名牌大學生：為何不成才？

　　陳紹峰

　　人力資源中一個很重要的概念就是資源。資源分為兩部分：顯性資源和隱性資源。為什麼北大每年畢業那麼多畢業生，但真正在各個領域有所作為的並不多？北大的學生都是各省最優秀的人才，可是為什麼進入社會後大多數的結局都很平庸呢？這就說明實際上我們都不知道什麼是人才。在人力資源上，學位、學校、經驗、知識(考試的成績)構成了顯性資源；隱性資源包括思維方法、知識向能力的轉化，團隊精神，自我學習能力等等。

　　人力資源中存在着一些倫理問題：思維方式、團隊精神。很多人都說：中國人單個是一條龍，合在一起是一條蟲，我認為這句話是在諷刺我們：因為假如一個人是一條龍，那麼他在組織里時怎麼會是一條蟲呢？這說明他實際上就是一條蟲。人最大的聰明就是具有借力和前瞻，借力和前瞻構成了智慧。如果一個人在企業中不善於借力，事事自己動手，並且不善於與別人合作，那麼，他就沒有智慧，只有小聰明。顯性資源是不可再生的，就像我國的旅遊資源一樣，它有一定的承載量，學位也如此。隱性資源是可再生的資源，可以創新，只有創新自我才能真正成為一個有價值的人。

　　我們每個人的身價是由其不可替代程度來決定的，不可替代性越來越大，你自身的價值也就越大。那麼，構成不可替代性的因素是什麼呢？成為不可替代性的原因有兩個：一是他的才，這裡說的是學習型的才。知識經濟並不是說一個人拿到學位就成為知識經濟的一部分，因為它需要把知識轉化為能力。打個比方，一個北大生剛剛出去他實際並不值錢，因為他的知識還未轉化為才能。很多人眼高手低，他不想證明自己能做小事，只想證明自己能做大事，但是假如一個給你很高的職位，對你對他來說都面臨巨大的危險：對企業來講，可能聘用了一個沒有真正才能的人；對你而言，意味着自己失去信譽。

　　第二個原因是要有德。人力資源中的“德”是如何表現呢？並不是說一個人道德水平越高，他就越值錢，德在人力資源中的重要性是分步的。一般而言，假如一個人沒有職業道德，那他就不具備資本從事任何工作，在這個層次對德的要求非常高。一旦你具備職業道德開始工作以後，這個德要求並不高，而一旦你升遷到一定高度後，這個德的要求又高了起來，因為這時你並不是在履行自己的職務，而是在支配整個企業的命運。所以我們講的德才兼備實際是一個相對性概念，德才兼備的人才並不多。我們說知識是資本，品德和倫理也是資本，但這個資本是相對的。就是說假如你是一個職業經理人，在與別人才能相同的情況下，你能證明自己具有良好的倫理記錄或信用記錄，那麼你的價值就會比別人高，但這需要自己去爭取。

　　總經理與人力資源經理

　　人力資源在中國目前存在一個比較大的問題是：企業缺乏總經理和人力資源經理。為什麼大部分企業缺總經理呢？這是由於中國的企業結構。我們舉兩種情況，一種元老型，企業創始人中會有一人特別出色，具有權威性，既當董事長，又當總經理。一定時間後，這個人已經很疲勞，並且企業也得到發展，規模擴大，這個人的職責應是做決策，做人力資源和合作這樣的大項目。於是企業需要新的總經理，這時有三種渠道：一是“空降”，一是從元老中選拔，一是從員工中選拔。從創始人中選一個這種方法不可行，因為彼此不服氣；從員工中選拔也不可行，而“空降”方式——即從外部引進部經理應會出現這樣一種情況：他弄不動，因此在一段時間後就會辭職，帶給企業的是巨大的資金損失，項目不了了之。這就說明中國現在不善於從企業中培養總經理，因為企業缺少人力資源的經理，這是我們面臨的一個問題。

　　另一種企業是家族企業，中國為什麼家族企業多呢？因為中國企業缺乏誠信，中國文化是一個熟人社會，不對外人，不信任外人。這就意味着我們企業的大部分經營者都是熟人，親戚或者朋友，這與西方的家族企業是不同的。西方的家族企業只有所有權，不進行管理，因為家族沒有足夠的人才。所以我國的家族企業目前面臨着繼承人問題，同時又面臨着缺乏總經理的問題。

　　下面我來講一講以下幾個問題：一是團隊精神。我們看世界盃足球，中國的團隊精神比過去好多了，但還缺乏嫻熟和默契。團隊精神表面看是一種合作精神，其實團隊精神首先要重視的是才而不是德。但是“才”並不是說能力很高，而是職業化的才，缺乏“職業化”是中國目前經理人市場不能成形的主要原因。中國人的“職業化”能力還很低還很低，即做事不職業。最近有人對台灣、香港和內地的經理人做了調查：在才能新理念、管理能力方面大致相當。但大陸的職業經理人有一個很重要的特點：很多人都想做他認為正確的事情。而在港台職業經理人是做企業要求做的事情。目標應該是企業的目標，這才是職業化。

　　目前中國的企業中最關鍵的要素不是解決整個團隊精神問題，而首先要考慮的是人員的職業化問題。很多人進入企業後，不知道什麼叫企業，他沒考慮到企業中和他相關的所有因素，因此企業就面臨團隊之間無法取得協調，在團隊精神這個問題上，目前還在探索。

　　下面我們講講企業人力資源總經理的素質。人力資源總經理是一個企業成功與否的重要保障。人力資源經理在企業成功的過程中發揮了得大作用，在世界500強企業中，大概有300個企業的總經理是從通用電器出來的。通用電器變成一個培養職業經理人的場所，是因為通用電器有很好的人力資源總經理。那麼人力資源總經理應該具備什麼樣的素質呢？

　　首先人力資源總經理是企業的虛擬的總經理，就是說他所想的問題必須跟老闆想的問題一樣，他要站在老闆的位置看問題，因此說他是虛擬總經理。我們說企業的高層團隊中；人力資源總監占有重要的位置，他是企業經理的得力助手，但是在一般情況下我們目前企業的人力資源經理很少熟悉業務，不知道業務的競爭對手。而只有以總經理的角度全盤考慮才會知道企業中哪些是人才，怎樣實現人員從一個部門到另一部分的調動。

　　第二方面應該具備的素質是只用職責不用權力。人力資源本來就是企業的要害部門，今天我們的升降都是與福利、工資等等掛鈎的。人力資源總理只能履行自己的職責而不能使用權力，因為一旦利用權力就會妨礙企業目標的實現，你只能履行職責來保證實現總經理的要求。

　　第三方面具備的素質是人力資源經理還必須是溝通高手，要很有彈性。最重要的是不能搞人治，要求公平。

　　招聘中的品德測試

　　企業如何招聘到好員工，這對企業的生存和發展也是一個至為關鍵的問題，招聘一個好的員工除了要求其具備工作能力以外，還要了解他做事、待人、對企業態度等品德因素。當前人力資源的測試大部分是測試員工能力和心理方面，那麼如何測試他品德是否高尚？當前正在研究能否有一套品德測試程序來對員工進行測試。

　　我們在談品德測試時大家能否舉例你自己欣賞哪種品德？在古希臘欣賞勇敢、智慧、節制和正義，在古代中國欣賞的品德是仁、義、智。所以中外對品德的欣賞是比較一致的。我們做過測試，在這四種品德中，最為欣賞的是智慧和正義。我們把這些品德分開來看就會發現品德有兩類：一類是道德品質，一類是非道德品德。把這兩種品德放在一起，在測試的人中就會發現有多少人傾向道德品德，有多少人傾向非道德品德。傾向於非道德品德有一個非常重要的特點就是比較功利，而傾向於道德品德的就是比較正直，據此來分辨出屬於哪種類型的人。

　　企業中一個最大的問題就是價值觀問題，即如何正確處理企業的長期利益和短期利益問題的衝突。為什麼會存在二者的衝突呢？假如一個企業一點都沒考慮長期利益的話，就很容易急功近利，目光短淺。假如一個企業不能很好地解決短期利益，一心想着長期利益，就會空想。這兩種無論是在個人還是在企業都往往處於一種矛盾的狀態。一個人如果想更多的精力放在長期利益上，那麼他就是一個理想主義者，比較理想化。假如他把更多的精力放在短期利益上，那麼他就比較現實。在這種情況下如何測試員工呢？一個非常重要的測試方法就是：在你付給他的薪酬當中，由他自己來挑，是採用年薪還是日、月工資還是其他方法等，在這個過程當中，你就可以發現他能否很好地結合長期利益和短期利益。

　　人力資源實際上就決定了一個企業的企業文化，所以在這個意義講，搞好企業人力資源對企業文化、企業氛圍的形成有很大的促進作用。