松下電工.萬寶電器（廣州）有限公司調研報告

2.1 企業基本情況

松下電工. 萬寶電器成立於1993年12月29日，是日本松下電工株式會社和廣州萬寶集團有限公司合資創建的，總投資3450萬美元。其中，日方出資80%，中方20%，在7名董事會成員中，日方5名，中方2名。管理分工大致是，中方負責財務、人事和後勤，日方負責生產、營銷。因為，生產運營模式全部是日本式的，而財務和人事管理要符合中國大陸的要求，所以，這樣分工。

松下在中國，有25家企業，其中在廣州地區有3家。

松下電工. 萬寶電器採用日本松下電工的技術，設計、製造Panasonic系列的電動剃鬚刀、電吹風、捲髮器、美容美髮器、空氣清新器和電子血壓器等產品，是一個集“美容、健康、舒適、快樂”商品於一體的高科技創造型企業。公司的理念和使命是為了“美好的生活”（讓顧客變得更美）而生產。其產品大致可分為男用和女用兩類產品。吹風機產品主要面向中國市場，其他產品的銷售是全球化的，其中歐洲40%，日本36%，中國和其他地區分享剩餘的部分。

2007年，公司吹風機產品產量超過5000萬台，為了表示慶賀，公司舉辦了全體員工參加的大型宴會，有2000多人參加，場面十分壯觀。17、8歲的小女孩端着酒杯，高喊“乾杯”，把日本管理人員嚇得夠嗆。

公司地處廣州市番禺區市廣路萬寶基地（即105國道鍾村路段），占地面積8.1萬平方米，建築面積2萬多平方米，現有員工1600多人。其中，正式員工77%，其餘23%為臨時聘用人員，臨時聘用人員視季節和生產的緊張程度而進行調整。正式員工中，行政管理人員256名，其他人員是一線生產者。一線員工大多是來自廣東鄰近省份湖南、福建、江西貧困地區的女孩子，平均年齡只有19歲。全部員工的平均年齡是23歲（不包括日方人員）。一線員工的平均工齡是4.5年，能做到線長以上的，也有工齡在10年以上的，但只是少數。很多女孩子做到三年之後，就回家結婚，或者，到了其他企業。

一線員工的工資不高，最低的、剛入職的新員工是1500元，一線員工的平均工資是2400元。日本全國的平均工資是25萬日元，以現有匯率計算，日本人的平均工資大約是1.8萬人民幣。可見，中國的勞動力依然是非常便宜的。在松下，課長以上的員工只有1%，即在這個正式員工達到1232人（1600*0.77）的企業中，高級管理人員不到12個。

2.2 經營理念

經營理念好像不應該有這麼多，可在我看來，對成長中的中國企業而言，或許是必須的。

“顧客第一”——每一個日本企業，大體都是這個口號，當然，不僅僅是口號。其實，所有成為市場主體的企業，都理解這一點，認同這一點。從政府獲得資源的國有企業除外。

“讓顧客變得更美”——因為松下萬寶是做美容的，這個企業使命，恰如其分。

“消除部門之間的壁壘”——在企業中，部門之間因為利益糾葛和溝通不暢，常會發生矛盾衝突，特別是生產一線和管理部門。日本的管理人員，都是現場管理的，即：管理人員就在車間內，在流水線的邊上，生產線和管理部門誰也看得見誰，是透明的。中國的車間主任，大多是坐辦公室的。一線人員有問題，還需要敲門才能進去。

為了消除部門之間的壁壘，日本的部門之間，大約有20%的任務是彼此重複的。這樣，可以使不同部門互相協調。

“三現主義”，現場、現物、現實——“三現主義”，就是一切從實際出發。

“百聞不如一見，百見不如一干（行動）”——這是寫在生產線上的一個標語，也許日本人並沒有把它作為企業理念。但我覺得這體現了日本民族的實用主義和實幹精神。強調行動，以行動的結果檢驗設想是否正確，是明治維新以來日本人的集體認識。“是好是壞，做出來看看”，這種一切付諸實施的武士道精神，主導着日本近代化的發展。在日本人，可能已經成為常態；在我，反覺得這是真正的日本企業經營理念。

“幹部不是袖手旁觀的指導者，而是挽起袖子來，和大家一起干”——一般而言，中國的管理者都是指導者，作用在於監督和指導下屬工作，發現問題糾正錯誤。美國的管理者，也是如此，更像一個包工頭，起監工的作用。日本的管理者，特別是一線管理者，大多是以身作則，干在前面，和員工們一起發現問題解決問題，他像一個全能戰士，能夠勝任他所在部門的任何崗位和任何技能。

“可視化”——普遍地，中國人認為日本人是曖昧、含糊的，可在日本企業，這種觀點是完全站不住腳的。在松下萬寶，眼睛所看到的任何地方，都被各種各樣的文字、圖表、警示、標誌占據着。而在中國企業，能看到的“可視化”的東西，大約只有標語、高壓危險、廁所在前等，少得可憐。

據我所見，松下萬寶的可視化，包括：實物展示產品以及結構，圖表展示產品結構以及流程，某項工藝的技術說明，生產進度（看板，是默認的，不言而喻的），企業的物流、信息流、資金流，操作說明，故障類型，獎金明細，創新改進——或者說，凡是可以展現的都呈現在了全體員工的眼前。打個比方，企業的所有細節，都像魚缸里的魚一樣，是完全透明的，每一個人都可以了解到企業任何一個時刻的狀態。例如，哪兒有了故障，什麼故障，在如何處理，企業今天的生產計劃完成的如何，企業正在進行的改進進展如何，只要你願意，都可瞭然於心。

初次參觀日本企業的人，一定會對類似於文化大革命的“大字報”一樣的形形色色各式圖表，感到驚嘆。我們提到這個問題的時候，日方總經理說，他每一次來，都會換新的，更換頻率是非常高的。可以想象，員工要是有心人，用不了多長時間，就會“武功大長”——原因就是，所有的知識都是可視的，也都是簡明易懂的，每一個人都可以在最短的時間內，獲得最大量的有用知識。

“周知化”——“可視化”和“周知化”關注的角度不同。“可視化”關注的是客體，是知識本身的簡明易懂；“周知化”關注的接受知識的“主體”，即：每一個人能不能隨時、隨地得到他所需要的信息。但兩者也是密切相關的，沒有“可視化”，信息和知識始終處於“秘密”狀態，或者只在少數人手中，也就談不上“周知化”了。所以，“可視化”是基礎，“周知化”是目標，目的在於讓每一個員工和企業共同成長。

松下萬寶的“可視化”知識，像“及時貼”一樣布滿了車間、辦公室的每一個角落，處處時時，無不在向員工傳遞信息、灌輸知識，企業之用心無微不至，員工之成長，不期而至。

“face to face”——“知人知面難知心”，可對任何一個人的了解，都必須從“面”開始。如果連“面”也不了解，知“心”就無從談起了。日本人在溝通中，非常重視“face to face”的交流，所以，日本企業會多是一大特點。但和中國的會議“一言堂”不同，日本企業的每一個員工，都有充分的自信發表自己的意見；即使發表的意見是錯誤的，不被採納的，他發言的積極性依然受到保護和尊重。

在松下萬寶電工，曾經改造過一個生產線，目的就是讓生產線兩邊的員工，能彼此看到對方的臉，使他們實現“face to face”的交流。對此，中國企業或認為多此一舉，得不償失；或認為要是彼此看不見對方的臉，反倒可以使員工專心致志於工作。

“持續改善”——毛澤東同志說，“一個人做一件好事並不難，難的是一輩子做好事”。一個企業創新不難，難的是隨時、隨地，和全員參與的改進活動。日本企業在“持續改善”方面是最為獨特的，最為執着的，有時甚至是不可思議的。

具體表現為：

第一， 制度性保障持續的創新工作；松下電器有一個 FT職能研究會，已經有了51年歷史。這一研究會在松下的各個子公司，都繼續保持着。不過，各地子公司都是獨立運作，松下本部並不參與。以松下萬寶為例，他們有許多個生產革新小組，10人左右，每周集中2次，而且是在工作結束之後，人員不固定，隨機構成。但員工們都非常有積極性。

第二， 創新不分大小；就我所見、所聞，大的創新包括，一台機器從最初的21噸，減少到5噸；生產線的工藝流程，從線性轉變為回字形；剃鬚刀片的熱處理生產流程從最初需要34個人，壓縮到只有14人，生產效率提高202%。小的創新有：成品、半成品箱原來的標籤在側面，不好識別，現在，專門作了一個類似於汽車停車標誌的金字塔形紙塔，放在箱子上面，一目了然；原來取工具需要10秒鐘，增加了一個工具格之後，降低到了3秒；甚至，同一個員工的發明，使操作時間從0.6秒下降到0.3秒，也作為創新成果得到了公司的嘉獎。

還有，操作按鈕原來在中間，現在移到了左邊；水箱內部的線路比較雜亂，不美觀，不利落，增加一個套環，使線路條理，也在嘉獎之列。

第三， 使創新成果“看得見摸得着”——每一個創新實施之後，都將創新前後進行對比，讓每一個員工都看到創新帶來的實際效果；在車間內，隨處可見各種對比圖，如工藝布局改善前後對比、流程改善前後對比等。

第四， 全員創新，每一個員工都是創新小組成員，而不像中國企業一樣，認為創新是技術人員的工作，自己創新是“多管閒事”。生產革新小組成員，不固定，甚至是隨機的，每一個人都有機會參與創新，都有機會展現自己的聰明才智。

第五， 每一種創新都會得到鼓勵——不管創新大小，不管是誰，都會得到物質的和精神鼓勵，而以精神鼓勵為主。

第六， 使創新成果“定量化”——我看到的每一種改進，都有非常精確的數字、圖表，表示在人力、物力和時間上的節約，比如有一個減少人員走動的工藝改進，在圖示上清楚地標出來，步數的減少從56步-34步-24步-10步-2步。中國人在描述改進的時候，卻說“明顯”、“顯著”、“很大”、“很強”、“很好”，可到底是多少改進，就不知道了。

2.3 企業內部之知識管理

如果說，中國企業是真正的企業的話，那麼，日本松下萬寶更像是一所實習學校，實際上，比學校更像學校。因為，即使在大學，也看不到如此之多的“信息”和知識公告板。所有在日本企業的員工談到日本企業特點的時候，都會說“和企業一起成長”。具體什麼是“和企業一起成長”呢？參觀完日本企業之後，即可見分曉。

中國員工，每天到企業來，僅僅是完成了一項工作；如果他是一個熟練工人的話，工作過程是完全重複的，他在相當長的時間內，技能、知識和思考問題的方式，都陷於停滯。即使如此，也並不影響他成為一名“合格”的員工。但是，日本企業是不同的，每一天，都有變化，無論大小；每一處，都有變化，隨時的。因此，日本員工在企業里，並不單單是完成一項工作、加工一件產品，而是身處“變化”之中，他也必須隨着環境的變化而變化。假設一個中國企業員工，請了一個月假期，當他重新上崗的時候，他依然駕輕就熟。可在日本，一個月之後，他所在的崗位完全可能面目全非。

這就是“與企業一同成長”，企業在變，崗位、技能、流程、產品處於永遠的變動之中，“逝者如水”，日本企業，都是“水性的”。員工身處其中，像一個學生，每天都能學到新東西，每天都能看到自己的進步。所以，工作是與時俱進的，是不會厭倦的。

具體有哪些知識管理的手段呢？據我觀察，有：

“可視化”——“可視化”和“周知化”，在前面均有說明，不再重複。但要強調的是，信息和知識可視化的主要目的，在於降低知識傳播的成本。知識傳播的範圍和效率，是與傳播成本相關的。成本越高，傳播的範圍越狹窄。反之，越大。

“周知化”——“周知化”的目的在於，擴大知識傳播的範圍，使更多的人分享企業的新信息、新知識。一項新知識，顯然，分享的人越多，他給企業帶來的直接和潛在利益，也會越大。

“標準化”——“標準化”的目的，是最大限度地將“私有知識”轉化為“公有知識”。因為，如果知識“因人而異”，那它就只屬於某一個人，不能讓大家分享，不能重複——不能在另一人身上重複，只能在他自己身上重複。果如此，對他自己，是有利可圖的，但對企業來說，就沒有意義，甚至是有害的。標準化恰恰能夠避免這一缺陷。

“定量化”——定量是為了更具體、更清晰，這是日本企業的特點，也是日本文化的特徵。日本人也是分析的，而不是綜合的。知識的傳播和分享，必須要定量化，而不能模糊化。只有定量化，才能保證在知識傳遞過程中，“不走樣、不流失，原汁原味”。例如，做菜加多少鹽、多高的溫度、多長的烹飪時間，中國人都是在“估測”，而日本人和西方人，一定會確定鹽多少克，溫度多少，烹調多長分鐘，這樣，才能保證這一個人和那一個人作出的菜，有相同的味道。反之，“鹽少許文火慢燉”之類的文學語言，最後必將導致“此一時彼一時”也。中醫和瓷器，壞就壞在“非定量”。原本很好的，可是，後來者難以理解前任者的“少許適量”，結果，偏差越來越大，以致崩潰。

2.4 關注細節

中國地大物博，所以中國人都養成了大手大腳、不拘細節的公子作風。眼下，發現日子不好過了，也想勤儉起來，可在細節上，終究不是日本人的對手。什麼是細節呢？看看松下萬寶，即可知我們和日本之差距，非天地之別。

其一：如何戴安全帽？誰不會戴帽子，誰都會。中國人尤其善於給別人戴“高帽子”，可認真起來，我們就不行了。為了教會員工如何戴帽子，松下萬寶有9張照片，分別顯示戴上帽子之後的不同側面，“東西南北中”，各個方位，都有了，不厭其煩，不厭其詳。

其二：刀片熱處理工藝改進。在這個改進中，員工的行走距離逐“步”減少，從56步一直壓縮到最後的只需要2步。中國人恐怕沒有誰計算過自己操作期間的行走距離的，可日本人，就這麼計較，“步步為營”，持續改進。

其三：完成品標示從側面換到上面，並且做成一個金字塔。日語的“濟”，是完成、完了的意思，在松下萬寶能看到很多什麼什麼“濟”的牌子，很醒目。沒人想到，這是他們改進的結果。在我們看來，這不值一提。但日本人，卻“拿芝麻當西瓜”，一本正經認真對待。

其四：井井有條也是改進。水箱內部的線路比較雜亂，不美觀，不利落，增加一個套環，使線路條理，也在嘉獎之列。使線路有序，並沒有功能上的改進，只是把無序變成了井井有條，這，日本人也在意。看看中國人辦公室、辦公桌之雜亂，可知，我們是不在乎這些細節的——因為我們都是幹大事業的。

其五，時間計量單位，不是秒，而是十分之一秒。