余承東，作為華為的代言人，其角色在近年來愈發凸顯。周鴻禕曾稱其為“神級網紅”，並表示自己需要向其學習。這種評價不僅反映了余承東在公眾中的影響力，也揭示了他在華為內部的重要性。任正非對余承東的稱呼“余瘋子”則進一步強調了他的個性特徵——敢於冒險、勇於挑戰。

從安徽大山走出的余承東，始終堅守着一個信念：越是別人認為不可能的事情，他越要去實現。在他的領導下，華為成功打造了兩條核心業務線——“神終端”和“聖無線”。在負責無線業務部期間，余承東憑藉分布式基站的創新，使華為在歐洲市場的份額迅速上升，最終確立了其無線業務的絕對優勢地位。此時，“聖無線”成為華為最盈利的業務板塊，員工士氣高漲。

然而，在手機（終端）業務方面，華為卻面臨嚴峻挑戰。儘管經歷了多次管理層更換，該業務仍未能走出虧損泥潭。曾一度被任正非考慮出售的手機部門，其主要產品甚至是貼牌機，缺乏品牌認知度和市場競爭力。在這種背景下，“敢打敢殺”的余承東被調回國內，希望他能夠扭轉局勢。

進入手機領域後，余承東意識到華為作為後起之秀，與小米等品牌相比處於劣勢。他坦言：“沒有人看得起我們。”面對內外壓力，他深感責任重大。然而，在公司文化中，“絕不讓雷鋒吃虧”的理念激勵着員工，而獎金與業績緊密掛鈎，使得團隊士氣直接影響到獎勵發放。2012年，儘管他主導了盈利豐厚的“聖無線”，但接手手機部門後仍難以立即改變連年虧損現狀。

為了激勵團隊，余承東果斷從公司借款，為終端部門員工發放年終獎，這一舉動有效提升了員工士氣和工作積極性。他明確表示：“當我們的產品質量和體驗做上去之後，產品溢價就出來了。”隨着產品競爭力提升，公司逐漸扭轉局面。然而，在2012年的年終頒獎大會上，由於未達成預定目標，他獲得零獎金，這體現出他對自身責任感的堅持。

經過多年的努力與堅持，余承東最終將華為手機市場份額推向全球第三，並在2019年躋身前二。他帶領消費者BG營收超越運營商BG，使手機業務成為新的支柱。在這一過程中，他始終堅持高端路線，通過砍掉低端機型，實現品牌價值提升。

余承東通過這一系列措施與策略調整，不僅實現了個人與團隊目標，更使得華為再次煥發生機。他所展現出的企業家精神與領導能力，為其他企業提供了寶貴經驗。同時，也引發人們對企業文化、員工激勵機制以及管理創新等方面深入思考。吳春波教授指出，將發獎文化做到極致，是一種管理創新，而任正非則被譽為最懂人性的管理大師。這些成功經驗值得其他企業借鑑，以促進自身發展壯大。