汽車召回在美國是家常便飯，平均每賣出100輛就有10輛汽車被召回，通用、福特、豐田概莫能外。豐田章男今日的處境，與2001年美國小福特非常相似，福特轉危為機涅槃重生，豐田最終能否走出泥潭？



巔峰過後是深淵。

2009年年初，豐田才幹掉通用，登頂全球最大汽車公司，到年底，就遇上了800萬輛汽車的“召回門”；豐田總裁豐田章男才使“豐田姓氏”回歸總裁大位，就被迫在日本、美國和中國開始道歉之旅：2010年1月29日，瑞士達沃斯，豐田章男被媒體追擊無奈表示：“對於令消費者不安一事，我深感抱歉。”2月5日在日本，2月24日在美國，3月1日在中國，豐田章男一遍遍地向消費者表達歉意，一次次在媒體的聚光燈前鞠躬，卻仍然不能解答公眾心中的疑惑。

在美國，豐田汽車2010年2月份共售出新車100027輛，較去年同期減少8.7%，是自1998年以來的新低，而12.8%的市場占有率也較去年同期下滑了3.1個百分點，市場占有率一下回到5年之前，排名也被福特超過，退居第三。

1月份是中國汽車的銷售旺季，多家車廠銷量同比增長超過100%，豐田銷量卻跌出前十，由於1月份豐田召回事件影響還未急速發酵，在豐田對中國國產的7萬輛RAV4實施召回後，不少地方已出現退訂RAV4的情況,豐田後續表現堪憂。

市場失利之外，豐田還需付出超過20億美元的召回費用，此外，在美國因豐田汽車缺陷導致的死亡數目前已增加到37人，涉及29起事故。截至2月中旬，全美累計有44宗針對豐田的集體訴訟，涉及36億美元。而在股市上，豐田股價的下跌更是以百億美元計。

其實，汽車召回在美國是家常便飯，在美國，平均每賣出100輛汽車就有10輛被召回。福特汽車因巡航控制開關不良（其可能發生的危險絕不亞於此次豐田召回），實施了延續10年、多達1490萬輛的召回，創下史上最大規模召回紀錄，福特召回前，曾導致270人死亡和800人受傷，還因此與合作了95年的凡士通輪胎互相拆台，最終分道揚鑣。通用同樣實施過召回，1971年12月，由於節流聯動裝置受影響可能使車輛突然加速，並導致汽車失控，通用召回670萬輛汽車。

為何豐田的此次召回卻遭到各方如此“過激”的反應？除了美國政府的“陽謀”，如奧巴馬政府貿易保護主義抬頭，保護本國產業和就業機會（尤其是通用和克萊斯勒等美國“國企”），通過對豐田的敲打抑制不斷提高的失業率、挽回不斷下滑的支持率外，豐田其實是一步步滑進了自己挖下的泥潭。

一塊腳墊引發的風波

豐田召回門起因是一起交通事故。

2009年8月，加利福尼亞州高速公路巡警馬克·塞勒和家人駕駛一輛雷克薩斯ES350轎車行駛在125號州際公路時，車輛突然失控，燃起大火，塞勒和家人全部喪生。報警電話記錄顯示，事故發生1分鐘前，和塞勒同車的一名家人打電話報警，說汽車油門不能回彈，制動也不起作用。

對於此次事故的調查被集中在一塊顯得無關緊要的腳墊上：由於腳墊滑動，卡住油門而導致車輛失控。2009年9月29日，豐田汽車宣布：計劃召回在美國銷售的380萬輛汽車，而在此前的2007年，豐田就已因腳墊容易向前滑動導致油門出現異常狀況，而在美國召回了5.5萬輛凱美瑞和雷克薩斯ES350。
事情並不只是一塊腳墊那麼簡單，2009年11月8日美國《洛杉磯時報》等媒體對豐田“自動加速門”的調查，發現自動加速源於汽車設計缺陷，豐田此後不得不增加了召回數量，達到426萬輛，但仍稱是腳墊問題。

事情並未結束。今年1月21日，豐田再次在美國召回230萬輛汽車，此次召回原因也許離事實更近：是CTS油門踏板問題。相較汽車腳墊，油門踏板對汽車安全的重要性不言而喻，再加上媒體不斷披露因自動加速而發生的多起傷亡事故，以及豐田汽車美國公司前雇員迪米特斯·比勒對豐田提起的訴訟，顯示豐田多年以來一直竭力通過“私了”處理消費者的糾紛，豐田信任值頃刻間降到低點。

此後，即使豐田陸續在歐洲、中國、澳洲實施召回，然而已經難以起到亡羊補牢的效用，反而因層出不窮的剎車、ABS、輸油管路問題，更令美國人對豐田產生更大疑問。3月2日上午10點，美國國會就豐田召回事件舉行第三次聽證會，諸多國會議員都表示豐田汽車的電子油門設計存在缺陷，而豐田卻有所隱瞞。與之相印證的是， 3月1日豐田章男在北京時，他一改美國聽證會上對“電子油門不存在設計問題”的說法，表示 “電子節氣閥的控制系統問題”也是導致突然加速的原因之一。

丟失的傳統

豐田章男在美國聽證會上表示：“非常坦白地說，我們發展的速度或許太快了。”

豐田公司長期以來安全第一、質量第二、銷量第三的價值觀“變得混亂”。過度追求擴張速度，使得豐田無暇傾聽消費者的聲音——而這恰恰是豐田當初成功進入美國的立身之本：為了設計出符合美國消費者需要的汽車，豐田曾派調查者以學習英語為名在美國普通家庭呆了半年之久，根據他們的生活習慣來決定汽車的設計；在1989年雷克薩斯品牌推出之初，豐田就因尾燈過熱等一系列故障而在第一時間主動召回首款車型LS400，當時，美國公司負責人給每位被召回車輛的車主寄去有他親筆簽名的道歉信，維修小組還親自前往顧客那裡提供維修服務，並在召回檢修完成後將車洗乾淨並將油箱加滿。

20年後，這種光榮傳統已經一去不復返。豐田章男則一直到1月29日才面對媒體，1月31日美國的主流報紙上才出現豐田汽車的召回公關廣告。儘管豐男章男終於在2月5日在日本道歉，但鞠躬的度數竟然被日本媒體戲稱為像是在打招呼。儘管他在出席美國聽證會時聲淚俱下，但已經於事無補，其後的北京新聞發布會不僅只有短短1小時，而且更被指為照本宣科，並事先打點好媒體。

2月24日，美國聽證會上，眾議員約翰·邁卡當眾出示了一份豐田華盛頓分公司2009年7月的內部資料，顯示該分公司邀功稱，在2007年9月曾成功說服美國質量監察部門停止對其出現突然加速的車型進行調查，進而逃過了一項大規模強制召回法令，該公司稱這些有問題的汽車只是腳踏墊卡住油門，因此只需要“設備召修”，而非較嚴重的全車召修，結果省下一億美元，更是加深了各方對豐田“草菅人命”的負面聯想。

同一天，美國田納西州退休婦女朗達·史密斯在聽證會上作證，在2006年10月她就已經遭遇了一次生死加速，然而與豐田交涉了數個月之久甚至投訴到國家公路交通安全管理局都沒有結果，如果從彼時算起，豐田的召回已經拖了整整有三年時間，而這幾年正是豐田在美國攻城略地的時期，豐田在美國市場的占有率從2003年的10%左右，一路提升至最高超過17%，本可在較小範圍之內解決的星星之火，已成燎原之勢。

日企的“菊與刀”

豐田章男的今日處境，與2001年美國小福特（William Clay “Bill”Ford Jr）上任時非常相似。從1999年開始，發生了多起福特汽車上的凡士通輪胎爆炸事故，雖然福特和凡士通互相推諉，最後仍然不得不共同實施召回。福特公司花費了135億美元替換了安裝在其Explorer SUV系列汽車上的2000萬個輪胎。危機之後小福特接任，當時福特已經從1999年盈利65億美元，跌到2001虧損54.5億美元的境地。如此巨大的壓力促使小福特轉向東方哲學如禪宗、藏傳佛教和內觀禪修法來平衡身心，東方哲學還為他指引了一條“綠色福特汽車公司”的道路，最終帶領公司重回正軌。

而本身即為東方人的豐田章男，能否如小福特一般力挽狂瀾？

《菊與刀》把日本人性格中的兩個極端喻為菊與刀，召回事件中，豐田和豐田章男的表現又一次印證了此點。菊是他們的態度，柔軟而謙恭，在國會屢次被斥責“為你感到羞恥”，豐田仍然表現得節制而有禮；然而像刀一樣堅固和堅持的，卻是豐田堅稱召回並不是由於油門踏板電子元件缺陷所致，在召回“什麼原因”、“怎麼解決”這兩個根本問題上，公眾依然不甚清楚。

其後，豐田章男在北京接受電視節目專訪時，面對芮成鋼“為什麼中美消費者得到服務差別那麼大”的提問，他以世界各地的麻婆豆腐口味不同作比，表示汽車是根據道路以及使用環境等設計的，不同的國家豐田提供的車是不一樣的，當然服務就不一樣。

《菊與刀》中指出，日本繼承中國儒家文化中的孝與忠，但是卻拋棄了仁。因此在公司倫理上，日本員工必須要忠於公司，他們對公司的忠誠度超過了其對消費者利益――“仁”的關注。不管是雪印乳品事件，還是松下電器爆炸事件、索尼電視機召回事件，日本企業在召回問題上表現得總是驚人的相似，一開始反應遲鈍，想大事化小，小事化了；實在隱瞞不住了，就閃爍其詞，直到證據確鑿，召回才姍姍來遲，承認問題的存在，而這時對於公司的損害已經造成。

具體到豐田，當2007年作為豐田汽車董事會中唯一的一個外國人、豐田北美總經理吉姆·普瑞斯(Jim Press)離職之後，豐田汽車也就失去了向日本董事會傳遞美國信息的最有效渠道。同樣，雷克薩斯營銷副總裁黛博拉·威爾·梅耶(Deborah Wahl Meyer)和雷克薩斯品牌總經理吉姆·法雷(Jim Farley)在同一年的離職也使豐田失去了高級本土人才，頑固“死忠”的企業文化，才是豐田目前面臨的最大問題，其次才是大企業病，以及曾經取得成功、現在卻廣受質疑的極端成本控制、零部件企業近親化等弊端。

而在中國，由於消費者保護制度非常不健全，更是成為日系產品召回的真空地帶。在豐田章男來北京之前，沒有任何一個豐田中國的高管對召回事件發表任何歉意，更具諷刺意味的是，豐田章男在會場裡鞠躬道歉時，會場外真正的消費者——維權的車主卻被工作人員無情地拖開。