“王二麻子蔥油餅”- 常見的5種商業模式 - 拆分式

 儘管“王二麻子蔥油餅店”不屬於高大上企業，但歇業時，俺還是喜歡在數完銅板兒之後，撥亮油燈，讀一點兒高大上的書書，完整完整俺對奇妙詭黠的商業世界的認識和想象。。。

Osterwalder（以下簡稱O老）在《Business Model Generation》裡，對常見的5種商業模式進行了分析, 目的是讓商界小白們留意商業模式的變化多端，同時也為自己計劃建立的商業模式作作參考。借用前面講的“9個板塊”和“畫布工具”，O老對這5種商業模式進行的描述是比較清晰的，便於童鞋們理解，比較和應用（健忘的小白需要複習哈，不然又得掉坑兒里哦， 嘿嘿）。

目前常見的5種商業模式為：

*拆分式（Unbundling Business Models）；

*長尾式(The Long Tail)；

*多面平台式（Multi-sided Platforms）；

*免費式（FREE as a Business Model）；

*開放式（Open Business Models）；

下面分別探討5種商業模式的特點：

* 拆分式(Unbundling Business Models)

毫無疑問，“拆分”是這種模式的核心定義，這個模式一般包括了三類業務：客戶關係（customer relationship），產品創新（product innovation）和基礎設施（infrastructure）。這三類業務有不同的經濟、競爭和文化使命。這三類業務也可能同時存在於一個公司/模式里，但它們從概念上是“拆分”為各自獨立的實體，目的嘛，當然是為了避免內部衝突和不必要的權衡取捨。

 以下這個表格說明了三類業務的不同特點：

 不“拆分”的銀行業：

眾所周知，瑞士的私人銀行是為富人提供銀行服務的機構。但在過去的十年裡，這個行業的變化相當大。傳統的私人銀行通常從財富的管理、佣金，到理財產品的設計都做。這樣從頭到腳地開展業務是因為外包很貴，而且私人銀行因為隱私和保密的緣故總是希望什麼都攥在自己手裡。但環境在變化，如今保密不再是個很大的難題。由於一些特別服務機構的出現，銀行價值鏈逐漸分解，外包也變得有吸引力。比如，交易銀行（transaction banks)專做銀行交易，金融產品機構（financial product boutiques)則專門設計各種理財產品。蘇黎世的Maerki Baumann就是完全拆分（unbundled）的例子。它把自己做transaction的平台甩出來成立了獨立機構Incore Bank，專門做其它銀行和證券經紀人的生意。而Maerki Baumann則專注於做客戶關係。 相反的例子是日內瓦的Pictet，這個瑞士最大的私人銀行則一直保持着各種業務的高度整合，這家200年歷史的老牌銀行把客戶關係，銀行交易和金融產品的設計都牢牢地抓在自己手上，雖然這個銀行在這樣的商業模式上一直是成功的，但他們必須得很小心地管理這三大塊不同業務之間的衝突和取捨。

下圖的“畫布”工具用三種不同顏色代表三個不同的業務板塊（客戶關係管理，產品創新和基礎設施管理）：

由此可見，銀行在不“拆分”的處境下要面臨的trade-offs無處不在，比如：

-》給富人提供理財建議是個漫長的憑關係維護的業務，而賣金融產品給私人銀行卻是一個變化快速的業務。

-》銀行為了增加revenue需要賣產品給競爭者，但這又會形成利益衝突。

-》銀行的產品部門會給理財顧問增加壓力，讓他們把理財產品賣給客戶。而客戶的利益是得到客觀中立的建議。客戶想作的投資的只是市場上最好的產品，而不會關注它是哪一家的。

-》建立在成本和效率上的交易業務，與報酬優厚的顧問和理財產品業務是天然的衝突，因為後者需要的人才通常不便宜。

-》交易平台業務需要規模經濟去拉低成本，而在一家銀行里做這樣的事簡直不可能。

- 》產品創新業務是由開發速度和快速進入市場來驅動的，而這與為時漫長的為富人提供理財顧問的業務過程格格不入。

“拆分”的電信業：

如今，移動電信公司都已開始“拆分”他們的業務。傳統上，他們靠網絡質量來競爭，但現在，他們與競爭者共享網絡，或者把網絡運營外包給設備廠家。為啥？因為他們意識到，他們的關鍵資產不再是網絡，而是他們的品牌和客戶關係。

上圖說明了三塊業務（基礎設施管理，客戶關係管理和產品創新）的走向，別忘了用“畫布”工具的“左出右進”的financial sense去理解哈。

* 電信公司France Telecom，KPN和Vodafone把他們網絡的運營和維護都外包給了如Nokia Siemens Networks, Alcatel-Lucent和 Ericsson這樣的設備廠家。設備廠家能夠以低得多的成本去運營這些平台，為啥？原因很簡單，因為他們可以同時服務於不止一家電信公司，規模經濟勝出。這樣的win-win合作何樂而不為呢？

* 在“拆分“了基礎設施（infrastructure）這一部分業務後，電信公司就能夠專注於他們的品牌管理和細分市場的客戶服務了。客戶關係就成為他們的主營業務和關鍵資產。通過關注客戶並讓現有客戶多消費的途徑，這些公司就可以平衡他們這些年來在獲取和維護客戶方面的投入。第一個採取 “拆分”戰略的電信公司是Bharti Airtel, 它是印度電信業的老大之一。它把網絡運營外包給Ericsson和Nokia Siemens Networks， 把IT設施外包給IBM, 全神貫注地打造自己的核心競爭力：客戶關係。

* 對於產品和服務創新業務，拆分後的公司可以求助於小型的更有創造力的公司。創新需要有創造力的人才，小型更有活力的公司往往做得更好。通信公司跟眾多的小型公司合作，讓他們源源不斷地提供新技術、新服務和媒體內容，比如，地圖，遊戲，視頻和音樂。Mobilizy of Australia和 Sweden’s Tat就是兩個例子。前者專注於智能手機的定位服務解決方案，他們開發了很棒的移動旅遊指南，而後者則着重開發升級手機使用者界面。

“拆分式”X3的看圖說話

把基礎設施管理、產品創新和客戶關係管理三塊業務拆開來，它們每一塊都可以獨自為政建立一個自己的“畫布“模式，這樣可以幫助我們更加細節地來理解 “拆分式”的商業模式。比如：

在“客戶關係”業務里，產品+服務創新和基礎設施都從第三方獲得。關鍵資源和資產是客戶群和用戶信任的積累。獲得客戶和維護客戶通常是最大的開銷，包括品牌和營銷費用。而最大的收入是如何在客戶信任的基礎上開發範圍廣泛的產品去提高每個客戶的錢包消費值，這個目標叫做“win a large share of wallet”.

在“產品創新“業務里，活動內容就是專注研發，給市場帶來新產品和新服務。產品和服務可以直接帶入市場，但通常經過的B2B方式建立客戶關係。這一業務的成本主要是有創造力的人才爭奪，人才也是這一塊的關鍵資源。收入嘛，當然是新奇有創意的產品或服務的premium chargeable（額外收費）了。

在“基礎設施”業務里，活動內容是如何為客戶提供基礎設施服務。客戶或服務對象通常是B2B的商業客戶。這一塊最顯著的開銷就是龐大的固定資產費用（廠房、機器），所以，這塊投資只能靠規模和數量來平衡，也就是客戶和銷量越多越好。收入呢？自然是來自於薄利多銷的份子錢。

記住，前面O老說過，這三大塊業務，可以外包也可以並存於一個公司，需經營者靈活決策。

以“王二麻子蔥油餅”為例。如果都是家裡三姑四舅七叔八姨的股東兼工人，工資便宜、地方衛生寬敞，或許你可以考慮以“基礎設施”業務為主，專門為萬維村各家飯店、鏢局堂口（行武的吃得多）及單位cafeteria（如茗香學院、天下論壇俱樂部）等等大主顧OEM蔥油餅，保質保量、準時投放。雖然一個餅子只能掙兩文錢，你只要有了五、六個穩定的大主顧，一個月走上三、五萬個，不也是一盤白花花的銀子麼？

話說如果“王二麻子蔥油餅”已經聞名江湖有了品牌效應，你只需保留自己真愛無敵的祖傳成品配方、品牌和客戶群在手上，原料無論，把餅子的麵皮子就可以外包給張狗剩兒Dough公司，讓他每天按時定量給你送貨上門就行。因為麵皮子這塊業務對場地和人力有要求（都挺貴的），如果你的固定資產和客戶需求不匹配，沒必要自己搭人馬建廠子，管理好品牌、產品質量和客戶服務就歐了。當然，如果你八姨說，她畢生最擅長最喜愛的就是玩弄麵皮子，你也可以考慮自己投資一個麵皮子公司交給她打理，這不算外包，反而，她做好了還可以承接其它公司需要的外包業務(別笑，明州的食品巨頭Cargill自投的一家家公司就是這樣同時服務於internal和external客戶的哦)。同理，在下游階段，你可以跟多家經銷商談判，讓他們用自己的櫃檯給你增加銷售渠道，也就是你產品的availability，讓人一入萬維村，猶如來到蔥油餅的故鄉，隨時都能聞到“王二麻子蔥油餅”那霸道的香味。。。試想，那走親戚的來旅遊的，自覺不自覺地就把“王二麻子蔥油餅”當作萬維村一游必買之旅遊聖品，帶着印有“王二麻子蔥油餅”字樣的筐子樂顛顛滴訪親探友，你的品牌在江湖不就更加發揚光大鳥？

蔥油餅有木有“產品創新”這一說？答案是：有！你的蔥油餅公司可以作為外包公司為別人OEM創新，當然也可以與其它小規模創新公司合作，為自己精心維護共同進步的客戶群源源不斷地提供新奇誘人、讓人魂不守舍的蔥油餅產品。。。下面接龍開始，請各公司報上自己的蔥油餅“產品創新”點子或目錄，待俺咖啡一杯之後好好評估。。。