【版權所有，嚴禁轉載】獵頭公司HS辦事效率奇高，Vivian周一把項目合同發給了查爾斯·劉，周三就收到了安迪發來三個候選人的簡介。隨後安迪又與Vivian通了電話，他確認了每個候選人的基本條件都滿足我們的要求後又請Vivian把我接進電話中，專門向我解釋說這只是向我們推薦的第一批候選人，他特地選了幾位各有特點的，並強調他不期望我一下就找到滿意的，希望我們先接觸一下然後給他反饋，好幫他了解我們對候選人軟素質的具體喜好，以便他進一步按圖索驥。我們就請安迪先安排Vivian與三個候選人在周五進行電話溝通，對於合適的候選人再安排由我來直接面試。過了一周，安迪又找到三位可供Vivian電話訪談的候選人，最後Vivian從總共六個人中選了四位建議我親自看一看，於是請安迪把四個候選人的面試都安排在了十月份的最後一個周六，考慮到我們的北京辦公室新年後即將從國貿搬到中關村的融科大廈，就把面試地點定在了我住的中關村皇冠假日酒店的行政酒廊。

我自從去了美國後的十幾年裡就再沒有面試過國內的候選人，而這也恰是國內變化最大的一段時間，我正好把面試當成是我重新了解當下中國人才市場的機會。但一天下來我把四個候選人都面試完後不禁有些失望：一個日資企業的高級銷售思路清楚但缺乏擔當的意識，一個來自德和仁的代理商的銷售經理總讓我想起張宇航，一個畢業於北大的贏飛的銷售一直吐槽贏飛的管理讓我對他的人品心存疑慮。只有最後一個現在在德和仁做技術支持工程師的邵正剛的邏輯思維，傾聽能力和溝通技巧都不錯，讓我感覺值得深入交流。

我在對候選人進行一對一的面試時用的是“behavioral interview（行為面試法)”，是基於人的行為一貫性的原理通過特定的情況下候選人過去是怎麼做的來判斷候選人未來的做事情的方法。我問邵正剛關於他怎樣處理他的產品無法滿足的客戶要求，他怎樣在資源有限的情況下按時完成項目，怎樣看待有可量化指標的任務，怎樣在有限的信息中合理地做出判斷，他的回答都表現出他的智力，能力，和動力。但在我想了解他為何這個時候考慮新工作時，他回答說德和仁被商博收購後在逐步整合到SMS（商博管理系統）中，讓他感到以後在商博德和仁里會壓力很大；而在回答我問的為何會考慮比他現在公司更小的樂波特時，他表示以他的經驗和能力相信自己可以輕鬆勝任樂波特的工作。他這樣的回答引起了我的兩點警覺：一是我現在要改變的就是樂波特團隊的風貌，需要的是有進取心又渴望成功的人才，而不是迴避變革和挑戰的弱者；二是他這樣坦率地表達他的避重就輕的心態說明他沒有真正地關心他現在的潛在客戶，也就是我的需求，他雖然真實我卻不可以將就。我委婉地鼓勵他用積極開放的心態對待自己職業中和生活中的變化，並答應通過安迪與他保持溝通，但心裡不無遺憾地把他“DQ（取消資格）”了。 

周一Vivian把我初步面試完四位候選人後的結果轉告給安迪，安迪對四位中沒有一位能夠讓我願意深入接觸感到有些意外，但聽完Vivian的解釋後又覺得我的結論是有道理的。他同時也帶給我們他從候選人那裡得到的被我面試後的反饋：四位候選人一致反映我的面試風格與他們之前經歷的很不一樣，我與他們平等對話式的交流讓他們容易更好地表達自己，他們也從與我的談話中學到了一些東西；贏飛的候選人和邵正剛表示他們從與我的談話中感到了樂波特將要發生的改變，讓他們覺得如有機會這時加入樂波特將會是他們職業發展的好機會。經過這樣的溝通，我們提供的反饋讓安迪更好地了解了我們的要求，而候選人的反饋則讓安迪看到了市場中的人才不再把我們看成是“cheap losers”的希望。

事實上人才招聘的過程就是一個人才和用人單位互相展示和互相銷售的過程，當候選人盡力展示自己的經驗和能力可以滿足用人單位要求的同時，也在考查着面試人員展現出的管理風格和企業文化，了解着面試公司的願景和價值觀，來決定這家公司、這個上級、這些同事是否值得自己投入職業生涯中的一段寶貴年華一起成長。我能夠在一天的時間裡得到四位候選人的認可也給了我自己不小的鼓勵，倒不僅是因為大家對我個人的認可，而是我知道我為了重塑樂波特在中國人才市場中的形象做對了一些事情。通過這第一步，我也了解了HS的效率和安迪的能力，於是我請Vivian安排我們與查爾斯•劉和安迪進而討論我們下一步計劃中的地區經理的招聘項目。

可是馬上要過完的十月份的銷售狀況依然讓人擔憂，除了Fortune做到了華南地區十月份的銷售預期外，其他地區經理都沒有完成國慶假期後已經下調了的銷售計劃。好的跡象是重新調整回去後的銷售獎勵政策似乎起了一些作用，各個地區經理都沒有下調他們整個季度的銷售預期，而只是把十月份做不到的差額推到了後兩個月。我深知這裡面的風險，因為後面壓力會越積累越大，而時間越來越少，即使可以在十二月初把訂單額做到，但美國工廠臨近聖誕節訂單積壓發不出貨，也無法實現這個季度的銷售額和利潤。

我把我開完地區經理例會後最新的銷售預測發給方達克後，就準備着他在第二天亞太各國經理例會上的質問，沒想到他的電話當天中午就先到了。他沒有問我關於銷售的事情，而是問我計劃什麼時間回美國上課，可以在舊金山灣區見面。我正好計劃十一月的第一周回去，就約好我十一月一號到了舊金山後停一天，第二天再回西雅圖。我問他是不是關於中國的銷售狀況，他說不完全是，而是有人給傑瑞發了郵件提出一些關於中國業務的建議，傑瑞轉給了他並要他與我討論，但因發件人和所談及的事情敏感，傑瑞也答應過發件人要保密，所以他不想把郵件轉發給我，而只想與我面談。

在好奇與忐忑中度過了一周，周末十一月一號我到了舊金山，從機場租車自己開到了聖塔克拉拉的萬豪酒店，不一會兒方達克就來了。我們依舊落座在Parcel 104扒房，叫好了Napa Valley（納帕谷）特產的夢黛薇解百納，方達克開始告訴我事情的原委：“你的老朋友Martin Hwong（黃奕安）……”

我們這個電子儀器行業在電子技術領域中是一個相對封閉的分支，美國三強公司的人員互相流動，在各個國家中稍微資深一些的人士都互相聞名甚至互相認識，在高層尤其如此。香港人黃奕安Martin是德和仁中國的總經理，我們多年以前曾經在贏飛中國做過同事，他還短暫地做過幾個月我的直接經理，因為工作上的分歧導致一些不愉快的經歷，他利用權力做了一些理虧於我的事情後我決定與他分道揚鑣。那時我負責的業務在亞太地區的經理，新加坡人黎顯能不捨得我離開，於是讓我所在的那個贏飛業務群在美國的副總裁專為我設立了一個在美國業務群總部的“亞太業務拓展經理”的職位並由此把我調來了美國。後來不久Martin也離開了贏飛成為德和仁中國區老大，帶領德和仁經歷了從九十年代後期到奧運會之間十年的成長，取得了不菲的成績，成為了中國儀器界炙手可熱的行業領袖之一。這些江湖故事在這個小圈子裡流傳，方達克也早就聽說過，所以黃奕安Martin也確實是我的老“朋友”。

變化發生在德和仁被商博收購後的近兩個月內，先是德和仁的前CEO“被辭職”，接着就是商博開始逐步用“商博管理系統SMS”來整合德和仁。其間涉及到規模不小的人員調整，包括解聘相當一批資歷深、成本高、且利用空間小的老員工，而這些老員工的大多數都是跟隨黃奕安十年，被他一手提拔起來的嫡系和中堅。雖然暫時尚無跡象表明黃奕安自己在商博德和仁里的位置會受到影響，但隨着自己嫡系的流失和越來越多的商博派來的SMS專員“輔助”於左右，黃奕安知道他在商博德和仁的時間也與日無多，於是他聯手他多年的搭檔，江湖人稱“阿三”的也是香港人的德和仁銷售總監Samuel，一起向傑瑞提出了一個極具想象力的建議 — Synergy Plan（“協同”計劃）。

“協同”計劃是由黃奕安從德和仁高層暗中協調，由阿三動員組織十七位資深的銷售達成默契，借商博整合德和仁的時機集體與商博談判爭取拿到最高的補償金後離職，然後加上阿三自己一共十八個人組成一個叫“協同”的公司，全面接管樂波特在中國的銷售。同時他們還將聯手國產儀器廠商精科電子和系統集成商華夏科儀，組成一個用樂波特覆蓋高中端產品，用精科覆蓋低端產品，用華夏科儀提供集成服務的全面的電子儀器供應商。“協同”計劃在開始時需要樂波特提供400萬美元的貸款而非入股的資金支持，用於人員工資和樣機等資產配置，在三年期限內以向樂波特回饋利潤的形式逐月還清貸款。而他們有把握利用十八個人的客戶資源和銷售能力，加上黃奕安在德和仁內部的配合，目標是在2009年的一年內就把德和仁30%的業務轉向樂波特，兩年後實現樂波特和德和仁在中國市場占有率的反轉，並在三年後既2011年底讓樂波特在中國的銷售額比現在翻兩番，取代贏飛成為中國的市場老大。至於樂波特的現有的機構和人員，他們基本上不會留用任何銷售和市場人員，但會考慮留用技術支持和維修服務的工程師。

看着我驚訝地坐在那裡沉默不語，方達克說：“Sui，我知道這個‘協同’計劃對誰都很意外，但是又確實很有誘惑力，因為我們都明白靠我們自己現在的能力想在中國市場超越德和仁和贏飛簡直是痴人說夢。但是另一方面，傑瑞和我也看到你剛回來就給中國帶來的變化，知道你也有你的計劃，所以傑瑞和我要你一起來參與決定，儘管Martin十分顧忌讓你知道，因為他覺得你肯定會反對而一再強調要對你保密。”

見我依然不語，方達克就打開他的電腦，給我看了黃奕安發給傑瑞的“協同”計劃的PPT。我不得不承認黃奕安的這個商業計劃思路大膽，角度新穎，立論的數據基礎詳實，論證過程嚴密，實施方案具體可信，表現方式也很專業，極具說服力。還有就是憑我對另外兩家中國公司精科電子和華夏科儀的了解，他們能夠有機會由行業頂級職業經理人牽頭與樂波特這樣的美國品牌綁定在一個“協同”的平台上，一定也正是他們求之不得的。

我問方達克我們將怎樣來進行下一步的討論，方達克說我們要找個機會與黃奕安和阿三面談，並就我們關心的具體問題讓他們答辯。同時方達克建議我準備一個我的對應的“新樂波特”計劃和相關的論證，然後我們把兩個計劃並排放在傑瑞面前，由傑瑞做最後的決定。而且時間要快，因為無論哪個計劃都不容拖延，我們已經面臨着第二個財季中期，無論哪個計劃都要在2009年開始實行。方達克會立刻與黃奕安聯繫，約定面談的時間和地點，他要我保持時間的靈活性，等他通知隨時準備在中國或美國與黃奕安和阿三見面。

告別了方達克，我回到酒店的房間，或許是因為時差我雖經十幾個小時的飛行又與方達克會面卻沒有任何倦意。黃奕安的“協同”計劃深深地刺激着我，讓我進入了一種亢奮的狀態，倒不僅是為我自己職位的安危，更是為了我代表着的背後那些共事時間不長但卻和我榮辱與共的“cheap losers” — 他們是我的責任。

我突然覺得樂波特在中國就像一個少年，不乏營養，也不乏陽光和良好的外部環境，本應是朝氣蓬勃，充滿青春的活力，健康的長高長大，但不知為何，卻數年不成長。他一定是得了病，但是是什麼病，如何醫治，無人知曉。孩子的父母也就有病亂投醫，今天試個郎中，明天換個偏方，沒有效果反而耽誤了病情。有鄰居的人看到這孩子孱弱，認為是孩子的部分器官和肢體出了毛病，提出來要給孩子換心換肺，換手換腳，但要孩子的父母把孩子給他。怎樣救這個孩子，是把孩子給別人去大卸八塊，還是有什麼修煉內功，補充血液，自我調理的方法？

這就是樂波特中國在2008年底面臨的問題，也是樂波特的最高決策者們在2008年入冬之際要做的選擇。

“To be or not to be, that’s the question（活着還是去死，這是個問題）” — 莎士比亞

（待續）

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