一、创校的理念：着眼世界
不管你喜不喜欢，在美国，样样都有美国自身的标准，有时是独具的标准。而且这一
套标准，很多时候成了国际标准。全世界多数的人都在追求、仿效。
科大的创建，要先有理念，理念是来自人。创建科大的第一批人，多半都是来自美国
的留学生，在美国生活工作了大半辈子的留学生。在美国久了，十年、廿年、卅年之后，
在文化上无法不认同，或不得不有某种程度的同化。当然，我在这理所说的同化只是有关
职业的那一部份而并不是全部。比如说，这一批回来创建科大的留学生，多是所谓“学有
所成”的学者，都在美国各国大学后事各行各业的研究学者。对他们来说，高等学府的标
准，就是他们眼风耳闻的标准，他们日日工作的标准和天天所看到的标准，这也就是这里
所说的美国标准。除此之外，他们不熟悉也不去想或接受其他的标准。
假使你从创校者的经历来看，他们多是来自美国加拿大有名的大学，像是Johns Hop
kins, Brown University, Princeton University, Yale University, University of
Southern California, Chicago, Oxford, Washington, Stanford, Harvard, MIT, Cal
ifornia, UC Berkeley, UC Los Angeles, UC Davis, UC San Diego, Toronto, Michig
an, Georgia Tech等等。很自然的，这些名校的水准，就成了他们了解、学习、认可和
追求的水准。我当时任职于马里兰大学校总区，对于去香港创办科技大学的第一个反应
就是“办得不能比马大差”。这个心意，其实也是大部分科大教授的心意，无形中成了
大家创办科大的一个共识。
要在香港创建一间科技大学，第一就是要先为这间大学定位，也就是说，要为这所大
学定下标准。也许谁都没有仔细的在这标准上设想过，可是每个人都说：“回去办的大学
，不能办得不如我目前所在的大学”——自然而然的这就成了香港科技大学的标准，所以
说第一批要回去的留学生，在没有回去之前，就先为香港科技大学初步定了位，立了标准
。因此我说在创校者心目中的创校理念就是着眼世界，是不错的。
那么美国大学的理念是什么?我所说的着眼世界又是什么?
无可否认的，美国大学的理念，是当代大学理念的主流。正如金耀基教授在他近著《
大学之理念》一书中(Oxford 2000)所述，“美国先进大学，一方面继承德国大学重研究
之传统，一方面也继承英国大学重教学之传统。”他更进一步的说：“美国的研究院采德
国模式，大学部则多少受英国影响。”更切实一点来讲，美国研究型大学的功能有三：教
学、研究和服务社会。从这一角度而言，美国的大学已走出德英传统而自成一格。为什么
在美国的大学理念中能包容并善用德、英模式并创出新的格局?很简单，就是因为能够着
眼世界，取法乎上，并从善如流。
任何一间好的大学，一定要着眼世界，才能学无止境，学无国境，才能与世界知名的
大学相竞争，而达到在世界平台上与他们平起、平坐、平行、平立。只有着眼世界，才不
会变成井蛙，才不会拘于区域。因此，我们当时和一批早年就已回港服务的香港学者不断
的在争论，办大学要不要局限于以服务香港为唯一宗旨，很明显的大家的口径大不一致。
我相信，到现在还有人持着上述区域性的看法，我也害怕。有一天这种缺乏国际观的学者
，会把这种看法，变成做法。
不管在哪里，任何一间大学，一旦本地化，一旦区域化，一旦设了局限，一旦划了圈
圈，就跳不出去，就无法无止境的发展。大家都知道，惟有着眼世界，见贤思齐，才能学
无止境，才能有希望走向并成为一间世界级的大学。尤其是在科技猛进的信息世界，整个
世界的知识都在网上。后前是说“秀才不出门，能知天下事”，这个说法到了今天已经完
全落实了。现在我们是“一旦上了网，便知天下事”。根本不要出门。办大学，必须要具
有世界观的心胸，更必须在建校之初就有世界观之心胸，否则若是起步有所差误，以后就
会步步艰难。创办科大的这一批人，所带回来的“着眼世界”的国际观，希望在今后的岁
月里，香港的居民与香港的政府都不要改变它们，千万不要改变。
我在香港工作生活了十年之后，对香港的国际化、透明化、法治化、廉政化、专业化
等等优点，都非常佩服，但对香港政府关注教育的程度和趋势，日感不安。从英国殖民地
末期的大手笔(创办科大是一个最好的例子)，到回归初期的小家子气，像是找大学算帐和
削减大学经费，节节都是在走向下坡。连英国人治港后期都知道发展高等教育的重要，为
什么中国人自己却不自知?如果国民没有高尚的素质，国家如何能有强盛的发展。办教育
是为下一代，和而后一代一代的投资，是最好的投资。可惜的是，办银行的人和管钱的人
，都悟不出这层道理。
香港教育的前途，香港高等教育的前途，香港培养和吸引人才的前途，也就是香港的
前途，全看在香港的人和当局能不能开阔胸怀，能不能着眼世界。不要老是自以为是，老
是觉得自己比邻居了不起，老是觉得自己有钱就拥有样样东西。你得明白，走自傲的路，
是上了失败和落伍的捷径，光靠有钱，是葬送了子孙的成功与快乐之路。钱和权一样，用
之不当，对当代的社会，对后代的子孙，都没有好处。
办香港科技大学的大手笔，无疑的是因为操在港英政府的手里。香港科技大学，能够
十年有成，无疑的是因为从海外延揽了一大批具有着眼世界而不局限于港岛一角的人士。
我婆婆妈妈的说了一大堆，因我以局外人的眼光，看到了香港的优势与劣势。我以科
大为例，因为从科大的成长中，我也看到了香港的足与不足，能够好好的善用优势，能够
好好的知道不足，香港才有长远的前途。别忘了，以前香港的成功，有一大半是时代和机
遇。现在时代不同了，机遇转移了，将来要靠创新与科技，可是，如果是上上下下的人，
却都在自求多福，以求自保，以求无过，不去冒险，你又哪能去创新，创新是后错误中创
出来的呀!你不能不胆大，你不能不犯错，怕什么，香港的今天，已不再是九七前的佣人
；怕什么，香港的今天，已经是港人治港的主人。做主人要有另外一套，一套与佣人不同
的胸襟、做法与方针。做佣人只要听话就好，只要对主人好就好。做主人则必须要有一套
好主意，要有一个容人的胸襟。
五十多年以前，上海比香港好了不知多少倍，在经过五十多年后的今天，香港却比上
海好了不知多少倍。其中的是是非非，因因果果已经超出了我能说的范围。但是我可以看
得出来，再过十年，上海在很多方面会赶上香港，因为上海知道怎么去做主人。因为上海
只有一个由政府所划的大框框，不像是在香港，港人治港，每位港人都为香港划出没完没
了的小框框。小得无法容忍，多得无法逃避。
最后，我还是要说，创建科技大学的理念是要着眼世界，靠全世界的人才。同样的，
再创香港辉煌的蓝图也是要着眼世界，靠全世界会作主人的人才，美国就是一个活生生的
好例子。
要着眼世界，才能赶上世界，才能超越世界，才能不被抛弃于世界主流之外。做人要
如此，办学要如此，治港也要如此。
二、创校的基石：以人为本
创校的蓝图是人画出来的，要把这张蓝图变成雄伟的建筑，靠的还是人。这就是为什
么我说创校的基石，不论从哪里看起，也不论从哪里说起，一定离不开人，要以人为本。
很简单，哈佛大学之为哈佛大学，北京大学之为北京大学，靠的不光是建筑与设备，不光
是名字与历史，靠的是人，有人才能创造历史。就像一个出名的球队一样，出名出在每位
队员的球技上，不是出名在球队的名字上。北大有蔡元培，南开有张伯苓，就是这个道理
。一间大学，有了名校长，就能请到名教授，有了名教授，就能吸引到好学生。任何一间
大学，有了名校长，有了名教授，又有了好学生，不管这间大学的名字叫什么，一定是一
间名大学。有了人，名就自然有了。惟一不同的是，在从前，是靠名校长去招聘名教授。
在目前，却要靠名教授去吸引名校长了。不管如何，都是在说明，人的重要，人才的难求
与难得。
其实，在天地之间，不论你做什么事，都是以人为本，只要找对了人，就会做好也做
对了事。别的不说，就以球队为例，假使你要成立一个属于甲组的球队，你必须先找到一
些合于甲组的球员，因为甲组球队之所以称为甲组，不是因为名称与级别，而是因为球员
的球技与积分，高出于乙组。更重要的是，在甲组球队组成之初，第一位加盟的球员，一
定是合格而又具吸引力的甲组球员，否则即不会有第二位甲组球员跟进加入。假使所有加
入的球员都仅仅是乙组的资格，那么这个球队就不属于甲组而是名副其实的乙组。不管你
起个如何响亮的名字。
基于上述的推理，参加科大第一批创校人的资格，就给科大的组别或级别定了位，所
以第一批人就成了很重要的指标。他们是什么样的教授，科大就是什么样的大学，不会更
好，但可能会更差。在这一站上，我对创办科大初期招兵买马的两位主将，吴家玮和钱致
榕教授，致以十二万分的敬意，是因为他们想对了方针，找对了人才，定对了标准，科大
才能十年有成，才值得我们今天大书特书。
说到找对了人，有一件对我印象深得难忘的故事。在我刚刚抵达美国不久，有一天在
电视上看到有一个人把一张报纸撕成碎片，然后又重新的拼起来，有人问他的绝招是什么
?他说：“报纸的反面是一张人脸，只要你找对了人，一切就都对了!”说的是多么生动，
多么简单，道理是多么深奥，多么真实。找对了人，就一切都对了。
我在中外高等学府的象牙塔里，上上下下的打滚了四十多年，其中有一半的时间，是
钻在处理人事任命，升迁和解雇的胡同里。工作的时日越久，经验越多，认人越快，与此
同时，染上的职业病越深。以后看人，不管是老是幼，是男是女，是生是熟，甚至是敌是
友，都用那套审核的标准，凡不是在科研、教书和服务三方面合格的，突出的，都不行。
值得安慰的是，在科大担任七年学术副校长期间，任何一件人事任命的事，后来没有人向
我直接或间接的游说或施压过，包括我的校长吴家玮教授在内，一次都没有。
在我还未提笔写《我的科大十年》之前，这本书的框架已经在我的脑子里转来转去好
几年了。至少是在三年之前，我就已经在脑子里酝酿着要写这一本书了。每当想及，在我
脑海里翻腾的时候，第一个跳跃出来的概念，就是“以人为本”四个大家。今天“以人为
本”已经和“科教兴国”一样的是家喻户晓的口号，连手机广告时都用这四个字，可是真
正能够做到的甚少。但是，在科大，假使有人问我，科大十年有成的锦囊妙计是什么，我
会毫不思索的说是“以人为本”。又假使有人问我，你在科大主持学术行政七年，最大的
贡献又是什么，我也会冲口而出的说是“以人为本”。譬如说，我聘请了四位院长，他们
的能力学识都比我强，在能力上，他们都能做大学校长，在学识上，他们一半都是有名的
院士。假如“以人为本”的理念能以此类推的话，副校长请的院长比他强，院长请的系主
任比他强，而系主任请的教授又比他强的话，这个大学就马上强盛起来了。我记得，我曾
在一次院长例会上讲过，“希望日后请的教授们比现有的还好”。话好说事难做，但这种
精神与心态是绝对正确的。
“以人为本”，是我在马里兰大学担任学术行政工作时的座右銘，尤其是当Dr. D.
Brown告诉我他办卡内基研究所成功的主因是“Recruit the best people and keep the
m happy”（延聘一流人才，并使得他们快乐）的时候，我更是信之弥笃，行之弥坚。但
光“延聘一流人才”才成功了一半，另一半是要“并使得他们快乐”。我自从一九八六年
在马里兰大学着手创办“农业生物技术中心”，开始就朝着这个方向走，结果是成功的。
我当时精心延聘的那一批年轻人，经过十年的考验之后，证明他们都很优秀，现在都成了
明星级的教授。我当时为他们提供了大力的支持，经过十年的岁月之后，证明他们都很心
领。这一连串的经验，对我到科大任职，都起了非常积极的正面作用，也可以说，我在马
里兰大学专管人事方面的长久训练和不同之经验，到了科大样样都有用。而且，我在香港
科大有关人事上的种种操作，在心态上，在严谨上，在标准上，在取舍上，从来就没觉得
和在马里兰大学的操作有什么不同。更重要的是，我从来就没觉得，更没有想到应该有实
质的不同，如果有的话应该是熟能生巧，精益求精。
在我代理学术副校长不久，我就根据分层负责的原则，把职责内的工作分配给我的两
位协理副校长。而且我不会放心不下的逢事必问，既是分给他俩份内的事，他们有全权代
行代理。当然最后责任在我，不管谁出了什么错，都由我负责。留下来自己亲自处理的就
是人事。所有在人事方面的案件，从聘任到续约，从升级到解聘，我都会从头到尾的阅读
，除了例行的公文程式，是由专职人事的李唯芳小姐准备之外，每一个案的审查意见和上
呈的评语，都会自己执笔，轻重有分，上下有序而更力求公平务实。遇到模糊不清的个案
，我会多等两天，多想两下再处理。我一直是站在科大的立场行事，这不是说，我不曾使
自己为别人设身处地考虑过，可是在重要的关头上，都以科大为先。
三、创校的支柱：遊戏规则
在科大创校的理念中，我们把蓝图绘好了，要照蓝图行事的还是人，所以要先去选人
、请人。这和遊戏一样，要遵守选人与请人的规则。我们从一开始便即时着手起草制定一
套完整的选人请人的规则。
在这一遊戏规则中，首先是要言明你所选的以及所请的人的资格是什么。在大学里一
般聘请的都不外是教员，在教授之中，一般有三个等级，正教授、副教授和助理教授。这
在里要说明的是，在当时的香港，所采用的仍是英国制度，与上述美国制度有一定之差异
，不过科大采用的倾向于美国制度。这三个级别间的距离，说大不大，说小不小。有的人
，一辈子升不了正教授，有的人轻而易举的成为正教授，一般铁饭碗是设在助理教授与正
教授之间的副教授一级上，但是升成了教授也不就是一步登天。
在美国的大学里，一般有三分之二以上的正教授和副教授，其余的是助理教授。在香
港的大学里，由于受英国制度的影响，每系的正教授少之又少。科大打破了这个传统，渐
渐的向美国的制度看齐。
我们依照国际贯例，明文规定，正教授的资格是，在你的学术领域有所创新，并开出
一条像样的道路，有人选择并跟进这一条路。副教授的资格是，在你的学术领域有公认的
贡献，并保持着水准以上的质与量，千万不能在同辈中落伍。而助理教授的资格则是，在
你初出茅庐之际，一定表现得有活力、有潜力、让人觉得假以时日，你会有贡献也有创新
。这些在级别上的资格分类，说来有理，做来不易。
资格规定了，明文也成了，那么要用什么程序和手续去审核鉴定呢？在科研上，靠的
是同行评议；在教学上，靠的是同学评议；在服务上，靠的是同事评议。在大学里，当你
还没有升到正教授之前，所有正教授都在有意无意地评价你，尤其是在助理教授的那段期
间，你会觉得，人人都在对你评头论足。可是，我的经验告诉我，人，都是在压力下才会
发挥出最大的潜力。这在中国，早就有了“严师出高徒”的说法了。
在同行评议时，他们看的是论文著作，是研究经费的多少与来源。看完之后，会以书
信的方式申述评审的意见。一般而言，在信中会比较当事人与同辈之间的优劣与排名，会
估量当事人科研成果的多少与影响的大小。当然，在每一项都要举例说出来是什么和为什
么。最后才提供出自己的建议，应不应任用或升级。最难的一项是说出来，假若当事人是
在推荐人的学校里，会不会合格任用或升级，这间学校如果是哈佛或麻省理工学院，那么
难度就是挺大的。在一般的个案中，至少要有五、六封评议的信，为了避免瓜田李下之嫌
，合作的同事，伙伴和昔日的导师都不能包括在写推荐信的人群里。
我的经验告诉我，在评议信中，大家所挑的是鸡蛋的骨头。更重要的是，十句佳评的
推荐力，顶不住一句坏话的杀伤力。过这一关，的确不易，我自己经过了这样的同行评议
至少有二次，谋职的推荐信还不包括在这里。一次比一次不易。不公平，不是不会发生，
在资格审核中，有些不公平会在谋求公平的过程里出现的。
比如说，在审评研究成果上，有基础和应用两个方面，这基础研究上的成果，有如前述，
容易评议。但是在应用研究方面的成果，则标准不划一。为了公平起见，最好另立标准。
倘若如此，审核和评议的标准，就会分为二套。为此，花了很多时间探讨，还成立了一个
专题小组。但到头来，还是找不到合情合理的共识。学校当局，在行政方面，系主任、院
长、副院长、副校长和校长，都体会到这一项不足，但又不能以行政干预学术的评议。因
为在执行上，是无法把基础和应用一视同仁的。
在大学里的教授们，也有特别的一套，在他们年轻还没有升级以前所反对的那些政策
，轮到他们登殿把关的时候，他们守得比谁都死。真是青年一时也，中年一时也，老年又
一时也。
至于在教学上的评分，多以学生在每门课目授完时的评分为主，这个制度的后遗症，
是使得许多教授会在作业和分数上讨好学生。补救之法，最好是能够佐以其他同事的意见
和参与。在服务方面比较单纯和直截了当，你努力不努力，热心不热心，取巧不取巧，都
是有目共睹的，曲解的成份不太大，水份也不会太多。
那么，现在是标准有了，程序有了，下一步是要看如何执行了。这就是为什么我们马
上在系里，在院里，在校里成立了不同级别，不同组成，不同职责的委员会。在系里这一
级有聘任，续约和升级等不同的委员会，有时也会合而为一。这些委员会都由三至五人组
成，成员们只能在同一职别或低于你的级别的案件上投票，助理教授无权在副教授聘任和
升级上投票，而副教授也不能在正教授的聘用上投票。投票采秘密方式，结果交由系主任
处理。转呈到院里，院里有一个审核委员会。由每系选一位委员参加，依据上述规章行事
。其结果作为院长的参考。院长在根据系里、院里两个不同的委员会，以及系主任的独立
评审报告作成决定之后，再交到学校副校长办公室。继而转去校级的聘用和实任审核委员
会，委员会来自四个不同学院，每院两人，由八人组成，其审核的意见，名义上是供我参
考，实质上有决定性的力量。
科大能聘请到如此之多的优良师资，除了前述的许多机遇之外，最大的因素是我们有
一套完整而又执行得很好的人事制度。开始的聘任固然重要，但以后的留任更是重要，到
目前为止，很多的教员仍然是以合同制度礼聘的，未被续约的人，百分比很高，压力很大
，能够经过这两次筛选而过关的人，都是有相当成就和造诣的。有人常常问我，为什么科
大能够在海外聘到一流的教授或他们为什么到科大来，这个答案很简单，科大具有吸引和
聚集一流教授的环境与生态。好像组成一个球队一样，当你聘任的第一位队员是甲组队员
的话，其他来应聘的队员亦都有甲组水平。假若第一位队员是乙组队员的话，这个球队一
定是乙组球队。在这方面，好的开始，不仅是成功的一半，几乎是全部。因为科大的聘任
制度严谨，当你得到一个很难得到的职位时，你会觉得别有价值，人人也都会对来之不易
的东西特别珍惜。
科大创校时决定的“以人为本”的基石固然重要，而更重要的则是我们制定了很周密
的“遊戏规则”，并严格执行。香港政府的廉政公署和我们的姊妹院校都对我们的严守规
章，或是称赞，或是模拟。
(本文摘自香港科技大学前副校长孔宪铎教授《我的科大 》第二章：创建科大的理念
)
