2009-2010年度最俱人气的汽车公司，非日本丰田莫属。几个月来各大汽车媒体的评论文章中至少30%是关于丰田召回事件的评论，其中又有90%的文章在剖析丰田的问题出在哪里，应该从哪些方面改进之类，首先我应该对前辈们的剖析能力致意崇高的敬意。

　　对于此次事件，我本没有太多的话想说，因为我平日里多关注自主品牌，对于日系车企很少关注。不过，看到有专家撰文指出丰田的七不该，我倒是有点话想说了。

　　在当初丰田成为世界第一之后，在任何一家汽车企业的图书馆里或许都能找到关于丰田管理模式方面的书籍，笔者也曾经阅读过，其中印象较为深刻的就是丰田的零库存生产模式和团队工作方法。在今天中国的自主品牌企业中，不仅仅是汽车企业，以丰田为学习目标的比比皆是。我感到疑惑的是，为什么一年前大家还在学习的丰田，在此次召回事件的影响下，之前被推崇的种种优点缘何就成了导致它神话破灭的致命因素了呢?我们来看看到底是哪七不该：

　　一不该，是对世界第一的迷恋。专家认为，是对世界第一的迷恋之下，丰田才有了专门为美国市场开发的苔原皮卡、红杉SUV等既耗油又粗笨的汽车产品。我想说的是：拿破仑说不想当将军的士兵不是好士兵，任何一家汽车企业都在迷恋着成为世界第一，大众还计划2018年成为世界第一呢，比亚迪还要2025年成为第一呢!成为世界第一是他们的目标，也是他们前进的动力，怎么能成为导致如今局势的原因呢?再说，开发出苔原皮卡、红杉SUV这样的车型仅仅是产品战略开发的失误，如果不是08年底金融危机的到来，这些车型在美国难道就一定销售不出去么?

　　二不该，是对高额利润的追逐。犹太人说没有两分钱的利润，你就不要花出去一分钱。丰田对于生产成本的控制是出了名了，也是中国汽车企业学了多年的。可以说，任何一家企业说白了都是为了利润，而且都是为了获得最大的利润。原文中说，丰田通过成本竞争力建造计划在过去五年内节约了将近100亿美元的成本，让零部件供应商在质量环节无力苛求。但是，在原文第三不该中又提到丰田愿意保证零部件企业的合理利润，保证他们持续成长，那丰田到底是让供应商没有利润还是让他保持合理的利润呢?

　　三不该，丰田零部件体系的封闭。我想，任何一家企业都希望建立起自己一套可以相互信任的供应商体系，两者相互依赖共同发展。

　　在激烈的商场竞争中，虽然这样的理想状态很难达到，但是不可否认的是这是两者互利共赢的最佳模式。丰田的供应商是固定的，但是丰田并没有让他们的供应商只做丰田的生意，只要有能力，丰田的供应商也可以为本田、日产、马自达甚至自主品牌汽车企业供货。

　　四不该，管理与规模的不匹配。专家认为，丰田喜一郎为代表的丰田家族却从未对公司失去控制权导致执行CEO们都想着快出成绩，不做长远打算。如果是这样，那我认为丰田喜一郎做对了。因为既然是轮流坐庄，你们又都按照自己的一套来，我如果不抓紧控制权，那岂不是轮换一次公司的发展模式就更换一次?那企业的长久竞争力何在?

　　五不该，创新发力。上世纪80年代已经是三十年前，世界发展到今天已经没有那么多的能够改变产业格局的创新存在。四冲程汽油机发展这么多年了还是四冲程，转子发动机还是马自达在用，而且只有高档车上才用。大众现在发展势头很猛，但是大众的车型创新也不多，它值得称道的还是品质。再说，丰田的发动机技术也并不落后。

　　六不该，产能放大。企业产量的提升就必须达到一定的产能，中国的自主品牌目前的销量也不高，却在中国甚至国外到处开花(西欧和北美除外)。另外，相信任何一家汽车企业产能开工率达不到70%都会比较危险，而不仅仅是丰田一家，只不过丰田摊子铺得大，问题更明显而已。

　　七不该，温润的企业文化。这是我最不同意原文观点的地方。我不明白为什么帮助员工持续成长和改进是错的，而有错误就裁掉反而是对的。这个世界，只要是正常人大家的智商都相差无几，都有自己的优点和缺点，把在某一岗位上表现不好的员工转移到别的岗位上，能够让他发挥自己的特长为企业服务，这不是更加有利于加强员工的归属感和主人公意识么?在日本，一个员工往往在一家企业一干就是一辈子，与企业共成长，这不是中国汽车企业一直努力学习的培养模式么?回家的路上听广播，有新闻说还要把Google、百度这样的IT企业管理模式应用到其他行业中去，培养员工的创新能力呢。

　　我的观点：诚然，丰田出现召回事件肯定有它的问题存在，但丰田还是丰田，现在还是世界第一，不能因为它出现今天的全球召回事件就将它全盘否定，它值得我们学习的地方仍然还有很多。我们应该理性的看待此次事件，而不应该从各方面挑刺，将以前我们奉为圣经的东西也认为都是垃圾，这是对网友们的误导，也是对自主品牌企业的误导。