老子的哲學思想和現代企業管理（之三）

為無為，事無事，味無味。大小，多少，抱怨以德，圖難乎其易也，為大乎其細也。天下之難作於易，天下之大作於細。是以聖人終不為大，終能成其大。

榜樣的力量是無窮的——這是老土的說法，新派的說法一定是：偶像的力量是無窮的。雖然說偶像是一個新名詞，但國人對追捧偶像的形形色色的行為卻並不陌生。過去的不必再提，僅就眼下而言，球迷追捧球星，歌迷追捧歌星，都是娛樂版每天的老調。對於數十萬中國企業和企業家來說，也有一個夢寐以求的偶像，而且，由於這個偶像地理上與中國相距遙遠而愈發令人神往，這個偶像就是世界500強。

看看以下兩則消息，就知道國人對500強懷有怎樣的情感。

1、         上海地區三鋼大聯合衝刺500強

1998年11月17日，舉世矚目的上海地區“寶鋼”、“上鋼”、“梅山”三大鋼鐵企業聯合重組。這是黨中央、國務院推進我國特大型國有企業深化改革的重大舉措，也是國內冶金行業迄今為止規模最大的資產重組。

三鋼大聯合，使總資產1344億元的上海寶鋼集團公司如鋼鐵強龍橫空出世，成為中國最有希望首批進入世界五百強的企業集團。寶鋼集團不負眾望，今年銷售收入將達到700多億元，折合美元比前年世界五百強最後一“強”相差一億美元。

2、         中國十家企業入選全球500強

2000年7月13日，《國際金融報》在第四版按營業額刊登《財富》全球企業500強名單。

美國通用汽車公司今年以1765億美元的營業額再次名列全球企業500強榜首，沃爾瑪百貨從去年的第4位躍升至第2位，埃克森石油從去年的第8位升至第3位。

中國大陸有中石化、中國電力、中國工商銀行、中國電信、中國銀行、中化、中國農業銀行、中國建設銀行、中糧等9家企業入選，台灣企業有一家入選。

衝擊500強幾乎是一個自上而下全民參與的社會化行為，政府扶持，企業努力，媒體不遺餘力的捧場，普通民眾滿懷希望的期盼。但是，世界500強總是與國內企業有一牆之隔，眼看着一伸手就夠到了，可總有那麼一點距離。看一看中國進入500強的9家“企業”，每一個企業都有同一個名字——中國，有人可能要問：它們是企業嗎？如果是企業，還有另外一個問題：它們是一家企業麼？比如說中糧，作為中國最大的糧食企業，它的主要職能不是利益驅動下的市場交易行為，而是擔當政府的配角，給政府主管部門跑龍套。

撇開以上入選500強的企業不談，——因為這九家企業是“奉旨經營”，畫地為牢，處於非競爭性行業，巨大的營業額及利潤不是得益於壟斷經營，就是依賴政策傾斜——除此之外，中國企業通向500強的路是何其遙遠。正面衝擊500強難度較大，我們不妨迂迴一下，看一看古老的中國哲學是如何把“蛋糕做大的”。

實際上，老子的邏輯是極其簡單的。既然一切事物總是要相反的方向發展，凡處大者，將變為小；凡處強者，將變為弱；凡處貴者，將變為賤；那麼，為了使大者常大，使強者常強，使貴者常貴，就應該反其道而求之，處大而若小，處強而若處弱，處貴而若處賤；即自覺地、主動地使自己處在小、弱、賤的地位上。這樣，按道的發展規律，所得的結果則將是其反，即大、強、貴。

以小求大、以弱求強不是走上機械式的極端，肢解大企業，把一個具有相當規模的大企業拆成支離破碎、互不相干的業務單位，削弱企業的競爭力，把大企業“復位”成小企業。而是大企業時刻要以小企業的心態觀察市場、了解市場、適應市場，也就是說，重要的是永遠要保持一顆“小”的心態。“大”和大企業容易滋生盲目樂觀的情緒和高枕無憂的心理優勢，導致企業和員工不思進取，喪失企業的市場機會。

企業的發展是一個由小到大、由弱變強的過程，這是企業發展的一般規律，也是任何一個企業家的追求。伴隨着企業的成長，大企業常見的病症也在湧現，如官僚作風、機構龐大、體制僵化和效率低下。五六十年代，美國企業兼併擴張風行一時，但其後又紛紛拆為小規模的單位或企業，開展所謂的企業“瘦身運動”。對具有一定規模的企業來講，如何保持“小”的心態，保持小企業的靈活性和競爭欲望，增強核心競爭力，是更為困難的一件事。

如何把一個龐大的公司分割成相互連接、各自為戰——不是各自為政——靈活應變的更小的戰略單元呢？

一種趨勢是，把組織結構分解成小型的、職能較小的單位，這種單位一般擁有150~260個員工，每個單位有自己獨立的經營宗旨和利潤目標。據估計，大約15%的大型公司正在採用這種做法。例如柯達公司已把下屬100個生產單位轉化成了獨立的企業單位。同時，這些獨立的、規模適中的企業單位並不是孤軍作戰，他們像軍隊中的戰鬥隊，專注於特定的任務，達至特定的目標，而後勤保障、通訊和給養依託公司統一的資源平台。這種類似軍隊的組織結構，一方面賦予戰鬥隊更大的靈活性，另一方面，強大的資源平台也充分發揮了“大”的優勢，“大”和“小”有機結合，正所謂“處大而若小”。

虛擬企業是增強企業核心競爭力的另一途徑。虛擬企業是以一種規模較小，但可以發揮主要經營職能的核心組織，用結構理論術語來講，虛擬企業決策集中，反應靈活，而部門化程度很低或者說根本就不存在。例如，戴爾計算機公司，沒有生產工廠，只是從別的公司買來零部件進行組裝。美國電話電報公司則把信用卡製造業務出租給了別的公司。美孚石油公司把自己的精煉廠移交給別的公司經營。這樣做的目的是什麼？他們追求的都是最大的靈活性。這些虛擬企業以供需鏈為連接，組成了一個邊界模糊的更大的企業，每一個企業是供應鏈上的節點，規模不大，但反應靈活。同時，節點企業參與市場競爭，也不是一個孤立的單元，供需鏈上的所有企業都是可調動的資源，從而使節點企業占據着市場競爭的有利位置。

隨着科學技術的進步和生產力的發展，顧客（Coustomer）消費水平不斷提高，企業之間的競爭（Competition）日益加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化（Change），使得整個市場需求的不確定性大大增加，“小而全”、“大而全”的傳統思維方式很難適應瞬息萬變的市場。尤其是大企業，如果以一種崇大心理，盲目擴張，每一項業務都想自己干，勢必面臨每一個領域的競爭對手，反而容易陷入困境。

1986年諾貝爾經濟學獎獲得者詹姆斯.布坎南從他的研究中，引申出一條“分散化理論”，指出：經濟活動要儘可能分散化，只是處於經濟上和技術上的理由，確有必要集中的個別領域，才可實行集中化。老子的哲學思想與坎布南的經濟理論都說明，相對分散的組織和經濟形態具有更強大的生命力。500強之“強”，不是因為體積龐大、人員眾多，而是因為它有許多反應敏捷、適應市場、充滿活力的利潤創造單元，“大”來源於“小”，集中來源於分散。對此，以衝刺500強為己任的國內企業需用心體會。

處大而若小，處強而若處弱，以反求正，才是強之愈強的成功之路。