密歇根大學(UMICH)被認為是美國高等教育特別是公立研究型大學的旗艦, 與伯克利加州大學(UC BERKELEY)、伊利諾大學(UIUC)是所謂的美國公立大學“三巨頭”。本文作者詹姆斯·杜德斯達曾任美國密歇根大學校長，美國高等教育存在的多數問題、麻煩和面臨的挑戰在這個大學都有體現。目前國內的大學也面臨變革，或者密歇根大學的經驗可以借鑑。

像大學這樣龐大、複雜並受到傳統束縛的機構要如何轉變才能完成使命、達到目的，並在一個有重大變革的時期內朝着戰略目標前進呢？

利用各種機制實現變革

● 用額外的資源換取改革。
● 為獲得大眾對變革的支持，建立必要的意見認同基礎。
● 更換關鍵人員。
● 採取計謀、秘密行動。
● 一個“儘管去做”的方法——請求寬恕要比尋求許可來得好。

高等教育在接下來的時間裡轉變其主要的模式需要一個更具戰略性的方法，使之能夠達到所期望的變化發生。一些機構已經開始着手實施類似於私營部門的轉變議程。但大學面臨着一個最大的挑戰，就是大學的多種使命和多樣的參與者使其複雜程度遠超出商業或者政府部門。對於大學來說，機構轉變的過程更加複雜，或許風險更大。

在密歇根大學，一些年來，我們一直都在為這樣的轉變而努力。在20世紀80年代初期，就有必要改革大學的財政。80年代後期，我們在一些重要的部門進行了一系列的改革，例如大學醫療中心的改革。最後，在90年代中期，我們進行了更大的改革，使大學直接面對迅速變化的世界的挑戰和機遇。通過這些努力，以及其他公立和私立部門的經驗，我們總結了改革的一些特徵，這些特徵在開始的時候就應該被意識到：

● 明確改革的真正挑戰是非常重要的。通常情況下，挑戰既不是財政的，也不是組織的；它是文化變革所要求的程度。
● 教師真正參與到改革的計劃和執行過程中是非常必要的，因為教師文化的轉變是最大的挑戰。政策不會擾亂大學；變化所發生的地方正是教師和學生所致力於的大學主要活動的地方，即教學和科研。
● 外部組織的參與不僅非常有幫助，而且也能給改革帶來可信度，並把有爭議性的問題擺到桌面上來（如終身教職的改革）。
● 不幸的是，大學和多數的商業和政府組織一樣，很少能夠通過機遇的動力和刺激來進行徹底的轉變。只有危機才能使組織決心改革，有時候這甚至都還不夠。
● 校長作為計劃、執行並向大學尤其是教師們宣傳改革的領導者、教育者和福音傳教士，必須要起到關鍵的作用。

為了適應變化的未來，大學需要考慮到所有的改革領域。改革必須要包括機構的各個方面：大學的使命、財政改革、組織和管理、大學的總體特徵、智力轉變、同外部支持者的關係、文化轉變。這樣一個寬泛的、漫無目標的方法制定起來是非常複雜的，對它的領導也是極具挑戰性的，但它的優勢是能夠在基層吸引大量的參與者。

轉變過程中的步驟

經驗證明，一個組織的轉變在一定程度 上是可以預見的。這一過程開始於對外部環境的分析。最初都是難以控制的，充滿衝突、否認和抵制。在最後的階段，基層的刺激因素和障礙都會出現，從而形成推動機構轉變所需要的市場力量，同時也形成了評估方法來評估轉變過程中的成功。一個可行的方法要包括以下幾個步驟：

第一步，領導層的努力 大學的高層領導參與並支持轉變是非常重要的。變革的領導也要有眾多人士的支持，這其中有執行官員、系主任、院長，也可以輔之以組織變革方面的教師專家組成顧問團。

第二步，尋求大學社區的參與 在學校中就轉變目標和程序提供辯論的機制是非常重要的。在密歇根大學，我們針對諸如大學組織、傑出教師和學生的招聘和招收、管理過程的優化等關鍵問題設立了一系列校長委員會。我們也鼓勵每一個學院都去確定一些關鍵的問題。

第三步，點燃轉變的火花 組織的轉變主要有兩種方法： 一種是“命令與控制”方法，人們試圖通過從上到下的命令和規則來開始並維持一個過程。然而，由於領導層從上到下權力下降很快，這種方法在大的組織里效果有限。另一種方法更適合於像大學這樣龐大而又複雜的組織，它要創造自給的市場動力，例如，能夠推動轉變進程的刺激和抑制因素。對於我們的每一個目標，都需要確定目標極為明確的行動——即槓桿的支點——產生刺激和抑制因素並點燃基層轉變所需的火花。在規劃轉變的時候，這個過程需要有真正的創造力。

大學轉變的目標之一就是要授權給最優秀的教師，使他們能夠影響大學的學術方向。這是一個特別的挑戰，因為許多大學的教師受到規章制度、委員會和學術單位、效率低下的教師管理的束縛，使得那些最好的教師和學者被剝奪了權利，他們的聲音被那些有時間、樂於玩弄校園政治遊戲的工作上不如他們的同事所壓倒。這就需要有決心和謀略來打破這些束縛，解放最優秀的有才智的人們。

第四步，控制並且調整轉變日程 由於像大學這樣複雜的機構的轉變是廣泛的、多面的，挑戰之一就是要把大學成員和它多方面支持者們的注意力集中在最適合他們關注的日程的那些方面。和多數龐大、複雜而又等級分明的組織一樣，大學傾向於變得更加的官僚化、保守並抵制改革。它們受限於那些抵制冒險和創新的政策、程序、委員會和組織階層。重要的是採取決定性的行動來簡化過程、程序和組織結構，使大學能夠有效地回應迅速變化的世界。

經驗表明，促使現行的組織程序為了迎合變化的環境而改變是相當困難的。尤其是在大學中，從上到下的層級管理對學術文化的無政府狀態影響力極為有限。一個辦法就是要先確立、再支持“企業家主義的島嶼”——那些大學內部早已適應了迅速變化的環境的活動。另一個方法就是實施新的或最初所制定的帶有變革所需因素的“綠野”活動。如果我們給予這些舉措必要的資源和刺激，教師、學生和員工都會被吸引到這一新的活動中來。那些證明成功的舉措會迅速發展，而且，如果設計合理，它們會從現行的抵制改革的活動中吸引資源。在某種意義上，綠野方法會創造出達爾文式的過程，在這個過程中，新的成功的舉措會代替那些古老的、過時的努力，同時，不成功的舉措在迅速變化的時期無法同那些還能夠保持其適應性的活動競爭。

很明顯，需要有大量的資源來支持轉變，這在大學預算中可能會占到5%～10%。在新的資金有限的時期，要有極大的創造力（和勇氣）來創造這些資源。正如我們前面所提到的對財政問題的考慮，通常情況下，支撐如此之大的轉變所需的資金來源主要是學費、私人支持和附屬活動的收入，因此，資金重新分配必須發揮重要作用。

第五步，保持住進程 龐大的機構都會抵制改革。它們會試圖消磨領導者的意志或者等待他們放棄（也可能通過）。我們必須要給全校的每一位領導充足的機會，使其能仔細考慮促使改革的問題，並鼓勵他們登上改革之車。

正如我們前面所提到的那樣，從一個更加抽象的角度來看，大的變化包括使系統從一個穩定的狀態到另一個穩定的狀態。而轉變本身也包括首先要將系統推向不穩定的邊緣，這樣就會有一定的風險。將不穩定時期縮短到最短是非常重要的，因為時間越長，系統就可能會向一個非預期的方向發展，或者帶來永久的損害。