2009-2010年度最俱人氣的汽車公司，非日本豐田莫屬。幾個月來各大汽車媒體的評論文章中至少30%是關於豐田召回事件的評論，其中又有90%的文章在剖析豐田的問題出在哪裡，應該從哪些方面改進之類，首先我應該對前輩們的剖析能力致意崇高的敬意。

　　對於此次事件，我本沒有太多的話想說，因為我平日裡多關注自主品牌，對於日系車企很少關注。不過，看到有專家撰文指出豐田的七不該，我倒是有點話想說了。

　　在當初豐田成為世界第一之後，在任何一家汽車企業的圖書館裡或許都能找到關於豐田管理模式方面的書籍，筆者也曾經閱讀過，其中印象較為深刻的就是豐田的零庫存生產模式和團隊工作方法。在今天中國的自主品牌企業中，不僅僅是汽車企業，以豐田為學習目標的比比皆是。我感到疑惑的是，為什麼一年前大家還在學習的豐田，在此次召回事件的影響下，之前被推崇的種種優點緣何就成了導致它神話破滅的致命因素了呢?我們來看看到底是哪七不該：

　　一不該，是對世界第一的迷戀。專家認為，是對世界第一的迷戀之下，豐田才有了專門為美國市場開發的苔原皮卡、紅杉SUV等既耗油又粗笨的汽車產品。我想說的是：拿破崙說不想當將軍的士兵不是好士兵，任何一家汽車企業都在迷戀着成為世界第一，大眾還計劃2018年成為世界第一呢，比亞迪還要2025年成為第一呢!成為世界第一是他們的目標，也是他們前進的動力，怎麼能成為導致如今局勢的原因呢?再說，開發出苔原皮卡、紅杉SUV這樣的車型僅僅是產品戰略開發的失誤，如果不是08年底金融危機的到來，這些車型在美國難道就一定銷售不出去麼?

　　二不該，是對高額利潤的追逐。猶太人說沒有兩分錢的利潤，你就不要花出去一分錢。豐田對於生產成本的控制是出了名了，也是中國汽車企業學了多年的。可以說，任何一家企業說白了都是為了利潤，而且都是為了獲得最大的利潤。原文中說，豐田通過成本競爭力建造計劃在過去五年內節約了將近100億美元的成本，讓零部件供應商在質量環節無力苛求。但是，在原文第三不該中又提到豐田願意保證零部件企業的合理利潤，保證他們持續成長，那豐田到底是讓供應商沒有利潤還是讓他保持合理的利潤呢?

　　三不該，豐田零部件體系的封閉。我想，任何一家企業都希望建立起自己一套可以相互信任的供應商體系，兩者相互依賴共同發展。

　　在激烈的商場競爭中，雖然這樣的理想狀態很難達到，但是不可否認的是這是兩者互利共贏的最佳模式。豐田的供應商是固定的，但是豐田並沒有讓他們的供應商只做豐田的生意，只要有能力，豐田的供應商也可以為本田、日產、馬自達甚至自主品牌汽車企業供貨。

　　四不該，管理與規模的不匹配。專家認為，豐田喜一郎為代表的豐田家族卻從未對公司失去控制權導致執行CEO們都想着快出成績，不做長遠打算。如果是這樣，那我認為豐田喜一郎做對了。因為既然是輪流坐莊，你們又都按照自己的一套來，我如果不抓緊控制權，那豈不是輪換一次公司的發展模式就更換一次?那企業的長久競爭力何在?

　　五不該，創新發力。上世紀80年代已經是三十年前，世界發展到今天已經沒有那麼多的能夠改變產業格局的創新存在。四衝程汽油機發展這麼多年了還是四衝程，轉子發動機還是馬自達在用，而且只有高檔車上才用。大眾現在發展勢頭很猛，但是大眾的車型創新也不多，它值得稱道的還是品質。再說，豐田的發動機技術也並不落後。

　　六不該，產能放大。企業產量的提升就必須達到一定的產能，中國的自主品牌目前的銷量也不高，卻在中國甚至國外到處開花(西歐和北美除外)。另外，相信任何一家汽車企業產能開工率達不到70%都會比較危險，而不僅僅是豐田一家，只不過豐田攤子鋪得大，問題更明顯而已。

　　七不該，溫潤的企業文化。這是我最不同意原文觀點的地方。我不明白為什麼幫助員工持續成長和改進是錯的，而有錯誤就裁掉反而是對的。這個世界，只要是正常人大家的智商都相差無幾，都有自己的優點和缺點，把在某一崗位上表現不好的員工轉移到別的崗位上，能夠讓他發揮自己的特長為企業服務，這不是更加有利於加強員工的歸屬感和主人公意識麼?在日本，一個員工往往在一家企業一干就是一輩子，與企業共成長，這不是中國汽車企業一直努力學習的培養模式麼?回家的路上聽廣播，有新聞說還要把Google、百度這樣的IT企業管理模式應用到其他行業中去，培養員工的創新能力呢。

　　我的觀點：誠然，豐田出現召回事件肯定有它的問題存在，但豐田還是豐田，現在還是世界第一，不能因為它出現今天的全球召回事件就將它全盤否定，它值得我們學習的地方仍然還有很多。我們應該理性的看待此次事件，而不應該從各方面挑刺，將以前我們奉為聖經的東西也認為都是垃圾，這是對網友們的誤導，也是對自主品牌企業的誤導。