上善若水——柔性管理和柔性組織

上善若水，水善，利萬物而有靜，居眾人之所惡，故幾於道矣

老子是偏愛水的。《道德經》中多次出現與水有關的哲學闡釋。如“天下莫柔弱於水，而攻堅強者莫之能先也，以其無以易之也；水之勝剛也，弱之勝強也，天下莫弗知也，而莫之能行也”。（第80章）又如：“知其雄，守其雌，為天下溪；為天下溪，恆德不離”。（第28章）再如，“江海之所以能為百穀王者，以其善下之也，是以能為百穀王”（第66章）。老子一再地提到水，是因為水近於道，水具有老子所謂的“無為”的特性。老子看來，水具有以下特徵。

水是柔弱的，同時又因其柔弱而具有無堅不摧的力量。“天下之至柔，馳騁於天下至堅。無有入於無間”。

水是低下的，江海處於河流的下游，因此可以容納百川。

水能滋潤萬物而不與相爭，始終如一的永遠付出，“利萬物而有靜”。

水是自然的，能夠隨順天時，隨物成形，與環境融為一體。

回顧現代管理所經歷的路程，不難發現，西方的管理理念和管理實踐是漸漸向東方靠攏的，是由剛性管理向柔性或彈性管理靠攏的，是由機械式的命令向感應式的激發靠攏的。泰勒的科學管理理論建立在“經濟人”的假設基礎上，這種假設的推演導致了物質刺激——工作動力的簡單因果論，使管理者迷信胡蘿蔔加大棒的威力。霍桑實驗得出了與傳統管理理論不同的結果，管理學者認識到：人不是簡單的經濟動物，而是有廣泛的心理活動和社會需求的“社會人”，工作的動力和效率也不僅僅取決於金錢的多少，薪水和工作效果之間不是簡單的正比關係。在此基礎上，馬斯洛提出了人的五個需求層次的學說，進一步闡釋人的社會需求的滿足是人的工作動力的源泉，也是管理者應關注的焦點。

對人的重視，對人的社會欲求的分析，影響了西方的管理實踐。三十年代強調服從和命令的剛性管理逐漸代之以“軟”控制和“軟”約束，這種“軟”控制和“軟”約束就是柔性管理。西方管理學者走過近百年的路程之後與古老的東方哲學匯合了——上善若水，有彈性的管理才是最高的管理，才是進入化境的管理。

柔性管理是相對於剛性管理而言的。長期以來，人們只重視帶有強烈色彩的剛性管理，只強調遵守和服從，否則便給以懲罰，顯然，這種管理具有不可抗拒的特徵。而柔性管理則是在研究人們心理和行為規律的基礎上，採用非強制方式，在人們心中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為人們的自覺行動。這是一種更加深沉、更加高級的管理，是一種充分體現理性的管理。

現代企業擁有各種不同性質的資源，充分利用這些資源實現企業的利潤目標是管理者的基本任務。在企業資源中，人是最有活力的要素。毛澤東同志曾經說：“世間一切事物中，人是第一可寶貴的”。人的問題解決得好，企業的發展就有了保障，否則，企業的生產經營就會陷入困境。作為管理對象，人的心理傾向和行為強度都是不確定的，或者說是模糊的。這種不確定性不僅因人而異，而且同一個人不同時間、不同環境下也會有所不同。柔性管理就是要拋棄傳統的二值邏輯，拋棄非此即彼的必然選擇，創造出一種自適應的管理方法——像水一樣，自然隨順；像水一樣，能夠迎合管理對象的變化。

西方管理學的超Y理論也蘊含着柔性管理的思想。1970年美國學者洛奇斯和莫爾斯在《超Y理論》一文和1974年《組織及其成員：權變方式》一書中指出：參加組織的人是各不相同的，不同的人有不同的需要，個人的勝任感不同，管理者要讓各人實現各自不同的勝任感，管理應具有柔性。根據不同工作性質、目標、職工素質等情況思考問題，而不應採取千篇一律和“一刀切”的方式。也就是說，在管理者實現目標的過程中，不存在整齊劃一的管理模式，因人而異，因時而異，重在變化，重在以不同的方式適應管理對象心態和欲求的變化。

柔性管理思想對管理方法提出了新的要求，也把管理方法提高到一個新的階段。80年代初開始，美國學者在比較美日兩國的企業管理時發現，企業文化——企業價值觀在管理中處於核心地位。傳統管理依賴僵硬的體制、刻板的命令實現的管理，代之以共同的企業經營理念，代之以企業管理者與全體員工同舟共濟的企業精神。以企業價值為核心，企業的戰略、結構、制度、技術、人員相互作用，相互依賴，形成一個企業在市場中的競爭力，這就是著名的7S理論。在7S理論中，戰略、結構、制度和技術是硬件，人員、精神、作風是軟件，企業精神處於7S的核心地位，非物質因素處於企業管理的中心位置，決定着其它因素的成敗消長。充分認識和肯定企業精神的價值所在，是西方管理學的重大變化，也是西方管理學由剛性向柔性、由重實證分析向重視人的感情、心理、需求等非確定因素的跨越，是管理學向東方文化的一次跨越。

伴隨着管理思想由剛性向柔性的轉變，企業的組織結構也需要隨之適時地發生變化。變化的目的是內外兩方面的適應：一是適應企業員工的不同欲求，二是適應企業外部的顧客需求。金字塔形的企業組織結構在經濟發展的一定歷史階段起過相當的作用，發揮着重要的功能。但隨着企業員工素質的提高，市場競爭的加劇，這種組織結構越來越暴露出其弊端。

對於企業員工而言，金字塔形的企業組織是一種權力主導型的組織結構，金字塔的頂層處於權力中心，命令依等級傳遞至最底層，等級分明的結構使底層員工缺乏應有的人格滿足和尊重，工作對員工來說更多的來自壓力而非動力，即使是處於高層的管理人員，也總是處在更高一級的壓力之下，畢竟在金字塔中，除了塔頂的總經理之外，每一個員工都是被管理者，都承受着來自頂層的壓力。因此，柔性組織試圖革除金字塔的重壓，減少塔的層次和高度，儘量延展管理幅度，使組織結構向扁平化方向發展。比如傳統的金字塔組織的跨度一般在6~12之間，而通用電氣總裁直接負責120名高級經理，管理的跨度之大是前所未有的。另一種營造員工相互尊重和滿足感的組織形式是自我管理型團隊。自我管理型團隊自行控制工作結構，決定工作任務，安排工作時間，甚至團隊自身也是自願形成的。這樣，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。美國施樂公司、通用汽車公司、百事可樂、惠普等著名公司都在推行自我管理型團隊，有專家預測，21世紀初，40%~50%的美國人將通過團隊形式管理自己。

加大管理跨度和營造團隊的目的在於消除森嚴的等級，創造平等、民主、相互尊重的企業內部環境，使企業的管理以企業精神為依託，以自我管理為手段，顯然，這種管理比金字塔要更靈活、更富有彈性。

事實上，這種富於彈性的組織不僅是有利於企業內部人員的，也是面向客戶的，是客戶需求導向的。金字塔形的企業組織是按照職能劃分部門的，每一部門司職一定的工作，但是，對於客戶來說，一項業務的實現，需要跨越不同的職能部門才能完成。比如，用戶定購某一產品，需要分別和銷售部門、庫存部門、財務部門聯繫，也就是說企業的業務流程是橫向穿過企業各個職能部門的，這種穿越，一方面增加了客戶的交易時間，另一方面，業務的分割使各個職能部門更關心本部門的局部利益，而忽視整個業務流程給客戶提供的服務。

這樣，是否適應客戶需要就成了企業柔性管理的判據。如果客戶滿意，企業的管理就是柔性的；反之，企業的管理就是僵化的，是有待改進的，企業組織需要伴隨客戶的需求而改進。