中美十幾年合作組裝/生產幹線飛機的歷史的終結。我國航空界十幾年拼搏所達到的水平和能力，再次面臨被擱置的命運。
　　MD90項目已經結束，國家近期也不打算上研製幹線飛機項目。但中國航空工業對自己的能力和未來走向如何認識，該項目的成功實施，無論如何都應是一個重要因素。MD90項目影響深遠，對我國今後民機發展所起的作用不可低估，十分有必要加以總結和討論。

二、項目的由來

　　中國的民機工業，歷盡坎坷。我們早在70年代就開始了大型民機的研製，80年代Y10試飛成功，意味着我們已經進入了“國際幹線飛機俱樂部”（美、歐、蘇、中），但十分遺憾的是，由於市場和資金兩大問題沒有落實，Y10中途下馬。
　　既然已經進了“國際俱樂部”，輕言退出是誰也不會甘心的。80年代中期，在上海市的組織下，上航公司走上了中美合作組裝MD80飛機的路子。當然，業內對脫離自行研製幹線飛機的路線有很多意見，但既然自己造的大飛機不易打開銷路，中美合作生產也不失為一條現實的路子。另一方面，美方願意與上航公司合作，也是看中了它有研製幹線飛機的基礎。以“市場換技術”，不失為縮小與國際水平差距的一種策略，況且來自全國的優秀人才也能通過項目得到穩定和提高。
　　從80年代中期到90年代中期，共組裝了35架MD82/83飛機。其中30架賣給國內航空公司。上航在這個合作項目中是有效益的，同時技術、管理水平也有了很大提高。這一點，連美方也是承認的。1994年“航空航天報”載，返銷美國的五架MD83“質量在美引起轟動”。美航空當局指出“長灘生產的客機每架平均試飛八小時，排除故障20多個才能合格，而中國上飛廠總裝的MD83平均試飛五小時，排除四個故障就能合格。532項檢查項目，上海的一次檢查合格率為95％，麥道只有51％”。 與麥道的合作，使上航公司基本形成了150座級客機的組裝和生產試飛能力，初步形成了符合FAA適航要求的質量保證體系。
　　1992年，中航總與麥道公司簽定了合作生產40架MD90的合同（業內稱幹線飛機項目）。這已不再是“組裝飛機”，而是美國出知識產權，中國出設備和人工，合作製造飛機了。不論對麥道還是對中航總，這都是具有很大挑戰性的。
　　對我們來說，上幹線項目是“三步走”戰略的一着棋。而對麥道來說，這是爭取打開中國大市場的競爭策略的一部分。當時國際幹線飛機市場是三家鼎立（波音，麥道，空客），麥道最弱。中國市場潛力巨大，一向是國際航空工業界必爭之地。麥道是把自己的未來“押”在和中航總合作上了。今天看，麥道公司似乎是想模仿德國大眾通過工業合作占領中國市場的辦法。當然，麥道後來被波音兼併，這一競爭策略被證明是失敗的。他們很可能為此而後悔的。

三、生產體制

　　MD-90是具有90年代水平的新機種，1994年才取得FAA型號適航證。它是150座級幹線飛機，機身長46.5米，航程4402公里。同MD-82/83相比，90換裝了經濟性更好，噪音更低的V2500高涵比渦扇發動機，駕駛艙儀表和系統設備也有較大改進。
　　MD90合作項目和MD80項目有很大的不同。
　　1、過去組裝是上飛廠一家干，現在是由中航總組織上航、西飛、沈飛、成飛四家企業共同承擔。 這是中國航空工業第一次實施國際通行的主製造商 ─ 供應商生產模式。
　　2、工作量差了一個數量級。MD82飛機，中方加工零件數只有2000多項。而MD90機體國產化率要達到70％，中方生產的零件數達到四萬多項。中方四廠不僅要完成麥道自身完成的大部分工作量，而且要承擔它的許多供應商所擔負的工作。
　　3、主要責任在我方。MD80是由麥道公司提供零組件配套件，按照麥道提供的工藝文件，在麥道的質量控制下組裝的。而MD90飛機，美方只提供圖紙和原材料（包括煅、鑄件毛坯），中方負責從零件製造到總裝試飛的工作，並在質量控制和適航保證方面承擔主要責任。（發動機、機載設備及部分系統相關件由美方提供）。
　　也就是說，美國的知識產權，中國製造。所以美方提出“一切以中方為主”，“這是中國的幹線飛機”，應由中方負責全機的完整性。
　　幹線飛機是一架精密的巨型機器，質量要求十分嚴格。要取得FAA適航證，必須符合西方嚴格的質量保證體系，包括一系列複雜的程序和標準。按合同規定，MD90飛機首架飛機就必須通過檢驗，達到適航交付的要求。所有技術準備和生產準備的軟硬件，如工藝文件、工藝裝備、加工程序等等都要達到完善、成熟、可靠的程度。
　　主製造商 ─ 供應商制度適應了這樣的質保體系。上航作為主製造商，直接受控於FAA，在總公司和現場指揮部的領導和支持下，負責整個項目的生產、技術、質量的控制與協調，同時還直接承擔40個部件和工位的製造任務。上航要負責資料的有效性，負責四廠技術資料的發放和跟蹤，要負責製造技術協調，要向兄弟廠發放技術狀態表，質量控制文件，要評審兄弟廠的質量體系，派駐質量代表，要跟蹤四廠的生產進度，幫助兄弟廠完成材料、零件配套等工作。上航還要面對客戶和適航當局，承擔相應的管理和服務工作。
　　主製造商必須取得美方公司生產許可證延伸的批准，其他三家作為供應商，其質量體系也必須符合適航要求，並符合適航當局（FAA/AAD）評審標準。美方和FAA當局在對我方四廠製造能力評審通過之後，派出駐廠人員，對管理、工藝各方面實行監督。
換句話說，MD90項目的成功，說明這四廠的質保體系已經通過了FAA評審標準，即四廠製造幹線飛機的能力已被國際航空界認可。

四、技術準備與資料消化

　　項目的實施，為了達到“首架飛機就要過關”的要求，對我國航空工業實行了空前
程度的動員。參與項目的四廠花費了巨大努力，購置、製造設備、消化技術資料，培訓
隊伍，組織協作和攻關：
共投入技術改造費用6.35億元，完成了可用於批量生產的工藝裝備和專用測試設備
製造，總數達五萬項；
　　上航接收了麥道發來的技術資料1446批約21噸，向四廠復製發放近五萬個圖號的圖
紙、技術資料85噸。翻譯/跟蹤了工程圖紙60萬A4，功能試驗文件700萬字、工藝標準86
0萬字，基本上拿到了全套MD90飛機生產技術資料及部分設計資料；
　　建立了局域網，實行生產、技術、管理信息共享；
　　四廠共有近萬人參加MD90項目的工作，其中國外培訓400多人，其他人員都經過國內多次培訓，已經形成一支完整配套的隊伍。
　　參加項目的各廠廣泛開展技術攻關，攻克了許多重大關鍵製造技術。這裡介紹上航自力更生研製工裝設備的兩個典型例子：
　　全機對接方案與工裝 ─ MD90飛機與MD82的對接方案不同，它採用模塊式（分段）
對接。對接工藝方法是全新的課題。
　　美方的總裝對接，是用自動化設備，通過計算機調節每一個模塊的水平位置。我們沒有美方那麼大的批量，買設備是不合算的。上航集中優秀專家自行設計了一套對接方案和工裝。即用“浮動式對接小車”調整飛機模塊的位置和姿態，並全部採用激光、光學水平儀檢測技術。這個方案也獲得了美方認可。對接質量完全符合標準。這種對接方案和工藝在國內屬首創，對國內其他廠家也極有參考價值。
　　自製電纜導通測試台 ─ 部件廠完成各自系統試驗後，還要在總裝廠對跟導航、自動飛行有關的系統，進行全機電纜完整性導通試驗。全機電纜有12000多個測試點，導線總長300公里，密如蛛網。因合同原因，美方拒絕提供人工測試設備、圖紙和說明書。上航自己設計了一套測試設備，這套設備得到了美方認可，經過二架飛機試驗，說明這個設備是成功的。
　　另外還自行設計製造了飛機空調試驗設備，建成了導管、鋼索生產線，等等。

五、全機完整性和供應商管理系統

　　四萬多項零部件，分到四廠加工分裝，並要求美方及時供應材料和零組件，最後合併總裝。工藝流程有上萬個節點。怎樣保證按預定進度和工程要求，將所有零件一件不差地安裝上去，飛機交付時不允許遺留任何一個問題？
　　動態跟蹤又是一個新問題。我們航空工業原來的規矩，飛機定型後就不能再改動了，但西方的民機定型後技術是不凍結的，允許改進，這叫做“構型管理”。就象一個菜單，可根據客戶的不同要求更改，每架飛機的零部件組成不是絕對一樣。所以直到試飛之前，主製造商都必須進行工程的動態跟蹤，保證每個零件必須是最新狀態。這面臨着棘手的管理問題。
　　這就是全機完整性問題，這個重大責任是由主製造商 ─ 上航承擔的。
　　這就要建立“供應商管理系統”。它的任務，就對各生產廠進行生產、技術、質量的協調與控制。為此特設了管理部門，編制供應商管理程序，發出採購指令和相應的工藝狀態表，進行供應商質量體系的評審，並向各廠派出質量代表。
　　這套系統完全由我方規定。因為麥道的生產安排與我們不同，中美雙方對合同的理解也有不一致之處。某個零件，我方認為應該他做，他卻認為應該你做，這些扯皮的事情如果到總裝的時候才發現，就麻煩了。
　　編制工藝文件 ─ 總裝試飛的工藝文件（AO）由美方提供。上航根據美方提供資料，編發了工藝技術文件五萬多項，以及全機的工藝協調路線，協調方案，跟其他的三個兄弟廠共同確定分工界面。
　　建立分層次零組件數據庫（IBOM） ─ 它是分工、發放圖紙、物料供應、質量工藝進度動態控制的依據，所以是保證全機完整性的技術前提。IBOM又是一個動態變化的數據庫，一旦工程指令更改，有關內容都得及時更改。
　　全機完整性核查 ─ 項目啟動時，麥道剛完成型號適航取證工作，還沒有按中國的構型把完整性數據庫建立起來，所以開始美方提供的資料錯誤不少，甚至圖紙也不全。上航組織專門班子，通過計算機將各兄弟廠的信息全部交流到上海，按照工藝數據庫和工程數據庫逐項核查、協調，修正，認可，再輸入信息庫。第一次按照單架機零件（SSPL）協調，美方與我方編制的工藝文件，零件數相差3000多項。經與美方反覆核對驗證，最後取得一致。這牽涉到方方面面的關係，工作量非常大。
　　上航領導介紹，FAA也認為全機完整性是關鍵。他們多次到上飛廠檢查，抓住這個東西不放。“隨便挑一個圖號的零件出來，要求當場回答，這是在哪份裝配大綱里，哪個工藝文件上裝的，是什麼更改字母，漏裝了沒有？我們馬上從計算機里給他查出來。他還不放心，要看書面工藝文件。我們再到現場去拿來給他看。這才確實放心了。有時他一次排了幾十個零件的圖號，叫你當場拿出這個東西。這對我們的管理水平是一個相當大的促進。”
　　經過幾年深入消化吸收，加上美方配合，最後兩架飛機在發適航證以前，不管是瀋陽，西安，還是麥道生產的部件，沒有一個零件錯裝或漏裝，達到“全部歸零”。
　　制定工藝狀態表 ─ 用以明確分工界面。對每一個部件，上航都要制定一份“33-68C”表，發給供應商。這實際上是一份技術協議，包括：（1）製造依據，用什麼工裝加工，是怎麼協調的；（2）這個部件必須細化到每一個零件，供應商負責裝配哪些，哪些散件由他隨部件帶給上海。文件跟着定單一起走。總共發出去280多份33-68C。執行中還要隨着工程的更改不斷完善，最多的改了19版。這也是部件驗收的依據。
　　質量控制 ─ 上航根據評審大綱標準，充實和完整了質量保證體系，修訂了質量手冊和相應的工作標準和管理程序，重點加強了糾正措施、供應商控制、內部審核控制等三項工作。自1995年起，上飛質保人員先後對三廠進行了系統評審與工藝評審，通過偏差通知、糾正措施等措施，使三廠的質量系統逐漸滿足了主製造商的要求。同時，還向三廠派駐了質量代表。
　　與美方的實時跟蹤協調 ─ 麥道提供了工程管理的整套電子資料，包括生產管理技術系統、整個工程資料的動態跟蹤、全機零部件的動態跟蹤資料。按照要求應該是實時跟蹤，兩方聯網，但鑑於美方有技術保密問題，最後採取的辦法是每月面談，或者網上傳遞。
　　建立完善了與國際接軌的廠內計算機管理系統 ─ 如此複雜的生產流程，靠手工記錄，根本無法做到完整性準確性。這就逼着工廠建立全廠聯網的管理系統，實行信息共享。如材料配套和零件入庫情況，通過全廠聯網的計算機隨時可查到，如沒有入庫，可以馬上打短缺報告，向供貨方交涉。
　　又如生產進度管理，每個零件什麼時候開工，按哪個裝配大綱，裝配的層次是什麼，所有程序編成數據庫，交生產部門組織生產，並按此實行動態控制。這份AO在什麼車間、哪道工序，計劃完工日期，是否影響下一步的裝配，另外這個零件，開始生產需要哪些工裝，這個工裝的生產，目前是什麼狀態等等，都通過全廠聯網進行監測和指揮。這才能保證按節點來交付。這是國內其他機型製造都沒有的。這就徹底改變了舊式的工廠生產管理模式。
　　總之，主製造商要負責建資料庫，主持分工，協調進度，控制質量，協調工作量特別大。五年來，各兄弟廠逐漸磨合，最後達到同心協力，使供應商管理系統運行順暢。這是在市場經濟條件下，民機項目多廠協作管理的大膽嘗試。FAA/AAD及波音公司曾派出專家對供應商控制進行多次評審檢查，認為在短短幾年時間裡，就建立起供應商管理系統，是件十分了不起的事。
　　上航自己認為：“通過這個項目，我們可以講管理上已與國際接軌，上了一個台階，製造能力有重大突破，縮小了國內外差距，技術隊伍經過實際鍛煉，有了很大提高。此項目已成為我國民機製造進一步發展的基礎。”

六、同步停產

　　1995年8月，MD90首批零件開工，1997年項目全面展開。同年年中，麥道被波音兼併。當年年底，波音宣布1999年底關閉麥道生產線。我們的幹線項目頓時陷入危機。
　　筆者原來的理解是，因為波音宣布關閉麥道的海外生產線，使得我們的幹線項目中斷，才把20架變成了二架。但這樣的概念是不正確的。假如波音單方面宣布關閉上海的總裝線，就形成違約，我們有權索賠。憑什麼要叫美國人牽着鼻子跑？實際情況是，MD90項目的中途停止，是我方主動提出的。
　　為什麼搞得如此被動，未見正式的說明。據筆者了解，其實從簽訂合同開始，該項目就存在着“銷路”和“費用”兩方面的重大隱患，這在後來被證明是中途剎車的主要因素。
　　從銷路看，原打算生產150架飛機，到簽約時定為40架由中方認購。簽約時顯然沒有與民航部門很好協調。事後民航表示只買25架。
　　其次，合同在應付給美方的費用和雙方責任方面，規定比較含糊。中美兩方出現歧義，我們內部對此也有許多不滿。合同規定總裝用的系統件8400多項由美方提供，但合同執行時，麥道的理解是：凡合同中沒有明確規定的項目，概由中國製造，即“以中方為主”。這和MD82的合作方式正好相反。
　　我方要付出那麼多錢，自己還要幹這麼多活。一算總帳，生產一架飛機比進口一架飛機還貴得多。故1992年簽了合同以後，遲遲不能啟動，甚至想推翻合同。但徵求意見的結果，有關方面認為，如果中止合同，我方可能會造成更大經濟損失；從中美關係的大局出發，還是要幹下去。1994年李嵐清副總理訪美就幹線項目重新協商，最後商定向美方買20架，雙方合作生產20架，我方主要是學技術。由於虧損嚴重，財政同意每架飛機補貼800萬美元。1994年底修改協議正式簽訂。
　　中美達成了諒解，但我們內部的銷路問題仍沒有協調下來。民航還是只同意買25架MD90，包括美國本土造的20架和自己造的五架。其餘15架，還是沒有落實銷路。我們的幹線項目，就是在這種沒有市場支持的條件下上馬的。
　　1997年，波音公司在宣布“1999關閉麥道生產線”的同時，向中方作了通報，並表示這“不影響幹線項目的合作，中方干到什麼時候，我波音支持到什麼時候”。同年波音總裁伍達德到上海時，再次重申了這一立場。
　　但實際上，波音公司內的主流派是希望上海的生產線早點關門的。據說，西雅圖的人私下對中國人說：我們造的飛機都沒有人要，你們還幹什麼？早一點結束算了。
　　用“騎虎難下”、“內憂外患”來形容中航總這時的處境，可能是最貼切的了。輿論壓力就受不了 ─ “一架麥道要賠一億”，“干的越多賠的越多”。財政、計劃部門有意見不說，民航也表示“我不買已經停產的飛機” ─ 我認購的五架，底下航空公司都沒有人要，你中航總做出15架誰買？“傷其十指不如斷其一指”。
　　當然，中航總自身也存在問題。按業內人士的說法，1994年修改合同規定，1998年就應造出第一批四架飛機，是“過高估計了自己的能力”，或者說過低估計了技術消化和內部協調的難度。原定資金計劃一再突破，進度一再推遲，無法確定項目的終點在哪裡，給決策帶來很大難度。上級對此不滿意是難免的。
　　經再次評估，1998年6月，有關部門決定MD90項目“同步停產”，只干三架，要求1999年底完成（後根據實際情況，推遲到2000年2月份。因供應商的部件不能配齊，最後只裝二架）。
　　這時由美方供應的20架份的原材料、配套設備還在繼續不斷地供應。為避免造成更大損失，我主動通知美方停止供貨。這就形成“我方主動終止合同”。
　　當時，波音幾乎是立即就此事作出了反應。該公司發言人稱：“這是他們的決策，它是基於中國對這類飛機的市場需求較低。作出這樣的決策對他們來說是明智的，它證明，他們正在根據經濟基礎制訂決策”（金融時報，1998年8月5日）。
　　底下幹活的人，對此當然有很大意見。已經買了20架份的原材料，配套件也陸續到貨，馬上就要付錢。再投入勞動力就成為飛機，就是財富。生產上是按5~10架份安排的。花了幾年時間，投資幾十億，設備、人員和管理系統剛剛調整到位，生產秩序剛剛走上軌道。生產二架或200架，其中的固定費用是一樣的。到底是停下來損失大還是幹下去損失大，這本帳好好算過沒有？中國人已經有能力達到90年代水平了，為什麼要同步停產？
　　至於說“賠錢太多了”指責，也有人感到心理不平衡。我們引進飛機的項目不止一個，一般情況下要買生產許可證，一出手就是多少億美金。所以麥道公司也感到自己“虧了”。上海大眾買“帕薩特”技術資料還要用一億美元。MD90項目至少還沒有付這筆錢。平均算下來，難道真的貴到哪裡去了？歸根結底，還是對發展民機工業的重視程度不夠。
　　至於說“我們不好買他們已經停產的飛機”，業內有人說：“桑塔納”我們這邊剛上馬，德國大眾就停產，我們不是幹了15年，到今天還在生產麼？國際航空工業的售後服務是講究“奉陪到底”的，我們買的不少飛機，國外現在都已停產，我們不還是在繼續飛，繼續買零配件麼？
　　結果，凡是捲入MD90項目的單位都倒了大霉。航空工業原為生產20架飛機而投下的數十億投資變成“呆帳”，費盡心血培養鍛煉的寶貴技術力量很快就無用武之地，甚至面臨下崗厄運。而因為研製Y10“倒過霉”的上航公司，在這場“賠掉底”的買賣中，再次首當其衝。

七、負重攀登，航空報國

　　上頭“同步停產”一句話，給開足馬力進行中的項目兜頭一盆冷水。
　　首先是資金立即陷入困境。規定參加項目的各廠發生的費用，自找銀行解決。從1995~1998年6月底，上航項目貸款已達到了計劃貸款的峰值。一“同步停產”，貸款馬上停止。
　　失去流動資金供應，項目面臨夭折危機，但又不能不硬着頭皮搞。上航到總部訴苦：“你20架變二架，最後的結果可能一架也干不出來”。說歸說，任務在身，還是要想盡辦法，克服困難，這叫“為國分憂”。整整半年，沒有了外部的資金支持，上航把過去的家底 ─ 組裝MD80，甚至搞三產（房地產）賺的錢 ─ 統統填進MD90這個“無底洞”。1999年開始中航總（一集團）給了若干補貼，總算支持到兩架飛機上天。
　　作為飛機的主製造商，管理費用（質保體系，聯絡工程，製造支援，職工培訓等費用）應該遠大於一般製造廠。在這裡，管理費用實際上和固定資產投資的性質是一樣的。比如試飛站將近100人，1994年以後就沒有飛機生產任務了，但這支隊伍又必須保留，不斷培訓。如果讓他們下崗，一旦飛機來了，怎麼能飛起來？上航領導說：“那時經濟上固然很困難，但如果出了問題，飛機摔了，那我們都成了歷史罪人，對不起國家，也對不起職工。所以勒緊褲腰帶也要保飛機的安全。”但我們的財務制度，似乎對航空工業的主製造商 ─ 供應商體制還不能包容。
　　參加幹線項目的四廠中，上航因為沒有軍品任務，“同步停產”受到的衝擊最大。

　　1998年，“同步停產”的決定正式下達之際，正值第一架飛機在上飛廠進入部裝、總裝的高潮。這本是工廠最緊張、最痛快，最值得大事慶祝的日子。但上飛幾千職工面對的是“飛機上天之日，就是停產下崗之時”這個難以接受的前途。心情壓抑，有怨氣，發牢騷是必然的。“上飛計劃生育做得好，Y-10隻生一胎，MD-90隻生二胎，現在要做絕育手術了”，“不如拖拖進度，省得早幹完早下崗”等等。
　　但上航畢竟又是有Y10傳統的。甚至“同步停產”也轉化成為“別人看不上我們上飛，我們偏要干出個樣子，爭一口氣”的動力。1999年，由於付款問題雙方扯皮，美方停止向上海供應零部件。至少影響了五個月的周期。當外部因素不再起作用後，上飛廠硬是加班加點，搶回來三個月進度（原定第一架8月份幹完，實際10月份幹完）。
　　項目進行中，上飛廠有三位職工倒在工作崗位上。
　　黃在之，幹線辦公室副主任。在冶金部門曾主持六種工藝評審項目，曾提出工藝輔助材料58種國產化的設想。1996年1月17日，在辦公室突發腦溢血昏迷，1月18日逝世。楊妙根，全國五一獎章獲得者。高級鉗工技師，37年工齡。MD90項目中，僅他一人改進的零件機加工藝就有150多項，修復改制工裝200多項，技術攻關30項。1998年8月20日在車間工作崗位上，因突發心肌梗塞不幸逝世，56歲。還有一位老工人，也因心臟病而逝
世。
　　兩架飛機試飛正趕上國慶和春節，要求加班加點。由於財務困難，職工的收入還不到上海平均工資的1/2，也沒有多少加班費。“鄰居說我們是高科技企業，都不信我們就拿這麼一點錢”。就是這樣，職工們還是毫無怨言地趕進度。上航領導們談起這些，總是不由自主地帶上感情：“就是我們看到飛機接近完成心裡也很難過。我到總裝車間去時，心裡都是酸溜溜的。很好的工人，很好的工程技術人員。工作也完成的很好。第一架飛機，應該說還有很多問題，要領導下去操心，第二架就省心多了”

八、試飛圓滿成功，失去前進目標

　　儘管歷經坎坷，因種種原因拖期，但兩架MD90的試飛之圓滿是公認的，“出人意料的好”。
　　1999年10月3日，首架MD90飛機在上海大場機場成功進行試飛。首席試飛員是美國人，曾擔任五任美總統專機的機長。
　　“幾乎一眨眼的功夫，浩瀚的長江就盡收眼底。厖在空中做單發停車試驗時，隨着‘左發停車’的信號出現，試飛機長馬上按照預定的應急方案採取措施，飛機仍然飛得十分穩定。輔助動力裝置APU在空中啟動，左發動機恢復運轉厖突然，操縱杆猛烈地震動起來，紅色警告燈閃爍，語言告警呼叫‘失速！’只見大地向飛機撲來，機長穩住飛機，加大發動機推力，將飛機重新拉回雲天。”
　　“一架新飛機，兩天就飛完所有科目，總共飛三小時（MD82平均五小時）。第一天飛上去，主要科目全飛完，只看出一二項故障。下來後排除。試飛站的同志很辛苦。第二天一早，我們又上飛機，一飛，沒有故障，完了。排故障排的很好。浦東國際機場的盲降，我特別要看，飛機是否對着跑道線走？就是這麼下去的。飛行員空手，什麼都不管。看着飛機到了一定高度，（儀表）告訴你，50，40，30，蹦一下，着地。嗚嗚向前滑。油門都是自己動的。油門到了慢車的時候，人工將反推力打開，剎車，結束。
　　“美方飛行員不是說客氣話的人。他第一次來試飛幹線飛機之前，美國同事對他說，以前的35架飛機，大部分都是你飛的，這次幹線飛機是中國人70％國產化，自己保證完整性裝起來的，你有沒有保留心理？他的回答是，幹了這麼多年，我相信上航公司能把這個飛機高質量的做出來。他還沒有上飛機就講，我相信你們的技術水平和工作質量。”（費衡甫談）
　　“美國人原來認為我們干不出來。試飛員後來說，‘第一架就干成這樣，沒有想到’。”（劉乾酉談）
　　“11月9日，首架MD90飛機取證儀式在上飛廠舉行。全國人大常委會副委員長鄒家華剪彩，波音公司副總裁向上飛廠廠長劉乾酉頒發了MD90生產許可證延伸證書，FAA代表坎特向上飛廠執行副廠長王文斌頒發了單機適航證。”
　　2月24日，第二架也是最後一架MD90順利試飛。多年的努力，上萬人的共同奮鬥，終於看到了成果。但是，勝利的喜悅伴隨着事業中斷的淒涼。一邊是歡呼的聲浪，另一邊有人在落淚（試飛站長王俊，38年工齡）。個人的前途在哪裡，工廠的前途在哪裡？

九、誰買國產幹線飛機？

　　工廠取得了“資質證明”，產品也取得了“國際通行證”，但並不意味着就有了銷路。直到定稿之日，這兩架中國造的具有90年代先進水平的飛機，仍停在大場上飛廠試飛站，無人認領，還要讓財務早已捉襟見肘的上航公司負擔維護費用。
　　人們會問：不是民航早就答應認購五架自製的MD90了嗎？已經訂了貨，產品合格證也拿到了，怎麼又不要了？
　　筆者尚未從民航部門得到有關信息，不宜妄加評論。按我國現行體制，是由民航總局統一審批各航空公司的購機申請，據底下流傳，這幾架MD90飛機，總局指定了某地方航空公司購買。但該公司屬於股份制公司，爭辯說本公司主力機型是波音系列，規模又偏小，無法買MD系列的飛機，但上面維持原判。扯皮將達成什麼樣的結局，尚難判斷。有人瞎估計，大概還需要高層出面協調。
令人難以理解的是，連美國人都承認“中國人造的飛機質量好”了，中國人自己還不信，到底信誰的？看起來，中國的民機工業，指望依託中國大市場是沒戲了。人們有理由提出這樣的問題：中國造的幹線飛機在國內打不開銷路，將來造出支線飛機就保證有銷路了？難怪業界內出了這樣的說法：“美國人怕上海人，上海人怕北京人，北京人怕美國人”。難道這就是中國的“國情”嗎？

十、餘論

　　從MD90項目這個案例，不由得聯想到宏觀經濟。
有經濟學家指出：我們一方面發愁投資不足，但另一方面，國民收入分配中投資比例長期偏高。將近40％的投資率，已持續了20年。許多國家在高速成長中都有過投資率高的時期，但絕對值沒有我們這麼高，持續時間也沒有這麼長。同樣的速度而持續的高投資率，說明總體的投入產出比水平低，就象MD90這樣無效投資的比重太高，人民在高增長中得到的實惠偏小。要維持高增長率，就只好把更多的血汗錢投進去。這是一個“怪圈”。形象一點比喻，就是“猴子掰苞谷”，投資的累積程度太差。國家級項目一旦失誤，動輒就是多少年多少人，幾十上百億投資白白扔掉。我們的項目決策水平如果總是這樣，就難怪經濟學界有人這樣發問：“是誰妨礙了我們致富”？
　　寫到這裡，筆者還是忍不住為我們的航空工業申辯幾句。
　　MD90項目可說是“生不逢時”。1992年我們確定中美合作生產幹線飛機，1999年飛機已順利試飛，平心而論，速度不算低了。但幹線項目執行的90年代，正是我國民航市場猛烈擴張的十年，從國外買的各型幹線飛機達400多架，民機一下子由“短缺”變為“過剩”。到頭來，我們的民機工業還是沒有抓住這個難得的歷史機遇。當然，飛機和轎車面臨的市場有本質的區別 ─ 我們飛機工業的國內買主實際上只有一家，而面臨的卻是波音和空客這樣的強手，人家是根本不打算給你生存空間的。將來的支線飛機，是否也會面臨同樣的情況？顯然，作為戰略產業，只講“推向市場”，“優勝劣汰”，僅靠民機工業自身的力量，休想發展起來。這裡適用的是“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”，需要堅定的國策，和有效的政策的協調。
　　但是，畢竟我們的航空工業通過MD90項目得到了長足發展，切不要再次輕易丟棄了。
在MD90項目中，美國把大量技術資料輸出海外、把這麼先進的飛機總裝線放在海外，這在國際上是罕見的，90年代，中美關係處於微妙狀態，這樣的技術轉讓就更顯得寶貴，“過了這村就沒有這店”了。我們不妨問一下，他這條總裝線為什麼沒有放在日本、韓國，而要放在上海？他看中了中國大市場是一方面，但更重要的是，他們認為只有上海具備了總裝幹線飛機的資格。國際航空界都把上海基地看作寶貴資源，而我們自己呢？“上海飛機製造廠正面臨大規模下崗和人去樓空的悲慘景象”。（周濟生）
　　當前有一個普遍存在的偏見，一講開放、引進，總是計算談了多少項目，實際引進多少資金等，似乎這就是政績的“硬指標”。但MD90項目給人最鮮明的啟示是：開放合作得到的真正財富是“人”，是經過了實際鍛煉的科研製造的“群體”。越是高科技行業，這個“人”的因素越重要。
　　640所吳興世總師說：“中國航空工業值得人家跟你合作的，是因為你已經投了錢了，有了研製飛機的系統工程的經驗，這正是韓國所缺乏的。外國人看你最值錢的，你卻不認為它是寶貝。厖引進機器不等於引進了技術，也不要以為技術都能轉讓。因為你過去有了儲備，人家技術轉過來，才能在你那裡達到同樣的效果。”“航空入門的入門費不得了。群體經驗，代價不得了。要有多少投資，搞多少飛機，才能使這個群體具備能力。不是個人經驗，而是系統工程的群體，才是真正的財富”。“個人可以訓練，但只是一個人。如果失去了過去群體積累的經驗，就談不上技術轉移”。
　　上航負責人提出：幹線項目已無法挽回，現在唯一的希望，是已經取得的成果不要丟了。這個項目沒有取得經濟效益，但是能夠在別的項目上發揮作用。這些成果，代表了我國民機科研與生產的總體能力水平，主製造商 ─ 供應商系統的形成並獲得寶貴的實踐經驗、管理標準達到與國際接軌、具體實施了美航空工業的先進技術標準。把這些東西吸收消化，推廣到全行業，甚至推廣到其他工業部門，難道不是可以提升整個工業管理技術水平，難道這不是我們對外開放的基本出發點之一麼？
　　我們自己不很在乎的財富，美國人倒很在乎。項目還沒有全部結束，美國人就迫不及待地提醒中方銷毀所有的管理文件和圖紙資料，繼續使用為非法。
　　現在，這個經過多年實踐鍛煉的“群體”，由於沒有了飛機製造任務，正瀕臨解體的威脅。一月幾百元的生活費，已經不能籠住多年為我國民機事業默默奉獻的多數技術骨幹。這些人面臨的，並不是一般意義的“工人下崗”問題。他們中許多人實際上是“寶貝”，甚至有的人取得了波音的資格證書，隨便到哪裡去都是技術尖子。這個群體的價值是難以用錢來衡量的。散失容易聚攏難，等隊伍真的流散到不可收拾的地步，國家再想起來要上“大飛機”就難了！局外人看“大飛機”工廠關門，就象看一個機床廠的關門。但事實上，象我們這樣的大國，獲得大型飛機的研製能力的意義，是應該和“兩彈一星”同一等級的。而在當前的國際環境面前，誰能擔保我國就此再不需要製造大飛機的能力了呢？！
　　在目前不搞幹線飛機搞支線飛機的情況下，將這部分能力用於支線飛機項目不僅能保全和發揮這支隊伍的力量，而且是取得支線飛機項目成功的保證，筆者認為這是一項面對現實的明智決策。