“中國公司有機會做首先面對中國市場，接下來面對世界市場的工作。以傳統企業促進IT，通過外包幫助訓練大型軟件開發。跳躍式的發展，才能造就中國的世界級軟件企業。”

人們往往因為李開復的另一副面孔忘記他本來的那一副。身為微軟中國研究院創始人、自然互動部全球副總裁，李開復在國內更像一個校園活動家：他在中國各高校舉辦過200場以上演講；過去4個月間，李開複利用業餘時間，有信必復回答了國內學生超過1500封電子郵件；他的個人網站“李開復的中國學生網站”預計在開辦的第一年會有50萬讀者。

但在微軟內部，李是比爾·蓋茨七個最高層的智囊之一，這是華人在全球頭號軟件公司里的最高職位。先後供職於IT歷史上的三個創新重鎮蘋果電腦、硅圖電腦（SGI）、微軟的他，無疑亦是華人在IT領域見識最廣，閱歷最豐富者。這讓他有足夠的資格向中國的軟件同行傳授“創新之道”——一個他在中國很少涉及的話題。

10月29日晚9點，李開復接受了本刊的獨家專訪。行色匆忙的他在北京駐足僅不足三天時間，為了這一訪談，他甚至取消了與某位部長晤面。“中國應以自己世界工廠的身份自豪，但仍應努力把握科技發展的潮流”，李開復如是說。

GE :你在蘋果電腦工作過六年，蘋果是大家公認的傑出的創新型企業，就你個人的經驗，你認為蘋果在創新方面的DNA是什麼？ 李開復：蘋果的一切創意都是以用戶為中心的。在考慮客戶的需求時，如果覺得一個功能十分有必要，那是不能考慮成本的。蘋果當初為了實現一個很簡單的功能，通過軟件指令將軟盤彈出驅動器，每台電腦要增加五美元的成本。但蘋果認為這對於用戶是一個很重要的功能，就不會捨棄它。 　　一個方法就是將目標用戶按“角色”（persona）分類，比如消費類產品的角色分成年輕的、年老的、喜歡技術的、不懂技術的……每個研究人員做功能的時候一定要想清楚，是針對哪個角色的，是什麼情境（Scenario）下的功用。 　　比如我當初率領小組做QuickTime VR，技術本身不用說，我們要準確找到用戶是誰。這個技術能夠將一個環境虛擬顯示出來，那我們就把這個技術提供給旅遊景點，或《星際迷航》（Star Trek），製作一個飛船里的模擬現實的視頻。

GE :微軟的動作雖然常常慢人一步，但它往往笑到最後，有什麼秘密？ 李開復：關於微軟的特點，如果讓我從中選出三個最重要的，我想是以人為本、自我批評和願意應對最困難的挑戰。 　　在信息社會最能幹的軟件工程師比普通的員工可以多做5000倍的工作。在最高層次的信息公司，能幹的程序員甚至比李開復更重要。以人為本就是盡所能去挖掘最優秀的人，願意去雇比你更優秀的人，甚至有一天你雇的人會成為你的老闆，或者你看到一個比你優秀的人你會自動讓賢。很多公司喜歡把以人為本當成一個標題來講，但是很難做到。 　　鮑爾默和蓋茨每次開完會以後總是說：我們可以做得更好。鮑爾默見過朱總理後出來跟我說，還是不能很理解，又問我很多關於中國的知識。蓋茨每次演講以後總是問身邊的人：我怎麼可以做得更好，你教我。 　　大家都希望每個產品成功，但科研還是要鼓勵失敗。更重要的是看到自己失敗的時候可以承認，就可以做得更好。如果只是為了面子問題不承認失敗，執着地做沒有意義的事情，就不僅浪費了自己的時間，發表論文做成產品反而誤導了別的用戶。 　　願意應對最困難的挑戰。微軟投資七年時間做Windows NT，很多人在第二、三年的時候懷疑這個系統的價值。但比爾（指蓋茨）當時就預測到未來的計算機都要上網，需要更穩定的操作系統，於是堅持下來，到今天成為了一個相當成功的產品。 　　這三點是微軟跟任何公司比都發揮到了極點的特點。

GE :您認為微軟的管理中有什麼值得借鑑的？ 李開復：微軟在創新型組織方面，是企業界裡做得最好的。 　　創新和管理是複雜的，不同的。創新需要有放權的、信任的環境，可以無限期做風險很大的工作；產品是需要有限期的滿足顧客要求的工作。兩者文化差別很大。 　　微軟的管理方式在於產品部門可以全權處理升級產品的銷售，同時給研究部門以足夠的空間做研究工作。但是微軟的機制要求研究人員不能只發表論文，做書呆子，也要扮演技術推銷員的角色，最後兩者慢慢合作。 　　重點是兩個部門要分開管理，如果產品部門歸研究人員管，那麼產品推入市場便遙遙無期，如果研究人員歸產品部門管，那就別想創新。要分開管理，並且有共同目標。微軟基本上以員工為主進行管理，做到人力的協調。人才在市場部門、研究部門和產品部門之間可以互相調換，這樣有利於培養一些全才的人物。

GE :那效率和創新之間的矛盾怎麼協調？ 李開復：產品部門和研究部門之間不止是協調，而是要達到一種協議（Service liable agreement）。就像和約一樣，目標公開透明，要承諾什麼時間把什麼樣的工作完成，作不到就達不到評估，沒有人希望自己失敗。 　　關於項目的自由選取，我們希望每個員工做自己感興趣的工作，但是每個工作該花多少時間去做，是公司上下一致決定的。微軟不會像google一樣，由員工自己根據興趣去參與項目，而是由部門負責人安排好。

GE :對於中國軟件企業的發展，有沒有比較具體的建議？ 李開復：微軟也是從最基本的操作系統做起的，比如BASIC語言，DOS系統也是從外面買來的再加一些補丁。剛剛開始的時候要願意做最低層次的工作，會有一些利潤，有一些基礎，慢慢就有能力，一項技術可以多次使用，得到一個經濟規模（Economic scale）以後，就會覺得有能力做科研的投入。 　　不要不願意接最基礎的工作。印度公司也從測試外包做起，到工具外包，到部件（Component）外包，慢慢到系統集成和解決方案。比如說做電子商務，先幫英國做解決方案，再幫法國做的時候成本下降了，但是價格沒變，利潤就升高了，慢慢就成了電子商務的平台。微軟也是一樣的做法發展起來的。 　　不要有寧為雞首，不為牛後的思想。印度最大的四個軟件公司今年有差不多十三、四萬的員工，再過三年就有20萬的員工，市值是500億美金，都遠遠超過中國同行。中國的公司起碼比印度多一倍，但是印度的公司少而且大，所以才有規模效益。中國人的觀念總是寧可做30人公司的老闆，寧可不賺錢，也不願意做2000人公司的經理。這樣會造成有效資源的分散。我建議行業內適當做一些整合，建議中國小公司的老總不要為了面子影響整個產業的更好發展。

GE :：走像印度一樣的外包道路是中國軟件業的唯一選擇嗎？ 李開復：外包的路必須要走，但是還要有別的路。中國軟件業的目標是做很蓬勃的軟件企業，不但要做中國而且要發展到做全世界的軟件。中國需要成熟的軟件開發能力，還需要一定的滿足國內外不同業務以及產品需求的能力，還有提供解決方案的能力，開拓新市場的能力，開發測試的基礎能力。 　　怎樣獲得這些不同的能力？可以找自己的傳統企業，比如說工廠，以信息化促進工業化。每個工廠都需要靠信息化得到效率。而中國有世界工廠的優勢。 　　中國有商業規劃、市場計劃。而國外的用戶是靠外包訓練了最大的軟件項目，最多的軟件人才。印度公司最大的障礙從來不是需求，美國和歐洲有無限的需求。外包有很大的擴張能力。這不是說外包是多好的工作，外包是訓練人才的一個過程。 　　對於中國來說，可以開發一些自己的跳躍式的軟件需求。美國今天在互聯網這麼成功，就是Internet的框架由國防部設置得非常成功。中國現在已經有3 億手機存在，有這麼大的手機網，存在着很大的軟件商機。還有網絡遊戲，或者未來的數字電視等，都可以在技術框架之上開發很多優秀的應用軟件。 　　中國市場最大，中國公司有機會做首先面對中國市場，接下來未來面對世界市場的工作。以傳統企業促進IT，另外外包幫助訓練大型軟件開發。跳躍式軟件的發展，可以促進中國做成世界級的軟件企業。

GE :以前中國的外包業務發展不順利，總是說印度人做得好是因為他們英語好。您認為呢？ 李開復：我覺得這是一個藉口。印度人不止英語好，而且英語好還有不同層次的工作的產生。大家理解英語在於跟美國溝通的外包上。 　　其實印度還有BPO（Business path outsource）數據方面的整合、挖掘和輸入，他們的電話中心（Call center）也很有名。關鍵是在印度的電話中心CC、BPO都能吸引一批相當於中國的中專或高職生把他當作人生的起步，一步步往上做。這些人對於商業流程和技術方面更為理解，有更新能力（Update ability）。 　　一方面英語是重要的，另一方面也是因為印度接受低層次的工作人員，這樣使得他們有堅實的基礎。所以中國公司也要接受基礎的工作。雖然印度的GDP跟中國差很多，人口眾多，比如說印度有7億35歲以下的人。但是專注於培養專業軟件人員的優秀學校也很多，還吸引了很多“海龜”，比如印度經管學院、軟件學院。他們的優勢是把教育辦好，可以把人口眾多的劣勢轉換為優勢。從他們的例子可以看出來，教育是核心的，重大的。

GE :現在中國經濟已經成為全球關注的焦點，但關於它的爭議也越來越多。你怎麼評價中國的發展模式？ 李開復：中國今天是一個很成功的世界工廠，在美國買一件IT產品，在很大程度上都是由中國生產的。但是90％的產品利潤是由美國，或者科技的創始人獲得。中國只能獲得10%的利潤。中國必須要有自己的知識產權，有自己科技的領軍人物，有自己成功的創新企業。如果要獲得70%或80%的利潤，只有把握像生物的、納米的尖端科技等。 　　這些科技的發展速度是很快的，三百年前我們可以通過過去的世界預測未來的世界，也就是說知識是一步步累積的，現在經過工業革命、信息革命和醫學革命，知識發展不是累積的而是指數的。每一年的發明可能超過前十年的，每十年的發明超過前百年的，也就是說誰能擁有最先進的科技誰就是這個領域的主導者，他可以通過新的科技創造新的產品，得到新的財富，再把財富投入新的科技，科技是一個很重要的環節。 　　但是如果你問比爾蓋茨：你寧可是要公司全部的科技，還是要公司全部的人才？他會告訴你人才比科技更重要。科技是死的，今天最新的創新5年以後就過時了，但是人才卻可以永遠繼續的創新。與其說科技最重要不如說人才最重要，惟有人才能創造最好的科技；與其說人才最重要不如說教育最重要，因為教育才能創造最好的人才。所以未來發展的核心方向應該是：把握自己的科技，培養最好的人，讓教育能夠進一步提高。