名牌大学生：为何不成才？

　　陈绍峰

　　人力资源中一个很重要的概念就是资源。资源分为两部分：显性资源和隐性资源。为什么北大每年毕业那么多毕业生，但真正在各个领域有所作为的并不多？北大的学生都是各省最优秀的人才，可是为什么进入社会后大多数的结局都很平庸呢？这就说明实际上我们都不知道什么是人才。在人力资源上，学位、学校、经验、知识(考试的成绩)构成了显性资源；隐性资源包括思维方法、知识向能力的转化，团队精神，自我学习能力等等。

　　人力资源中存在着一些伦理问题：思维方式、团队精神。很多人都说：中国人单个是一条龙，合在一起是一条虫，我认为这句话是在讽刺我们：因为假如一个人是一条龙，那么他在组织里时怎么会是一条虫呢？这说明他实际上就是一条虫。人最大的聪明就是具有借力和前瞻，借力和前瞻构成了智慧。如果一个人在企业中不善于借力，事事自己动手，并且不善于与别人合作，那么，他就没有智慧，只有小聪明。显性资源是不可再生的，就像我国的旅游资源一样，它有一定的承载量，学位也如此。隐性资源是可再生的资源，可以创新，只有创新自我才能真正成为一个有价值的人。

　　我们每个人的身价是由其不可替代程度来决定的，不可替代性越来越大，你自身的价值也就越大。那么，构成不可替代性的因素是什么呢？成为不可替代性的原因有两个：一是他的才，这里说的是学习型的才。知识经济并不是说一个人拿到学位就成为知识经济的一部分，因为它需要把知识转化为能力。打个比方，一个北大生刚刚出去他实际并不值钱，因为他的知识还未转化为才能。很多人眼高手低，他不想证明自己能做小事，只想证明自己能做大事，但是假如一个给你很高的职位，对你对他来说都面临巨大的危险：对企业来讲，可能聘用了一个没有真正才能的人；对你而言，意味着自己失去信誉。

　　第二个原因是要有德。人力资源中的“德”是如何表现呢？并不是说一个人道德水平越高，他就越值钱，德在人力资源中的重要性是分步的。一般而言，假如一个人没有职业道德，那他就不具备资本从事任何工作，在这个层次对德的要求非常高。一旦你具备职业道德开始工作以后，这个德要求并不高，而一旦你升迁到一定高度后，这个德的要求又高了起来，因为这时你并不是在履行自己的职务，而是在支配整个企业的命运。所以我们讲的德才兼备实际是一个相对性概念，德才兼备的人才并不多。我们说知识是资本，品德和伦理也是资本，但这个资本是相对的。就是说假如你是一个职业经理人，在与别人才能相同的情况下，你能证明自己具有良好的伦理记录或信用记录，那么你的价值就会比别人高，但这需要自己去争取。

　　总经理与人力资源经理

　　人力资源在中国目前存在一个比较大的问题是：企业缺乏总经理和人力资源经理。为什么大部分企业缺总经理呢？这是由于中国的企业结构。我们举两种情况，一种元老型，企业创始人中会有一人特别出色，具有权威性，既当董事长，又当总经理。一定时间后，这个人已经很疲劳，并且企业也得到发展，规模扩大，这个人的职责应是做决策，做人力资源和合作这样的大项目。于是企业需要新的总经理，这时有三种渠道：一是“空降”，一是从元老中选拔，一是从员工中选拔。从创始人中选一个这种方法不可行，因为彼此不服气；从员工中选拔也不可行，而“空降”方式——即从外部引进部经理应会出现这样一种情况：他弄不动，因此在一段时间后就会辞职，带给企业的是巨大的资金损失，项目不了了之。这就说明中国现在不善于从企业中培养总经理，因为企业缺少人力资源的经理，这是我们面临的一个问题。

　　另一种企业是家族企业，中国为什么家族企业多呢？因为中国企业缺乏诚信，中国文化是一个熟人社会，不对外人，不信任外人。这就意味着我们企业的大部分经营者都是熟人，亲戚或者朋友，这与西方的家族企业是不同的。西方的家族企业只有所有权，不进行管理，因为家族没有足够的人才。所以我国的家族企业目前面临着继承人问题，同时又面临着缺乏总经理的问题。

　　下面我来讲一讲以下几个问题：一是团队精神。我们看世界杯足球，中国的团队精神比过去好多了，但还缺乏娴熟和默契。团队精神表面看是一种合作精神，其实团队精神首先要重视的是才而不是德。但是“才”并不是说能力很高，而是职业化的才，缺乏“职业化”是中国目前经理人市场不能成形的主要原因。中国人的“职业化”能力还很低还很低，即做事不职业。最近有人对台湾、香港和内地的经理人做了调查：在才能新理念、管理能力方面大致相当。但大陆的职业经理人有一个很重要的特点：很多人都想做他认为正确的事情。而在港台职业经理人是做企业要求做的事情。目标应该是企业的目标，这才是职业化。

　　目前中国的企业中最关键的要素不是解决整个团队精神问题，而首先要考虑的是人员的职业化问题。很多人进入企业后，不知道什么叫企业，他没考虑到企业中和他相关的所有因素，因此企业就面临团队之间无法取得协调，在团队精神这个问题上，目前还在探索。

　　下面我们讲讲企业人力资源总经理的素质。人力资源总经理是一个企业成功与否的重要保障。人力资源经理在企业成功的过程中发挥了得大作用，在世界500强企业中，大概有300个企业的总经理是从通用电器出来的。通用电器变成一个培养职业经理人的场所，是因为通用电器有很好的人力资源总经理。那么人力资源总经理应该具备什么样的素质呢？

　　首先人力资源总经理是企业的虚拟的总经理，就是说他所想的问题必须跟老板想的问题一样，他要站在老板的位置看问题，因此说他是虚拟总经理。我们说企业的高层团队中；人力资源总监占有重要的位置，他是企业经理的得力助手，但是在一般情况下我们目前企业的人力资源经理很少熟悉业务，不知道业务的竞争对手。而只有以总经理的角度全盘考虑才会知道企业中哪些是人才，怎样实现人员从一个部门到另一部分的调动。

　　第二方面应该具备的素质是只用职责不用权力。人力资源本来就是企业的要害部门，今天我们的升降都是与福利、工资等等挂钩的。人力资源总理只能履行自己的职责而不能使用权力，因为一旦利用权力就会妨碍企业目标的实现，你只能履行职责来保证实现总经理的要求。

　　第三方面具备的素质是人力资源经理还必须是沟通高手，要很有弹性。最重要的是不能搞人治，要求公平。

　　招聘中的品德测试

　　企业如何招聘到好员工，这对企业的生存和发展也是一个至为关键的问题，招聘一个好的员工除了要求其具备工作能力以外，还要了解他做事、待人、对企业态度等品德因素。当前人力资源的测试大部分是测试员工能力和心理方面，那么如何测试他品德是否高尚？当前正在研究能否有一套品德测试程序来对员工进行测试。

　　我们在谈品德测试时大家能否举例你自己欣赏哪种品德？在古希腊欣赏勇敢、智慧、节制和正义，在古代中国欣赏的品德是仁、义、智。所以中外对品德的欣赏是比较一致的。我们做过测试，在这四种品德中，最为欣赏的是智慧和正义。我们把这些品德分开来看就会发现品德有两类：一类是道德品质，一类是非道德品德。把这两种品德放在一起，在测试的人中就会发现有多少人倾向道德品德，有多少人倾向非道德品德。倾向于非道德品德有一个非常重要的特点就是比较功利，而倾向于道德品德的就是比较正直，据此来分辨出属于哪种类型的人。

　　企业中一个最大的问题就是价值观问题，即如何正确处理企业的长期利益和短期利益问题的冲突。为什么会存在二者的冲突呢？假如一个企业一点都没考虑长期利益的话，就很容易急功近利，目光短浅。假如一个企业不能很好地解决短期利益，一心想着长期利益，就会空想。这两种无论是在个人还是在企业都往往处于一种矛盾的状态。一个人如果想更多的精力放在长期利益上，那么他就是一个理想主义者，比较理想化。假如他把更多的精力放在短期利益上，那么他就比较现实。在这种情况下如何测试员工呢？一个非常重要的测试方法就是：在你付给他的薪酬当中，由他自己来挑，是采用年薪还是日、月工资还是其他方法等，在这个过程当中，你就可以发现他能否很好地结合长期利益和短期利益。

　　人力资源实际上就决定了一个企业的企业文化，所以在这个意义讲，搞好企业人力资源对企业文化、企业氛围的形成有很大的促进作用。