豐田公布召回北美細節 品牌或將毀於一旦

騰訊網    2010-02-02 11:03:49


豐田汽車公司公布召回車輛維修細節內容

豐田汽車美國公司昨晚公布了已召回汽車油門踏板維修計劃的具體內容。但中國國產RAV4的維修細節仍未確定，截至記者發稿時，一汽豐田經銷店仍未接到廠家的通知。

豐田表示，公司工程師們已研究出經過嚴格試驗並奏效的解決方案，即把一個鋼筋切割棒條安裝到油門踏板裝置內，這樣可以消除導致油門踏板受阻的過大摩擦力，從而避免特殊情況下出現的油門踏板阻礙加減速問題。

豐田已在美國和歐洲召回了數百萬輛汽車，問題加速踏板由CTS供貨商提供。由於國產 RAV4使用了與海外召回車輛相同的加速踏板零部件，一汽豐田決定從2月28日起對1月25日之前生產的國產RAV4實施召回。

一汽豐田銷售公司副總經理高放告訴記者，目前國內還未接到RAV4發生不良現象的報告。他表示，國產RAV4車主目前仍可安心駕駛，預計維修細節將在本周下發至經銷店內。

豐田“汽車”無法止速 帝國潰於蟻穴？

　　[導讀]一個小小的油門踏板和無足輕重的腳墊，成了阿喀琉斯之踵，使豐田遭遇了滅頂之災。

　　蘿蔔快了不洗泥，曾經輝煌不可一世的豐田帝國面臨滅頂之災，曾經令豐田無限風光搶得世界第一的供應系統，如今卻令金字招牌牛頭標蒙羞。成也蕭何，敗也蕭何。

　　1月28日，天津一汽豐田汽車決定：自當日起，召回7萬5552輛2009年3月19日至今年1月25日生產的RAV4車輛。

　　此次召回是因為，車輛加速踏板存在缺陷，長時間使用後，在低溫的條件下使用暖風時，加速踏板會出現阻滯，影響車輛加減速。極端情況下，加速踏板鬆開時會發生卡滯，車輛不能及時減速，影響行車安全。

　　三天前，因為同樣問題，豐田已經在歐洲和美國共召回430萬輛不同種類的車型，當中包括RAV4和在中國市場占有率較高的凱美瑞等。

　　作為全球最大的汽車商，對質量要求盡善盡美的豐田在近幾個月已經召回約800萬輛汽車，這個數字超過了豐田2009年在全球的汽車和卡車銷量總和。豐田股價在過去一周累積挫跌了17%，周五在東京證交所早盤下滑1.5%。

　　“如果要我描述一下豐田可能遭遇的最糟糕情況，那麼和他們現在所經歷的差不多。”密西根大學的教授暨資深汽車業主管Gerald Meyers說道。豐田要在幾個月內才能完成召回的全部車輛，而且，接連關閉了多家工廠。

　　豐田供應系統

　　一個小小的油門踏板和無足輕重的腳墊，成了阿喀琉斯之踵，使豐田遭遇了滅頂之災。

　　但是，豐田似乎不止這一個阿喀琉斯之踵。他的供應系統，在造就快速供貨利益共享極快擴張的同時，造成了無數個隱匿的阿喀琉斯之踵。豐田巨人的倒下，既在意料之外，也在情理之中。

　　早在十年前，那時，哪個單位要擁有一輛豐田車，那是非常有面子的事。更別說個人了。修理廠的技工也都知道，豐田車以質量取勝，精益生產模式，成為全世界製造業的楷模。眾多的公司都在學習豐田的精益生產模式，一時蔚然成風。但是，真正學到其精髓的，几几乎沒有。

　　精益生產，造成了豐田的快速猛跑，造就了豐田神話。

　　但是，物極必反，似乎是誰也逃不脫的劫數。後來的豐田，精益生產變成了利益一體化的供應商系統。

　　所謂的精益生產，其實就是質量第一，而所謂的零部件庫存為零，就是減少了庫存環節以及二次運送的費用，相比起製造質量，顯然重要程度不同。精益生產，說穿了就是製造過程控制，包含了供應環節。但是後來的供應商一體化，造成了豐田的困境。所謂的精益生產，因為利益關係，已經喪失殆盡。

　　為什麼會出現這種獨特的供應體系？其實，哪個企業不是追逐利潤的？二戰後，最早進入美國的日本車，就是豐田。當時人們把豐田車叫做垃圾車。豐田刻苦磨練自己，製造工藝，設計研發上，精益求精。直到讓美國市場成為自己最大的市場。

　　不要忘了，當時的豐田車跟美國通用福特車相比，就好比今天的自主品牌跟豐田一樣，品牌溢價能力幾乎沒有。豐田車只能憑着質優低價的良好性價比，一步步吞噬着原屬通用福特的市場。所以，所謂的精益生產模式中，供應商的配合非常重要。

　　也正是因為歷史如此，以後的豐田也對供應系統格外在意。發展到後來，這種管理模式的核心，成了讓整車生產與零部件供應商專業化協作，通過將選定的供應商整合為一個企業網絡，使其內部所有相關企業的利益和目標完全一致。

　　這種模式曾經讓豐田成為全球最賺錢的汽車企業，但是也為日後的不斷召回埋下了伏筆。豐田配套體系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同級別的車型上採用相同的零部件供應商，規模效應，使得豐田可以有效控製成本和質量，但是，一旦某一零部件出錯，便成就一個阿喀琉斯之踵。

　　 08年開始，豐田召回門一直未曾間斷。金融危機使得整機廠利潤下滑，而整機廠當然會要求供應商讓出部分利潤。如果是別的廠商，選擇餘地會比較大，零部件質量相對來說比較好控制。而豐田這種與供應商協同作戰的供系，不太可能改用別的零部件供應商。所以，一旦某一零部件出問題，大批量的各車型也就會出問題。此次，不知是出於落井下石行為，還是真的為消費者負責，福特在中國的江鈴全順也全面停車，原因就是採用了跟豐田同一個供應商CTS的油門踏板。

　　精益模式到底可取不可取？

　　這種模式其實很有可取之處。前面說過，不知道多少製造企業都在向豐田學習。而且，就是這種利益共享的供應商體系，日本的本田，日產，也都有效仿。在中國政府要求達到一定額度的國產化率強制要求下，其實這些廠家也並沒有真正在中國的企業實施採購。不少企業全都帶來了自己本來的供應商，在中國建成獨資或者合資企業。就連韓國現代，其在中國的合資工廠，零部件體系也全都屬於“摩比斯”，因為中方幾乎沒有零部件環節的利潤和權力，幾乎臭名昭著。

　　幾乎可以肯定，大批量大規模追逐利潤的企業，最後誰也不能逃過這些麻煩。不必五十步笑百步。

　　其實只要把着眼點放在客戶利益，放在品牌形象上，這種供應商體系，本身是很好的事情。可是，像蚊蠅逐血一樣的資本的本性，好事也變成了壞事。

　　可以說，豐田早就背離了自己的精益生產模式，而在追逐利益最大化的路上越走越遠。

　　豐田急剎車

　　2009年6月23日，豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子豐田章男，正式就任豐田汽車總裁，同時宣布了新的高管團隊。

　　2009年月28日豐田章男27日在名古屋舉行的就任儀式上致辭說，“相比全球銷量，我更看重一輛一輛地製造銷售”，表明今後的經營重點不在擴大市場規模。豐田章男稱：“目前局勢艱難，我們將不急不躁努力進取。”由於車市低迷導致產能過剩，他在6月的就任時的記者會上也曾表示“將分清主攻和撤出的領域”。2009年1月份，豐田章男曾表示，他將帶領豐田汽車“回歸原點”，結束十幾年來的大規模擴張。渡邊捷昭也承認，之前豐田擴張的步伐的確太快了。

　　但是，豐田章男的急剎車似乎來得太晚了一點。面對這頭髮瘋一樣向前衝的龐大公牛，任何踩剎車的行為，都顯得如此蒼白無力。

　　受金融危機影響，國際車市持續低迷，根據豐田汽車公司28日公布的數據表明，豐田今年上半年國內銷量為593,173輛，較去年同期減少了26.6%。

　　需求的下降，導致了產能大量剩餘，豐田汽車目前最糟糕的在於，其全球產量的一半都在日本本土完成。上一財年，豐田全球產量是705萬輛，其中日本本土產量達425萬輛，占了全球產量的 60%，而日本本土銷量僅為194萬輛。在這種生產模式下，日元的大幅升值加上需求的萎縮，導致了豐田上一財年巨額虧損46億美元。

　　 1995年，奧田碩從豐田達郎手中接管豐田，豐田的經營策略開始轉變，豐田家族低調、保守、謹小慎微的行事作風被徹底拋棄，全球化市場的步伐驟然提速。豐田首先要占據全球汽車市場的10％，到2010年要達到通用汽車當時的市場占有率15％。如此海口夸下的結果，速度被放在了首位，豐田的產品設計周期達到令福特和通用望塵莫及的24個月，甚至Ipsum車從宣布開發到投放市場僅用了創紀錄的15個月。更不說在製造，供應鏈方面的極度快速。

　　可以說，豐田從1995年開始，就已經埋下了今日之禍的伏筆。

　　交不久，有媒體分析說：面對46億美元的巨虧和市場份額銳減，豐田章男的壓力在於，如何用70%的產能儘可能維持盈利。現在，面對如此大規模的召回及關閉工廠，豐田章男的壓力更大了。

　　已經卸任總裁、轉任公司董事會副主席的渡邊捷昭，也在股東大會上表示：“豐田汽車接下來將削減比原計劃更多的成本。”

　　又是成本！消減成本在製造業老生常談，可以說，成本控制是一個企業成功與否的重要技能。但是，豐田的削減成本，總在揚湯止沸，沒有從根本上找找原因。抑或，豐田這個巨人已經像今天召回的汽車一樣，油門踏板被卡，無法止速？！

　　可嘆的是，一邊要挽救日益下滑的市場份額，一邊又要控製成本。讓豐田章男傷透了腦筋。控製成本，未免會在下游零部件商身上“擰乾毛巾最後一滴水”，擰乾的結果，就是零部件質量受到損害。據豐田在中國的合資工廠工人說，豐田對於外形非常講究，但是對於材質要求，明顯不如德國企業要求嚴格。

　　整車製造商與零部件之間的捆綁，使得兩者之間只能相互依存。豐田汽車只不斷地擴張規模，零部件供應商才能獲取合理的利潤。這就是豐田前十年不斷擴張的背後原因之一。

　　可以說，豐田製造遲早會出事，只不過金融危機加速了這個進程。

　　豐田的理念要改變

　　再回到從前。豐田最早進入美國市場時，不要忘了，也是抄襲老大。當然，汽車這個東西最早就是起源於歐美，後起者，早期都少不了抄襲。就像李書福早期說過的：汽車就是沙發加輪子，怎麼着也不會變成火車吧。就算就了火車，發動機就是一樣的。

　　但汽車是個磨合體，不是裝配起來就可以的東西。從開發之初，就應該考慮到以後所有的可能的狀況出現。比如漢蘭達之爬坡事件，很明顯就是設計有問題。那麼，從開發到生產，又是一個過程，但重點就是製造控制和供應商控制，之後就是整車的嚴格測試。如果說設計之初有問題，現在到了試製階段，也會在測試中反映出來，及時改進。可是，豐田漢蘭達顯然也沒有經過這樣的爬坡測試。

　　有分析人士認為：豐田，包括本田，後來的現代，起亞，甚至一些自主品牌，都要抄襲別人。而豐田在抄襲者中是成功者。先期的車，都有原車，只是一些小的調整和改動再上市，當然不需要這樣的基礎測試。而後期豐田已經長大了，卻沒有做長大的事情，如同一個很大個子的孩子，身體長成了，思維卻留在童年少年時。新開發的車型，也沿用以前的老流程，測試必不到位；還有零部件供應，在一般批量規模下不會出現問題，但是，巨大的規模下，沿用以前的老管理方式和測試方式，不出問題才怪。這樣的理念，必定會造成問題。一帆風順時，大家都好，一旦市場有風吹草動，甚至大如全世界的金融風暴，這樣巨大卻身子很弱的企業，就難免大病一場。

　　信心比黃金重要

　　冰凍三尺非一日之寒。相信在中國市場來得不早卻收穫不少的豐田，中國文化的精髓，他們是獨得其味。正面的，豐田在正式來到中國市場前十年，就已經派出無數工程師，分布到全中國廣袤的大地上，氣候，濕度，路況等等你不能想到的一切，都被豐田工程師測好了數據送往豐田總部，可以說，豐田在來到中國之前，已經對中國的一切瞭如指掌！

　　負面的，數次出現的質量事故，都被其卓越的公關能力化解於無形，不論是漢蘭達的爬不上坡，還是屢次召回事件，似乎都沒有憾動豐田作為優秀汽車公司在人們心中的地位。銷量一直居高不下，凱美瑞，皇冠，卡羅拉各自在其細分市場上占據着幾乎不可動搖的地位。當然也離不開其前期良好的品牌形象與溢價能力，還有前期過硬的質量以及精益製造的真誠。

　　但是，千里長堤潰於蟻穴。當這個汽車老大內里已經空虛時間過長時，其外表的金碧輝煌，終究無法撐得太久。小小的一個油門踏板，便使得豐田巨廈風雨飄搖如將傾！

　　“市場對於豐田產品的信心處於崩潰邊緣，這意味着他們的品牌陷入危機。如果豐田失去了品牌信譽，那就等於輸掉了汽車領域的競爭。這就是為什麼我說豐田現在的境況幾乎不可能更壞了。”

　　評等機構惠譽已將豐田置於負面觀察名單上，稱豐田召回汽車及暫停生產的舉動衝擊了豐田的質量信譽，有可能阻礙豐田的復甦步伐。（編者註：惠譽國際是全球三大國際評級機構之一，是唯一的歐資國際評級機構，總部設在紐約和倫敦。在全球設有40多個分支機構，擁有1100多名分析師）

　　壞消息還不止如此。

　　美國已經有三家大型汽車租賃機構已經就豐田召回車型撤出他們的租賃車隊，美國知名的汽車拍賣行Manheim日前表示公司將暫停銷售豐田汽車。

　　似乎在這個群氓時代，人們已經變得過於脆弱，極易引起恐慌。

　　與其說召回是質量出問題的表現，倒不如說是汽車公司對消費者，對其產品負責任的表現。但是，汽車這個關乎着生命安全的大東西，一點點的隱患，都會讓人們信心動搖，何況，一次如此大規模的召回行動，何況，僅僅是幾個月時間，豐田的總召回汽車數量，已經超過去年的總銷量。

　　但無論如何看，這些機構的評估也罷，租賃公司撤出豐田車也罷，都有些牆倒眾人推的味道。

　　中國有句古話，叫做狐死免悲，還有一句話叫做唇亡齒寒！如果說，曾經的優秀變了味，衰弱地將要倒下，別人似乎不必再去推上一把。整個老牌汽車企業又怎麼樣呢？美國三大又是什麼下場，至於那些被輾轉收購的歐洲老品牌，又是什麼光榮的結局？

　　豐田之殤！令人百感交集！

　　我們的自主品牌，如今正處於上升通道，如何能夠在早期的豐田身上學到精益生產的精髓，如何能夠在中國蒸蒸日上的市場上更快更好地成長，如何避免過快擴張造成的悲劇，豐田都給我們提供了太多的經驗與教訓。

　　面對金融危機，我們溫總理說，信心比黃金重要！因為我們有信心，所以在全世界一片冰凍中，我們的汽車總銷量卻達到1360萬輛。

　　那麼，面對今日之豐田，溫總理這一句話同樣適用：“信心比黃金重要”。如何能重新取得消費者的諒解和信任，如何能重塑品牌形象，則是今日豐田之功課。