| 以人為本的責任教授制設想 |
| 送交者: 鄭 泉 水 2003年10月10日18:52:44 於 [教育學術] 發送悄悄話 |
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以人為本的責任教授制設想 鄭 泉 水 (清華大學工程力學系教授)
摘要：本文是在清華大學年輕教授沙龍多次討論的基礎上，以一個承擔教學和科研雙重任務的教師的視點，分析探討諸如清華大學這樣一個國內外著名學府欲創世界一流大學所必須解決的一些主要矛盾。針對性地提出了以人為本、細胞體制、責任教授等觀念和辦法。 一、建設世界一流大學的挑戰和困惑 清華欲建成為世界一流大學，面臨着一系列深層次的改革問題。改革後的目標體制，必然是現有世界一流大學成功體制基礎上的一個發展，必然與我們的民族性、文化底蘊和演變中的國情密切相關。體制創新和轉型成功與否，還取決於我們是否有足夠的智慧、勇氣和運氣。 我個人對世界一流大學成功體制的認識，不可避免地帶有局限性、片面性和主觀性。但是，世界多數一流大學都有過清華大學教師的身影。因此，只有學校重視和組織得當，綜合下來，是可以完成對一流大學成功體制的利與弊的了解、分析和比較的。 關於國情，大家的認識當然要相對深刻得多。困難是巨大的，問題涉及面廣而複雜。半個世紀以來的現實就是：在科學方面，沒有生長並最終形成具有主導性的新學科、學說或學派，沒有取得具有巨大創造性或劃時代意義的科學發現或成果；在技術和工程方面，除了兩彈一星的驕傲外，沒有巨大的發明創造；在文化和藝術等領域，沒有出現多少可流芳百世的大作和影響深遠的大師。 原因是多方面的，但建國後始終存在的幾個主要原因有：外界對學術界過於巨大、不確定、不可抗拒的干預；必備物質條件的缺乏；文化傳統上對創新的壓抑甚至不尊重；民眾在整體素質上，歷史性的從未體驗到科教和創新的力量、重要性和迫切性；現行體制和評價體系造成的效能低下、壓抑創新、阻礙合作與交流、急功近利、平均主義、論資排輩；等等。 就清華大學而言，還可以列舉出很多具體的困惑和問題。如： Q1教授的設置問題：歷史的原因，造成選拔教授的三軌制。教授素質和水平參差不齊。總數量龐大。各種資源利用的效能低下。新老教授交接過快、隊伍結構不合理。如何由教授選拔制逐漸過渡到真正的設崗聘任制問題。 Q2教授的作用問題：由於缺乏對必備資源的支配權、相對過低的經濟收入，導致教授形成不了有效的影響力。教授受行政、事務、雜事支配。人員組別本末倒置，人不能盡其能、司其責。 Q3學科教研室問題：教研室主任和學術帶頭人有責無權，忙忙碌碌、低效運行，無法有效組織學科發展。以二、三級學科為基礎設置的教研室往往演變為劃地為牢，束縛了學科間人員、資訊和物質的交流、合作和優化利用。研究面相對越來越窄，近親繁殖、能人難進、外來戶受排斥。 Q4教授年輕化矛盾：受迫全國性競爭，不得不快速提拔年輕教授。過快升等為教授，將失去相當的壓力。同代過多教授，影響教授年齡的合理結構，加大資源分配的困難。優惠引進年輕教師骨幹，但給予已在清華工作的老中青骨幹教師的條件甚差，既不合理、更不公平。 二、學校制度創新的一個思路--蛻皮過程和以人為本 21蛻皮過程 所謂蛻皮過程，關聯到如下幾層含義。首先是要策劃、構想和設計一種目標新體制，其遠期目標是能夠長時期、高效率、充滿活力和創造性地運行，能夠順利新陳代謝。其次，體制轉型採用蛻皮方式，即舊體制(老皮)對新體制(新皮)不僅不過於排斥，而且多少有保護作用。隨着時間的推移，新皮完全替換掉所有老皮。最終完成體制轉型可能要實施幾次蛻皮過程，經歷十數年之久。 過去的不少做法和方案，都是各種意義上的補皮之計。隨着國家的迅速現代化進程，問題(老皮)補不勝補，人人忙得一塌糊塗。是不是由於長期過程往往具有不可預測性，就不需要作長期策劃呢?想一想巴黎市容的美，誰能不敬佩多個世紀前巴黎市規劃師的偉大?我們還能夠忽視短期急功近利行為的巨大潛在危害嗎?如同各個專門學科本身，體制創新是可以實現科學化的，而科學的東西是具有長存的生命力的。問題不在於需要不需要精心策劃、創新我們期待的體制，而在於我們有沒有足夠的知識、智慧、勇氣和決斷去組織、想象、創造和實施新體制。 22發展要素 斯坦福大學之所以能在百餘年間迅速超越許多老的一流大學成為世界頂尖級學校，是與她對高新產業，尤其是對硅谷的形成和發展具有主導性影響分不開的。哈佛大學、劍橋大學等之所以始終領袖群倫，與她們深厚的文化底蘊、大師群體和傑出校友群的悠遠流長密切相關的。我們為清華大學近年來一方面致力於在主導、新興學科方面提前布局，另一方面準備加大對已有優勢學科方面的支持而深感欣慰。這符合上述斯坦福大學和哈佛/劍橋大學兩種發展要素。 23以人為本 無數事實證明了，由於學術發展的內在特點，一個具有高效率、高度創造性的學術體制，無不是“以人為本”建制的。遺憾的是，至今在清華，我們尚未真正“以人為本”，甚至若誇大一點講，清華是“以組織為本”，“以設備為本”。一個典型事例是，一台破得不能再破的實驗機，一年僅使用二三次，幾十個小時而已，就可以理所當然地占據一個很大的房間。而大多數正教授至今都還沒有單獨的辦公室。什麼教師們之間的研討、激發、創造性，他們躲到一邊去吧，統統給“高貴的”機器們、計算機們、儀器們讓路! “以人為本”，是一個學校成為頂尖一流的關鍵。“以人為本”，說白一點，也無非就是如下幾方面(哈佛/劍橋大學模式)： 1在最大可能的範圍內，聘請到最好或最有潛質的教授/教師。 2教授/教師對學科創新和發展的作用與潛能得到最大程度上的發揮。 3在最大可能的範圍內吸引來最好的本科生、研究生。 4使學生在創造性、抱負、責任感、自信、能力以及知識等方面得到充分發揚。學校體制、運行、資源分配、職員和管理，都應該圍繞和確保上述目標。事實上，改革開放前的近30年間，清華在1、3和4方面都實現得很好。改革開放的近20年來，清華在3的本科生方面更上了一層樓，但在1、3的研究生方面和4方面則相對後退。然而，建國後在全國範圍內的高校和研究機構中，始終遠遠未能實現2。 三、針對與科學較密切各學科的細胞有機體--責任教授方案 31突破口 問題千頭萬緒，交錯盤結。什麼是最主要的矛盾?實破口在哪裡呢?有沒有可能在近期內從某點取得突破，迎韌而解其他主要矛盾和問題呢? 綜上所述，建國後各個時期始終存在的癥結問題，是在2方面做得太差，即教授、教師，尤其是最好的教授對學科創新和發展的作用和潛能受到很大干擾和抑制，遠遠沒有得到最大程度上的發揮。 總之，圍繞着2和1，尤其是2的問題，是困擾學校走向世界一流、而學校本身可以掌控解決的主要矛盾。必須充分認識到，不能解決2的問題，我們的各種各樣的舉措，都將不可避免地事倍功半，甚至(對建成世界一流大學的目標而言)根本就勞而無功。因此，建議選擇在2方面尋求為突破口，圍繞該突破口策劃體制創新和設立各種舉措。 32細胞方案 以人為本，並選擇2尋求突破口。但由於科學、工程技術和人文社會學科的運作機制有較大差別。下面僅限於就科學方面作展開。理科主要是科學，工程技術學科中也有很多屬於科學。因此科學方面是三分天下有其一，在清華也如此。最終目標是通過有機協調地綜合科學、工程技術和人文社會學科三方面的方案，產生一個可操作的總體方案。 學校十分重視學術帶頭人/骨幹隊伍的建設。但存在下面一些問題： 1)基本上是以幹部後備隊形式組織的。作為代價，學術帶頭人/骨幹意味着填更多的表格，承擔更多、越來越多的事務性工作。這樣雖方便了管理，但學術作用和潛能得不到應有意義上的發揮。既無明確的責任，也無明確的支配權，只是重要的“螺絲釘”，受校、系行政和職員支配。 2)是按一、二、甚至三、四級學科分攤的，體現不了真正的學術水平和其發展為國內/國際一流學者的潛質。由於學術發展的內在特徵，學者能否成為大師或很有成就的前提條件中包括：必須具有相當的學術自由、充滿活力和創造性、相對穩定和寬鬆的環境、屬於良性競爭和事業心帶來的壓力、必要的資源組合和支配權，等等。現有學術帶頭人/骨幹的概念，缺乏這些基本因素。 設想以所謂的細胞方案，來替代上述學術帶頭人/骨幹概念。目標是使得最佳的人，發揮最佳的作用、創造性、潛能和效率。逐漸將目前以教研室為主體的現有體制，通過蛻皮過程，成為細胞有機體。在人員組成上，一個細胞(英文為group較宜)由一個責任教授、幾個合作教授、副教授、講師、實驗師、研究生等動態、軟性組成，聘事務秘書一名。 33責任教授 借用細胞這個詞，目的是為了更形象地刻劃一個group應具有活力和新陳代謝、與外界的開放性和有機聯繫的功能。“責任教授”這個說法，似乎比“帶頭人”或“首席教授”更中性一點、更強調了責任與職權的一體。 細胞和責任教授的幾個要素如下： 系內資源決定權--以責任教授為主體構成的系人事/職稱委員會，具有講師以下以及職員的聘任/解僱最終決定權；有教授/副教授的聘任或解僱的最終推薦或建議權，有系內人員工資浮動的決定權。從根本上解決Q2。 運行的資源保障--責任教授聘期3或4年。聘期內，學校保障維持細胞的基本研究和運行的最低條件、辦公室、實驗室等，如可考慮：每年10萬元的基本運行費(支付秘書薪水等)；每增加一個合作教授/副教授等，配套增加使用2萬元(副教授)到3萬元(教授)的運行費；最多可增加到12萬元(或四位合作教授)的配套運行費。 鼓勵交叉與合作--為減輕或消彌Q1和Q4，其他教員可自由選擇要麼獨立但沒有任何配套運行費，要麼與一個或幾個責任教授一起合作，獲得配套運行費。責任教授自主尋求、決定系內或系外的合作教員。總之，在資源分配上鼓勵合作。細胞內的各成員既可組合也可單獨申請和執行各種項目。 細胞運行與責任--承擔系學術/學位委員會和人事/職稱委員會的職責。完成教學委員會和招生委員會指導下規定的招生、教學和考試工作量。每個細胞至少要與另外一個細胞經常性地共同組織學術活動。校系完全不干預細胞的具體研究方向和內容，放手讓細胞自由發展，採用長程成果管理的辦法。 四、對細胞成就的鑑定或評價體系--新陳代謝 41事例 細胞--責任教授體制運行成敗的關鍵，一方面在於責任教授人選的確定，另一方面在於任期行將結束時對每個細胞成就的評價。目前我們的評價體系存在着很多問題，往往欠公平，誘導短期行為、不合作、攀比心態、不良競爭等。列舉兩個具有普遍性的事例如下： 例1．一刀切帶來的過於簡單化。以SCI收錄和引用的篇數作為提職和獎勵的劃一標準。因為SCI收錄的期刊，絕大部分屬於生物、醫學、物理、材料等學科，故對這些學科SCI的要求與對工程學科的要求一樣，是不公正的。較為公正的方案是可以提出的。比如，對每一學科，美國都有全美排行榜。選擇其前三名，從Internet上查出他們每位教授的每年SCI收錄和引用的篇數，取其平均，作為相應學科的基準篇數。 假設出現這樣的情況：某某學科的A副教授連續三年，每年發表5篇SCI論文。他很可能無疑議地被學校“擇優”聘為教授。但實際情況是，他的論文篇數，僅僅達到了相應學科的基準篇數的30%。而另外一個學科的B副教授，三年總共才發表了3篇SCI論文，在清華目前的情況下，恐怕是“扶正”無望了。然而，他的論文數卻是基準篇數的90%。試問：是A還是B升為教授比較公正和更有利於學校的長遠利益呢? 有人會說，A在三年內為學校貢獻了15篇SCI，而B僅3篇，學校現急着要增加SCI數，顧不了那麼多了，只能對A大獎特獎。其實，一個更好的辦法是，獎勵達到一定(比如60%)基準數。 這將可能逼着A出30篇SCI，B出2篇SCI，總數為32篇，遠超15+3篇。如果A說，我出不了30篇。那麼，學校可以理直氣壯地告訴他，你未能盡力，你的同行，平均出的是60篇。如果A要走，那就讓他走好了，因為他的目標並非世界一流。作為今後清華大學的教授是不能甘於二、三流的。 例2．平均主義帶來的不良競爭。老是說中國人聚在一起就成一盤散沙，只能共苦不能同甘，一山不容兩虎。這些形象的描述，反映了我們民族性中一個普遍的陋習。其根源可能是平均主義。我初到清華的1993、1994年，聽到過多次議論：楊衛和鄭泉水怎麼能呆在一起呢?力學系的問題不是能人不夠，而是能人太多。 1994年我訪問劍橋大學，很受啟發。劍橋大學單是其工程系就有十幾位皇家學會會員，而曾擁有牛頓的應用數學和理論物理系(DAMP)，則有着更多的皇家學會會員。考慮到英國一個中上大學一般總共也就幾個皇家學會會員，考慮到劍橋大學工程系僅有三十幾號人而清華力學系有一百好幾十口，清華力學系欲趕上劍橋工程系，按比例該可以容納二三十科學院和工程院院士了吧?清華大學力學系應該不應該爭取有十幾個院士，其中還包含一些發達國家的外籍院士呢?我所理解的世界一流大學裡的幾個最強系，就應該是這麼回事。 為什麼我們的現實是“一山不容兩虎”呢?本來，如果一個系包括幾個甚至十幾號各有特長和側重的最強的人，他們之間又確實能實現經常性的合作和取長補短、相互啟發和激勵、相互幫助和提攜、善意的批評和競爭。毋容質疑，他們的研究水平和成果將得到突飛猛進，遠遠超過他們各自單打獨鬥所取得的研究水平和成果的總和。但是我們達不到這樣的境界，儘管英國人能達到。我們的情感智慧沒有英國人高?! 我認為，最關鍵的問題出在已成為我們民族文化基因的平均主義思維定式上。學校管理部門的着眼點，是要照顧到各個學科，要平衡發展。一個學科搞得再爛，也是“娘親生的兒”。這也就難怪，清華絕難正經八百淘汰一個學科。連哈佛大學也要搞“有所為、有所不為”，並非每個學科都要與MIT、斯坦福或普林斯頓大學爭鋒，該淘汰的就淘汰。 虛設出現這樣一種極端情況，即清華的DAMP，有八個院士級學者，個個都接近或已經是國際一流大師，並處於高峰期，而清華其他幾十個系的教師還在為國內一流奮鬥。現在突然來了一項教師基金，大得不得了，兩年來一次。但教育部要搞“娘親生的兒”主義，清華只能分到十個名額，而再爛的學校也可以分到一兩個名額。清華怎麼辦?而按現在的遊戲法則，DAMP最多分得到兩個名額，並且是由什麼什麼管理部門點將的。於是，DAMP就要把他的八個超一流排排隊，先“爭取”上兩個再說，其它六七個，等上個兩年、四年、六年的。至於該項基金過幾年還有沒有，也就管不到了。 好了，那幾個倒霉蛋中也許就有品味稍低的，他想：是“傻”等在清華呢，還是散夥。如果呆在清華，是不是應該多往行政部門跑一跑，自我多宣揚一點，要不要把那其他幾個人的小小有趣的毛病向外界透露一點?下次討論，是不是應該留那麼一手。好主意乾脆別告訴其他幾位好了，等等。就這樣，好哥兒們要散夥的種子就播下了。終局是大家習談的“一山難容兩虎”，多半還夾帶上一個“老死不相往來”。就這樣，清華又回到了國內一流，大家平平安安。 著名物理學家、1962年諾貝爾獎獲得者朗道說過：1流物理學家的貢獻價值，等於10倍的2流物理學家的貢獻價值。他指的1流學者，應該是至少得到諾貝爾獎的，2流也應該是相當著名的，因為他自謙為15流學者。我不知道這樣一種量化是否準確，但它在大的方面是對的。比照到清華來講，一個1流學科的貢獻價值和帶給清華的影響力和聲譽，肯定要大於好多個2流學科所貢獻價值、影響力和聲譽的總和。這是確然無疑的。甚至一個2流、3流學科和教授的存在，帶給清華的往往是負面的名聲--清華和清華的教授也不過如此吧，等等。 42評價 列舉上面兩個事例，目的是為了強化下面幾點： 一定要樹立一流、最佳、最好的意識(即一流=10倍二流)的爭取一流、最佳、最好的強烈願望。 強-強合作(包括：取長補短、相互啟發和激勵、相互幫助和提攜、善意的批評和競爭等)是走向一流的最佳最速途徑。 一個確保公平競爭的評價體系，是維繫強-強合作的必要條件，而平均主義則是導致平庸的致命因素。 評價體系，是可以國際化並較公正的，而且必須由各系操作，以同行評議作決定性參考。 學校弄的劃一體系難免不公正。 關於評價體系的建立，請考慮如下幾個因素：①四大檢索以學科為單位，進行量化，確定基準篇數。②鼓勵上高等級的國際期刊，論文量化應適當參照impactfactors加權。③鼓勵、保護創造性。④用人不疑、疑人不用。⑤鼓勵在國際雜誌上出影響較大的綜述性論文，在國際著名出版社出專著。⑥鼓勵發起、組織真正意義上的國際會議，尤其是系列性的國際會議。 ⑥鼓勵參加國際期刊的編委會，鼓勵為國際期刊審稿。⑦鼓勵成為國際、國內的學科組織領導。⑧不要被國內的各種評獎牽着鼻子走。 對細胞的評價實施，建議：*.每四年一次，到點就評，不要全校統一時間評。*/要求責任教授提供共6個國內外同行專家(其中至少2個外國專家)的通訊地址，由學校人事處組織聯繫落實，送交3個專家(其中至少1個外國專家)實施隱名通訊評審。不再作任何其他評審。*0系主任肩負責任教授聘任/解僱的最終推薦或建議權。 附錄： 對由細胞有機組成的基層單位--系，相應地作如下建議。 逐漸撤銷教研室。以細胞(即groups)為基本構元，幾個細胞組成一個內部鬆散的實驗室(lab)或研究所(institute)，主要目的是聯合對外，並一起定期舉辦學術活動。系的運作，全部由委員會統籌實現。委員會有：學術/學位委員會、人事/職稱委員會(由系主任、書記、責任教授和一些其他委員會主任組成)，招生/學生管理/分配委員會(主要由年輕教師組成)，本科/研究生教學委員會(主要由資深教授組成)，財務/設備/圖書/秘書室複合後勤委員會(由財務主任、設備主任、圖書資料室主任和主任秘書組成)，常務或系務會(由系主任、書記和各委員會主任組成)。設一兼職系副主任，由一名委員會主任兼，當系主任不在時，代行系主任職責。各委員會不設副職，實驗室和研究所基本不設副職。
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