動盪的蜜月——武漢理工大學兩年合併之旅

陳敏

　　習慣捆綁

　　G教授目睹了四次院校調整。

　　第一次是1956年的院校調整。當時他剛從大連理工學院畢業不久，在大連理工比鄰的海運學院執教。院校調整中，母校的滄桑巨變就發生在他的眼皮底下。“大連理工的造船專業尤其是內燃機專業堪稱全國王牌，但為了集中力量，把大連理工學院造船系全部併入上海船舶學院。大連理工學院的造船專業成了空白，兩年後重建，但主力都走了，重建談何容易？所以直到今天大連理工的造船專業還沒有恢復元氣。”

　　當時的G教授絕沒想到，院校調整的浪潮連綿不絕斷，很快就把他也卷了進去。1963年，交通部一個會議決定所屬院校大調整，所有管理專業調到上海，所有港口航道專業集中到重慶，所有駕駛輪機專業集中到大連，所有造船專業集中到武漢。畢生從事造船研究的G教授奉命前往武漢水運工程學院報到。而武漢水運工程學院已經在1952全國性的院校調整中大傷筋骨，只殘存三個專業；經過十年生聚，剛剛恢復生機，從三個專業發展到十一個專業，第二波院校調整又給了武漢水運工程學院當頭一棒，十一個專業只剩下四個專業。

　　對這兩次院校調整，G教授有一肚皮的意見。“歷史上的院校調整都是錯誤的”，現在想起來，他仍然不免激動：“學科傳統往往是一夜之間就斷裂了，學科生態往往是一夜之間就打亂了，傷筋動骨。”

　　雖然一肚皮意見，但G教授毫無辦法。誰讓他只是一個普通教師呢？人微言輕，對院校調整怎麼不滿也只有服從的份。再過了二十來年，情形終於有很大改觀——他成了武漢水運工程學院的院長，據說是躋身決策層了。但縱然如此，還是只有服從的份：1992年他任期期滿，在全校教職工大會上，上級領導剛宣布他從院長位置上退下來，接着便宣布了一個在他是聞所未聞的消息：武漢水運學院與武漢河運專科學校合併，組建新的武漢交通科技大學。“這次合併倒不是壞事，我不反對。可上級做出這個決策時，我畢竟還是當事一方的行政負責人啊，這麼大的事，怎麼宣布之前就不跟我通個氣呢？”G教授一臉無奈地回憶說。

　　因為有了這麼豐富的履歷，所以，當世紀之交又一波大規模的合併浪潮撲面而來時，當舉國輿論為此沸沸揚揚之時，G教授反倒是一派平靜——他再清楚不過，和以往所有院校調整一樣，這次合併是典型的政府行為；也就因此，這次合併是不可阻擋的，說什麼都沒有用。事實的確如此。合併高潮中，曾有一位白髮蒼蒼的老校長到主管部門抗議，說他不能盲從，因為他要對全校一萬多師生的命運負責。主管官員聽了冷冷一笑：“嘿嘿，誰要你對他們負責？過不久你就不是校長了，就回家抱孫子了，還對他們負什麼責？”

　　“大勢所趨，爭論已經沒有意義。所以當時我們關心的不是要不要合，而是合以後怎麼辦。”G教授認為自己的這番盤算很精明：“包辦婚姻未必不能產生愛情。可以先結婚後戀愛嘛。既然大局不可改變，那麼我們思考的重點，就只能是如何在順應大局的同時，趨利避害，減少損失。”

　　但是，僥倖沒有轉化為現實。生拉硬拽之下，2001年，分屬於教育部、交通部、中國汽車工業總公司的武漢工業大學、武漢交通科技大學、武漢汽車工業大學三校合併，組成了武漢理工大學。但兩年過去，期待中的溫情遙不可及，持續的只有陣痛。

　　“余家頭保衛戰”

　　最強烈的陣痛，起源於所謂“大校園規劃”。

　　這個方案的基本思路是：“在南湖地區新發展2000畝校園，按現代理念高起點規劃建設新主校區。一路之隔的新主校區和鑑湖教學區按32000學生規模設計，促使學校機關、院系教學行政集中，促進學科融合與資源調整，促進馬房山校區和余家頭校區融合。”

　　余家頭是原武漢交通科技大學所在地，原武漢工業大學、原武漢汽車工業大學則坐落於馬房山。兩地相距17公里。主校區馬房山和余家頭校區要做到步調上的整齊劃一，這個空間距離無疑構成了巨大障礙，學校領導因此擬在緊鄰馬房山的南湖地區建設新的主校區，以“促進馬房山校區和余家頭校區融合。”廣為流傳的解釋是，所謂“融合”，不過是將余家頭校區以土地置換的方式遷往南湖地區。該方案問世伊始，就在武漢理工大學引起強烈爭議。爭議聲中，一位高層領導前來視察，據武漢理工大學官方發布的報道，這位高層領導現場指示：武漢理工大學沒有一個統一的校園，滿足不了學校進一步發展的需要。建設大校園已是十分緊迫的問題。因此，他代表主管部門決定支持這個方案。

　　校方意圖不言自明：高層的屁股坐在支持者一邊，看反對者還有何話可說！但出人意料的是，高層“指示”非但激怒了反對者，余家頭校區“議論紛紛，人心動盪，一片反對聲。”九位老幹部更是在第一時間聯名致函主管部門，請求核實。

　　“因為那篇報道根本不真實嘛。”余家頭一位老幹部憤憤地說，“學校領導在報道中塞進了他們的私貨。什麼‘統一的校園’，什麼‘促進馬房山校區和余家頭校區融合’，明擺着是要消滅余家頭校區。張保慶副部長怎麼可能這麼講呢！其實我們聽到的說法是，高層領導不但不主張消滅余家頭校區，反而再三再四地強調要用好原有校區的資源，這一點報道中怎麼隻字不見呢？”

　　“大校園方案主觀上是錯誤的，客觀上代價巨大，是不可行的。這個方案我們完全不能接受。”余家頭一位老教授說。“你到武漢理工大所有校區走一走，看看哪個校區比得上余家頭？這麼好的校區說賣就賣，要造成多大的浪費！”

　　余家頭校區確實太多亮點：水光瀲灩，鳥語花香。一幢幢蛋黃色的樓房，座南朝北地整齊排列在叢叢綠蔭之中。最令人矚目的當然還是它的教學科研基礎設施。武漢理工大學三個全國重點學科中的兩個，即船舶工程學科和輪機工程學科，均在余家頭校區；據稱，“在一所與船有關的大學能同時擁有這兩個重點學科，在全中國是唯一的。”其它部級重點學科更所在多有。余家頭校區還擁有一系列重要的大型實驗室，有的是國內大學獨有，有的為其它重點大學所不齊備。例如：全國唯一的深淺兩用大型拖曳船模試驗水池；全國最早最先進的用於檢測動力機械磨損的鐵譜實驗室，自己研製成功的、達到當時國際先進水平的輪機管理模擬器等等。余家頭校區圖書館則是武漢理工大學最大規模也最現代化的圖書館。如此雄厚的基礎設施，是幾代人努力的結果，是國家財政幾十年投入的結果。倘若真的棄而不用，的確令人扼腕。

　　“余家頭的基礎設施比哪個校區的基礎設施都要紮實。只需把建設新校區的二十多個億拿出來五分之一，甚至更少些，也可以使這些設施更新換代，再上一層樓。不僅現有的重點學科可以保持發展勢頭，象航海技術、物流工程、計算機科學等有相當水平的學科也有望成為全國重點學科。放着金碗不要，偏要丟了金碗花更多的錢再造一個普普通通的碗，這種做法讓人難以理解。”老教授困惑地說。

　　實施大校園方案需要投入竟達二十多億之巨，這是余家頭教職工難以釋懷的另一個重要原因。一份材料就指出：“如此巨大的資金要在幾年之內籌集，除了集中學校本身自有的財力（學校現已在銀行貸款2-3億）和賣掉幾塊孤立的小校區外，主要靠銀行大宗貸款來解決。學校不是盈利單位，巨大債務靠什麼收入去還？其後果必然是從當前起在若干年之內，國家銀行多了一筆呆帳，全校學科建設的投入大大減少，原有學科優勢受到嚴重威脅，師生員工的生活福利也將受到重大的影響。”

　　如此複雜的格局，註定了馬房山和余家頭之間，不可能就大校園問題達成共識。高層領導表態支持大校園的報道因此只會火上加油。

　　分權乎？集權乎？

　　“余家頭保衛戰”看起來只是校區選址之爭，背後隱藏着的卻是管理體制之爭，實則是合併之痛，是體制摩擦之痛。

　　2002年4月，教育部某官員有過一個公開講話：“組建巨型大學，我們應該極其慎重，我本人不太贊成驟然組建太多巨型大學，因為我們還沒有管理巨型大學的足夠經驗，管理好巨型大學在我國還要有一個摸索的過程；不僅有學校管理的問題還有社會環境改善的問題。”

　　新組建的武漢理工大學恰恰就是“驟然組建”的巨型大學。該校在校全日制學生多達42000餘人，分布於多個校區；辦學規模驟然擴張、學科專業門類驟然增多、管理幅度和管理層次驟然加碼，組織系統極其混沌。而如某官員所言，“我們還沒有管理巨型大學的足夠經驗”，可資借用的都是傳統的管理單一校區的經驗。因此，傳統的管理單一校區的經驗自然而然地被完整移植到新的巨型大學。主管部門為此再三強調：“一旦合併就必須一步到位，宣布合併後必須做到一個班子、一套機構、一套制度、一個財務、一個發展規劃，實現人、財、物、教學科研和管理的‘五統一’。”

　　學校生態天翻地覆，管理模式卻一成不變，其間的問題、矛盾和衝突可想而知。一位前校領導告訴記者：

　　“新班子上來就要五統一，原來的機構統統撤消。我對此很不以為然。我建議他們，原有機構、幹部統統不動，各自管理各自的校區；再從各校區抽調十人組成全校領導機構。各校區原有的問題、矛盾仍然由各校區自行處理，自行消化，校領導只是觀察、比較、協調，擇優而取。這樣做，一方面可以超脫，可以保持清醒；另一方面，也不會束縛基層的主動性、創造性。但他們不聽，什麼權力都要收。結果呢，權力收上來了，問題、矛盾也收上來了，問題、矛盾都集中到幾個校領導的身上。有辦法收權，卻沒有辦法解決問題。這不是自討苦吃嘛。”

　　高度中央集權甚至到了事無巨細的程度。比如，各校區圖書館無權自行購書，各校區醫院無權自行採購藥品，只能由馬房山主校區集中採購，再層層分發；各校區食堂無權自行採購食品和副食品，僅管余家頭食堂與附近菜場有幾十年的合作關係，但現在再不能從附近菜場進貨，而必須由馬房山主校區飲食中心統一採購，再每天驅車17公里為余家頭食堂送貨。伴隨着權力上交的是利益上交。比如，余家頭所有食堂的利潤，必須一分不差地上交馬房山主校區；連余家頭校區的運動員也被抽調一空——余家頭校區原本是水運學院，水上運動是當然的強項，水上訓練設施相當完善。但合併後寧願讓余家頭水上訓練設施閒置，寧願到社會上租用場地，也要把水上運動隊調往主校區。只有條條沒有塊塊，“把橫向聯繫全部切斷，對下面不放心，怕下面鬧獨立，不服從領導。”余家頭一位後勤幹部苦笑着解釋說。

　　集權到如此地步，結局不免荒誕。後勤工作具有地域性、快變性、突發性，因此要監控及時，反饋方便，處理快捷。也就因此，後勤工作應該貫徹屬地化原則，以塊為主。但屬地化原則不符合“實質性融合”，不符合“五統一”；因此合併不到半年時間，以塊為主就變成以條為主。跨地域跨校區管理，攤子大，戰線長，千條線穿一個孔，不可避免要出現管理盲區。比如飲食中心黨支部，黨員分布於八個校區的二十多個食堂中，跨地二十多公里，組織生活根本無法正常開展，以致於同一個支部的黨員幾年來互不相識。至於飲食中心的日常業務，諸如買菜送菜，收款付款，請示匯報等等，當然更繁劇更捉襟見肘；因此有人開玩笑，說行政上不過正科級的飲食中心主任不僅要配專車，還應該配直升飛機。而飲食中心僅僅是後勤集團十多個“中心”中的一個，此外還有水電管理中心、校園管理中心、學生宿管中心、物業管理中心、商業服務中心、運輸服務中心、建築維修中心、通訊郵政中心……，所有這些“中心”都面臨跟飲食中心同樣的問題。

　　指揮機關統統集中到馬房山主校區，其它校區沒有指揮機關，余家頭校區本科生多達一萬餘人，加上教職工和家屬，總人口近四萬；好比一個集團軍，卻沒有軍長軍政委，近四萬人的吃喝拉撒，余家頭無人總其責。負總責的人和機構，遠在十七公里之外的馬房山主校區。凡事要馬房山拍板，而馬房山鞭長莫及，管不細管不好。各校區在後勤上群龍無首、一盤散沙。高度集中導致的是高度鬆散，各校區實際上的後勤管理力度因之急劇減弱，後勤管理質量之急劇下降也就是必然趨勢。

　　這是一位博導的親身經歷：

　　“就在前幾天，我的實驗室的供電線路突然出了問題。這種事情如果發生在合併前就很簡單，走兩步路到後勤處請個電工，一個小時解決問題。現在不行了，要先請示馬房山，等馬房山批准，等馬房山劃錢買電線，屁大個事弄得這麼煩瑣。求人不如求己，結果還是我自己掏腰包，自力更生解決了問題。”

　　但管理質量之急劇下降還不是唯一惡果。另一個同樣為人詬病的惡果是內部交易費用激增，從而導致管理成本激增。僅接送教職工在各校區間穿梭上班，所需交通費即高達每天一萬多元，每年度高達三百多萬元。其他如招待費、通訊費等等，莫不節節攀升。

　　更高的管理成本，更次的管理品質，如此“性價比”令人咋舌。很多人情不自禁地懷念起合併前的時光，認為還是獨立好，高度中央集權反而成了鬧獨立的催化劑。“合併前只給我們講合併的優勢，對合併可能引出的問題閉口不提。”一位老教授批評主管部門說，“其實很多問題本來是可以預見的。可以預見的問題偏偏要迴避。現在好了，問題全出來了。”

　　“今不如昔”是各方共識。但到底是什麼原因造成的？不同立場則有截然不同的解釋。在管理層來說，“今不如昔”只能歸咎於多校區的“割據”狀態，而與高度中央集權的管理體制毫無干係。“一個校區是福，多個校區是禍”這樣的說法便在管理層中盛行一時，甚至一些相當級別的主管領導也持這種說法。既如此，要改變現狀當然非拿多校區的“割據”狀態開刀不可。消滅“割據”，實現“統一”，就成了管理層的頭等大事。一位校領導在解釋“大校園規劃”的初衷時強調：武漢理工大學的發展目標是第一流大學，而第一流大學首先必須有第一流的校園。無疑，在管理層眼中，第一流的校園首先必須是“統一”的校園。“大校園規劃”因此是這場“統一戰爭”邏輯發展的必然。

　　但是，管理層的初衷並不為余家頭教職工所接受。余家頭一位教授在接受採訪時就尖銳地批評管理層“大校園，小家子氣”。他說：

　　“現在一些領導喜歡空喊口號，小農經濟思想嚴重。他們理想的境界就是四代同堂，學校弄個大宅門，大家都在一起，有個老爺子一發話，子子孫孫都聽從。這不是以人為本而是以領導個人為本。都21世紀了還抱着這樣的觀念，不出問題才怪。”

　　一份上書更是對“一個校區是福，多個校區是禍”的權威說法表示反感，旗幟鮮明地宣稱：“我們認為這種說法是錯誤的。”上書認為，問題的根子不在多校區，問題的根子另有所在：

　　“其實，當前在校區管理上的‘禍’完全是由於合併後的領導硬要把原有單校區集中管理的模式和要求，原封不動地照搬到多校區的現實中來所造成的。縱觀世界各地，有許許多多校區的大學，其中不乏‘國際一流’或‘國內一流’的大學。有的多校區分布在全城各處，有的分布在好幾個城市。據我們所知，許多‘國際一流’的大學都不是集中式的‘大校園’，有的國際一流大學的校園還沒有我們一個余家頭校區的面積大。他們都辦得好好的，為什麼我們這裡會成為‘禍’呢？因此，‘禍’的根源是沒有放手讓各地合併後的大學從實際出發，根據自己的特點，自主採取多種模式的管理體系，而是硬要大家做到‘五個統一’、‘實質性的融合’、‘深層次的融合’等要求造成的。”

　　應該“聯邦制”而不是單一制，應該分權而不是高度中央集權，大校園之爭終於引出了這樣全新的管理思路。

　　“實際上這不是新東西，早就有實踐了。”余家頭一位教授對記者說，“同樣是在武漢，華中科技大學的管理體制就跟我們的管理體制完全不一樣。人家不搞單一制，同濟醫科大學在併入華中科技大學之後保持二級學院建制，人、財、物相對獨立，所以同濟的發展沒有受到影響，現在發展勢頭很好。”

　　這點得到同濟一位前任領導的證實。“我們的經驗在於不盲從，不搞無條件合併。我們的合併是有條件的，那就是要保證我們同濟在合併之後的自主權。因為我們合併後有自主權，所以我們受到的干擾少，仍然有大腦有靈魂有凝聚力，沒有一盤散沙。正因為如此，我們同濟才能在近兩年異軍突起，從原來在全國醫學院校中排名老四老五上升到老二。”

　　近兩年醫學院校排名老大的則是北京大學醫學部。並非湊巧的是，北京大學醫學部跟同濟一樣，在合併後仍然保持相對獨立的建制。同濟那位前任領導斷言：

　　“這是一個規律。凡是合併後保持相對獨立的，發展都不錯；凡是搞中央集權的，都搞得一盤散沙，都發展不起來，比如一直在醫學院校中排名老二的上海醫科大學，現在就落在我們後面了。”

　　但是，同濟人並沒有洋洋自得。相反，他們對自己的前景深感憂慮。倒不是他們不信任眼下的分權制，而是因為在他們看來，分權制根本就沒得到主管部門認可，因此不具有合法性，只是一種過渡時期的權宜之計罷了。但余家頭教職工哪知道同濟人這些細微的心理活動，對同濟人只有欣羨。

　　就在記者結稿時，余家頭一位教授來電告知：“大校園”規劃仍在緊張進行中。為籌集開發“大校園”所需資金，武漢理工大學原估價資產達二億五千多萬的三層樓校區，擬作價一億五千萬賣給某方。雙方正在就此談判。而此事並未知會廣大教職工。
“合併就是幾個人關起門來拍的板，鑄下大錯。現在不能再這麼錯下去了。高校決策事關全體教職工的前途和命運，為什麼不能對教職工公開？”那位教授痛切地說。

　　原刊於《中國改革》2003年第八期