一、創校的理念：着眼世界
不管你喜不喜歡，在美國，樣樣都有美國自身的標準，有時是獨具的標準。而且這一
套標準，很多時候成了國際標準。全世界多數的人都在追求、仿效。
科大的創建，要先有理念，理念是來自人。創建科大的第一批人，多半都是來自美國
的留學生，在美國生活工作了大半輩子的留學生。在美國久了，十年、廿年、卅年之後，
在文化上無法不認同，或不得不有某種程度的同化。當然，我在這理所說的同化只是有關
職業的那一部份而並不是全部。比如說，這一批回來創建科大的留學生，多是所謂“學有
所成”的學者，都在美國各國大學後事各行各業的研究學者。對他們來說，高等學府的標
准，就是他們眼風耳聞的標準，他們日日工作的標準和天天所看到的標準，這也就是這裡
所說的美國標準。除此之外，他們不熟悉也不去想或接受其他的標準。
假使你從創校者的經歷來看，他們多是來自美國加拿大有名的大學，像是Johns Hop
kins, Brown University, Princeton University, Yale University, University of
Southern California, Chicago, Oxford, Washington, Stanford, Harvard, MIT, Cal
ifornia, UC Berkeley, UC Los Angeles, UC Davis, UC San Diego, Toronto, Michig
an, Georgia Tech等等。很自然的，這些名校的水準，就成了他們了解、學習、認可和
追求的水準。我當時任職於馬里蘭大學校總區，對於去香港創辦科技大學的第一個反應
就是“辦得不能比馬大差”。這個心意，其實也是大部分科大教授的心意，無形中成了
大家創辦科大的一個共識。
要在香港創建一間科技大學，第一就是要先為這間大學定位，也就是說，要為這所大
學定下標準。也許誰都沒有仔細的在這標準上設想過，可是每個人都說：“回去辦的大學
，不能辦得不如我目前所在的大學”——自然而然的這就成了香港科技大學的標準，所以
說第一批要回去的留學生，在沒有回去之前，就先為香港科技大學初步定了位，立了標準
。因此我說在創校者心目中的創校理念就是着眼世界，是不錯的。
那麼美國大學的理念是什麼?我所說的着眼世界又是什麼?
無可否認的，美國大學的理念，是當代大學理念的主流。正如金耀基教授在他近著《
大學之理念》一書中(Oxford 2000)所述，“美國先進大學，一方面繼承德國大學重研究
之傳統，一方面也繼承英國大學重教學之傳統。”他更進一步的說：“美國的研究院采德
國模式，大學部則多少受英國影響。”更切實一點來講，美國研究型大學的功能有三：教
學、研究和服務社會。從這一角度而言，美國的大學已走出德英傳統而自成一格。為什麼
在美國的大學理念中能包容並善用德、英模式並創出新的格局?很簡單，就是因為能夠着
眼世界，取法乎上，並從善如流。
任何一間好的大學，一定要着眼世界，才能學無止境，學無國境，才能與世界知名的
大學相競爭，而達到在世界平台上與他們平起、平坐、平行、平立。只有着眼世界，才不
會變成井蛙，才不會拘於區域。因此，我們當時和一批早年就已回港服務的香港學者不斷
的在爭論，辦大學要不要局限於以服務香港為唯一宗旨，很明顯的大家的口徑大不一致。
我相信，到現在還有人持着上述區域性的看法，我也害怕。有一天這種缺乏國際觀的學者
，會把這種看法，變成做法。
不管在哪裡，任何一間大學，一旦本地化，一旦區域化，一旦設了局限，一旦劃了圈
圈，就跳不出去，就無法無止境的發展。大家都知道，惟有着眼世界，見賢思齊，才能學
無止境，才能有希望走向並成為一間世界級的大學。尤其是在科技猛進的信息世界，整個
世界的知識都在網上。後前是說“秀才不出門，能知天下事”，這個說法到了今天已經完
全落實了。現在我們是“一旦上了網，便知天下事”。根本不要出門。辦大學，必須要具
有世界觀的心胸，更必須在建校之初就有世界觀之心胸，否則若是起步有所差誤，以後就
會步步艱難。創辦科大的這一批人，所帶回來的“着眼世界”的國際觀，希望在今後的歲
月里，香港的居民與香港的政府都不要改變它們，千萬不要改變。
我在香港工作生活了十年之後，對香港的國際化、透明化、法治化、廉政化、專業化
等等優點，都非常佩服，但對香港政府關注教育的程度和趨勢，日感不安。從英國殖民地
末期的大手筆(創辦科大是一個最好的例子)，到回歸初期的小家子氣，像是找大學算帳和
削減大學經費，節節都是在走向下坡。連英國人治港後期都知道發展高等教育的重要，為
什麼中國人自己卻不自知?如果國民沒有高尚的素質，國家如何能有強盛的發展。辦教育
是為下一代，和而後一代一代的投資，是最好的投資。可惜的是，辦銀行的人和管錢的人
，都悟不出這層道理。
香港教育的前途，香港高等教育的前途，香港培養和吸引人才的前途，也就是香港的
前途，全看在香港的人和當局能不能開闊胸懷，能不能着眼世界。不要老是自以為是，老
是覺得自己比鄰居了不起，老是覺得自己有錢就擁有樣樣東西。你得明白，走自傲的路，
是上了失敗和落伍的捷徑，光靠有錢，是葬送了子孫的成功與快樂之路。錢和權一樣，用
之不當，對當代的社會，對後代的子孫，都沒有好處。
辦香港科技大學的大手筆，無疑的是因為操在港英政府的手裡。香港科技大學，能夠
十年有成，無疑的是因為從海外延攬了一大批具有着眼世界而不局限於港島一角的人士。
我婆婆媽媽的說了一大堆，因我以局外人的眼光，看到了香港的優勢與劣勢。我以科
大為例，因為從科大的成長中，我也看到了香港的足與不足，能夠好好的善用優勢，能夠
好好的知道不足，香港才有長遠的前途。別忘了，以前香港的成功，有一大半是時代和機
遇。現在時代不同了，機遇轉移了，將來要靠創新與科技，可是，如果是上上下下的人，
卻都在自求多福，以求自保，以求無過，不去冒險，你又哪能去創新，創新是後錯誤中創
出來的呀!你不能不膽大，你不能不犯錯，怕什麼，香港的今天，已不再是九七前的傭人
；怕什麼，香港的今天，已經是港人治港的主人。做主人要有另外一套，一套與傭人不同
的胸襟、做法與方針。做傭人只要聽話就好，只要對主人好就好。做主人則必須要有一套
好主意，要有一個容人的胸襟。
五十多年以前，上海比香港好了不知多少倍，在經過五十多年後的今天，香港卻比上
海好了不知多少倍。其中的是是非非，因因果果已經超出了我能說的範圍。但是我可以看
得出來，再過十年，上海在很多方面會趕上香港，因為上海知道怎麼去做主人。因為上海
只有一個由政府所劃的大框框，不像是在香港，港人治港，每位港人都為香港劃出沒完沒
了的小框框。小得無法容忍，多得無法逃避。
最後，我還是要說，創建科技大學的理念是要着眼世界，靠全世界的人才。同樣的，
再創香港輝煌的藍圖也是要着眼世界，靠全世界會作主人的人才，美國就是一個活生生的
好例子。
要着眼世界，才能趕上世界，才能超越世界，才能不被拋棄於世界主流之外。做人要
如此，辦學要如此，治港也要如此。
二、創校的基石：以人為本
創校的藍圖是人畫出來的，要把這張藍圖變成雄偉的建築，靠的還是人。這就是為什
麼我說創校的基石，不論從哪裡看起，也不論從哪裡說起，一定離不開人，要以人為本。
很簡單，哈佛大學之為哈佛大學，北京大學之為北京大學，靠的不光是建築與設備，不光
是名字與歷史，靠的是人，有人才能創造歷史。就像一個出名的球隊一樣，出名出在每位
隊員的球技上，不是出名在球隊的名字上。北大有蔡元培，南開有張伯苓，就是這個道理
。一間大學，有了名校長，就能請到名教授，有了名教授，就能吸引到好學生。任何一間
大學，有了名校長，有了名教授，又有了好學生，不管這間大學的名字叫什麼，一定是一
間名大學。有了人，名就自然有了。惟一不同的是，在從前，是靠名校長去招聘名教授。
在目前，卻要靠名教授去吸引名校長了。不管如何，都是在說明，人的重要，人才的難求
與難得。
其實，在天地之間，不論你做什麼事，都是以人為本，只要找對了人，就會做好也做
對了事。別的不說，就以球隊為例，假使你要成立一個屬於甲組的球隊，你必須先找到一
些合於甲組的球員，因為甲組球隊之所以稱為甲組，不是因為名稱與級別，而是因為球員
的球技與積分，高出於乙組。更重要的是，在甲組球隊組成之初，第一位加盟的球員，一
定是合格而又具吸引力的甲組球員，否則即不會有第二位甲組球員跟進加入。假使所有加
入的球員都僅僅是乙組的資格，那麼這個球隊就不屬於甲組而是名副其實的乙組。不管你
起個如何響亮的名字。
基於上述的推理，參加科大第一批創校人的資格，就給科大的組別或級別定了位，所
以第一批人就成了很重要的指標。他們是什麼樣的教授，科大就是什麼樣的大學，不會更
好，但可能會更差。在這一站上，我對創辦科大初期招兵買馬的兩位主將，吳家瑋和錢致
榕教授，致以十二萬分的敬意，是因為他們想對了方針，找對了人才，定對了標準，科大
才能十年有成，才值得我們今天大書特書。
說到找對了人，有一件對我印象深得難忘的故事。在我剛剛抵達美國不久，有一天在
電視上看到有一個人把一張報紙撕成碎片，然後又重新的拼起來，有人問他的絕招是什麼
?他說：“報紙的反面是一張人臉，只要你找對了人，一切就都對了!”說的是多麼生動，
多麼簡單，道理是多麼深奧，多麼真實。找對了人，就一切都對了。
我在中外高等學府的象牙塔里，上上下下的打滾了四十多年，其中有一半的時間，是
鑽在處理人事任命，升遷和解僱的胡同里。工作的時日越久，經驗越多，認人越快，與此
同時，染上的職業病越深。以後看人，不管是老是幼，是男是女，是生是熟，甚至是敵是
友，都用那套審核的標準，凡不是在科研、教書和服務三方面合格的，突出的，都不行。
值得安慰的是，在科大擔任七年學術副校長期間，任何一件人事任命的事，後來沒有人向
我直接或間接的遊說或施壓過，包括我的校長吳家瑋教授在內，一次都沒有。
在我還未提筆寫《我的科大十年》之前，這本書的框架已經在我的腦子裡轉來轉去好
幾年了。至少是在三年之前，我就已經在腦子裡醞釀着要寫這一本書了。每當想及，在我
腦海里翻騰的時候，第一個跳躍出來的概念，就是“以人為本”四個大家。今天“以人為
本”已經和“科教興國”一樣的是家喻戶曉的口號，連手機廣告時都用這四個字，可是真
正能夠做到的甚少。但是，在科大，假使有人問我，科大十年有成的錦囊妙計是什麼，我
會毫不思索的說是“以人為本”。又假使有人問我，你在科大主持學術行政七年，最大的
貢獻又是什麼，我也會衝口而出的說是“以人為本”。譬如說，我聘請了四位院長，他們
的能力學識都比我強，在能力上，他們都能做大學校長，在學識上，他們一半都是有名的
院士。假如“以人為本”的理念能以此類推的話，副校長請的院長比他強，院長請的系主
任比他強，而系主任請的教授又比他強的話，這個大學就馬上強盛起來了。我記得，我曾
在一次院長例會上講過，“希望日後請的教授們比現有的還好”。話好說事難做，但這種
精神與心態是絕對正確的。
“以人為本”，是我在馬里蘭大學擔任學術行政工作時的座右銘，尤其是當Dr. D.
Brown告訴我他辦卡內基研究所成功的主因是“Recruit the best people and keep the
m happy”（延聘一流人才，並使得他們快樂）的時候，我更是信之彌篤，行之彌堅。但
光“延聘一流人才”才成功了一半，另一半是要“並使得他們快樂”。我自從一九八六年
在馬里蘭大學着手創辦“農業生物技術中心”，開始就朝着這個方向走，結果是成功的。
我當時精心延聘的那一批年輕人，經過十年的考驗之後，證明他們都很優秀，現在都成了
明星級的教授。我當時為他們提供了大力的支持，經過十年的歲月之後，證明他們都很心
領。這一連串的經驗，對我到科大任職，都起了非常積極的正面作用，也可以說，我在馬
里蘭大學專管人事方面的長久訓練和不同之經驗，到了科大樣樣都有用。而且，我在香港
科大有關人事上的種種操作，在心態上，在嚴謹上，在標準上，在取捨上，從來就沒覺得
和在馬里蘭大學的操作有什麼不同。更重要的是，我從來就沒覺得，更沒有想到應該有實
質的不同，如果有的話應該是熟能生巧，精益求精。
在我代理學術副校長不久，我就根據分層負責的原則，把職責內的工作分配給我的兩
位協理副校長。而且我不會放心不下的逢事必問，既是分給他倆份內的事，他們有全權代
行代理。當然最後責任在我，不管誰出了什麼錯，都由我負責。留下來自己親自處理的就
是人事。所有在人事方面的案件，從聘任到續約，從升級到解聘，我都會從頭到尾的閱讀
，除了例行的公文程式，是由專職人事的李唯芳小姐準備之外，每一個案的審查意見和上
呈的評語，都會自己執筆，輕重有分，上下有序而更力求公平務實。遇到模糊不清的個案
，我會多等兩天，多想兩下再處理。我一直是站在科大的立場行事，這不是說，我不曾使
自己為別人設身處地考慮過，可是在重要的關頭上，都以科大為先。
三、創校的支柱：遊戲規則
在科大創校的理念中，我們把藍圖繪好了，要照藍圖行事的還是人，所以要先去選人
、請人。這和遊戲一樣，要遵守選人與請人的規則。我們從一開始便即時着手起草制定一
套完整的選人請人的規則。
在這一遊戲規則中，首先是要言明你所選的以及所請的人的資格是什麼。在大學裡一
般聘請的都不外是教員，在教授之中，一般有三個等級，正教授、副教授和助理教授。這
在里要說明的是，在當時的香港，所採用的仍是英國制度，與上述美國制度有一定之差異
，不過科大採用的傾向於美國制度。這三個級別間的距離，說大不大，說小不小。有的人
，一輩子升不了正教授，有的人輕而易舉的成為正教授，一般鐵飯碗是設在助理教授與正
教授之間的副教授一級上，但是升成了教授也不就是一步登天。
在美國的大學裡，一般有三分之二以上的正教授和副教授，其餘的是助理教授。在香
港的大學裡，由於受英國制度的影響，每系的正教授少之又少。科大打破了這個傳統，漸
漸的向美國的制度看齊。
我們依照國際貫例，明文規定，正教授的資格是，在你的學術領域有所創新，並開出
一條像樣的道路，有人選擇並跟進這一條路。副教授的資格是，在你的學術領域有公認的
貢獻，並保持着水準以上的質與量，千萬不能在同輩中落伍。而助理教授的資格則是，在
你初出茅廬之際，一定表現得有活力、有潛力、讓人覺得假以時日，你會有貢獻也有創新
。這些在級別上的資格分類，說來有理，做來不易。
資格規定了，明文也成了，那麼要用什麼程序和手續去審核鑑定呢？在科研上，靠的
是同行評議；在教學上，靠的是同學評議；在服務上，靠的是同事評議。在大學裡，當你
還沒有升到正教授之前，所有正教授都在有意無意地評價你，尤其是在助理教授的那段期
間，你會覺得，人人都在對你評頭論足。可是，我的經驗告訴我，人，都是在壓力下才會
發揮出最大的潛力。這在中國，早就有了“嚴師出高徒”的說法了。
在同行評議時，他們看的是論文著作，是研究經費的多少與來源。看完之後，會以書
信的方式申述評審的意見。一般而言，在信中會比較當事人與同輩之間的優劣與排名，會
估量當事人科研成果的多少與影響的大小。當然，在每一項都要舉例說出來是什麼和為什
麼。最後才提供出自己的建議，應不應任用或升級。最難的一項是說出來，假若當事人是
在推薦人的學校里，會不會合格任用或升級，這間學校如果是哈佛或麻省理工學院，那麼
難度就是挺大的。在一般的個案中，至少要有五、六封評議的信，為了避免瓜田李下之嫌
，合作的同事，夥伴和昔日的導師都不能包括在寫推薦信的人群里。
我的經驗告訴我，在評議信中，大家所挑的是雞蛋的骨頭。更重要的是，十句佳評的
推薦力，頂不住一句壞話的殺傷力。過這一關，的確不易，我自己經過了這樣的同行評議
至少有二次，謀職的推薦信還不包括在這裡。一次比一次不易。不公平，不是不會發生，
在資格審核中，有些不公平會在謀求公平的過程里出現的。
比如說，在審評研究成果上，有基礎和應用兩個方面，這基礎研究上的成果，有如前述，
容易評議。但是在應用研究方面的成果，則標準不劃一。為了公平起見，最好另立標準。
倘若如此，審核和評議的標準，就會分為二套。為此，花了很多時間探討，還成立了一個
專題小組。但到頭來，還是找不到合情合理的共識。學校當局，在行政方面，系主任、院
長、副院長、副校長和校長，都體會到這一項不足，但又不能以行政干預學術的評議。因
為在執行上，是無法把基礎和應用一視同仁的。
在大學裡的教授們，也有特別的一套，在他們年輕還沒有升級以前所反對的那些政策
，輪到他們登殿把關的時候，他們守得比誰都死。真是青年一時也，中年一時也，老年又
一時也。
至於在教學上的評分，多以學生在每門課目授完時的評分為主，這個制度的後遺症，
是使得許多教授會在作業和分數上討好學生。補救之法，最好是能夠佐以其他同事的意見
和參與。在服務方面比較單純和直截了當，你努力不努力，熱心不熱心，取巧不取巧，都
是有目共睹的，曲解的成份不太大，水份也不會太多。
那麼，現在是標準有了，程序有了，下一步是要看如何執行了。這就是為什麼我們馬
上在系裡，在院裡，在校里成立了不同級別，不同組成，不同職責的委員會。在系裡這一
級有聘任，續約和升級等不同的委員會，有時也會合而為一。這些委員會都由三至五人組
成，成員們只能在同一職別或低於你的級別的案件上投票，助理教授無權在副教授聘任和
升級上投票，而副教授也不能在正教授的聘用上投票。投票采秘密方式，結果交由系主任
處理。轉呈到院裡，院裡有一個審核委員會。由每系選一位委員參加，依據上述規章行事
。其結果作為院長的參考。院長在根據系裡、院裡兩個不同的委員會，以及系主任的獨立
評審報告作成決定之後，再交到學校副校長辦公室。繼而轉去校級的聘用和實任審核委員
會，委員會來自四個不同學院，每院兩人，由八人組成，其審核的意見，名義上是供我參
考，實質上有決定性的力量。
科大能聘請到如此之多的優良師資，除了前述的許多機遇之外，最大的因素是我們有
一套完整而又執行得很好的人事制度。開始的聘任固然重要，但以後的留任更是重要，到
目前為止，很多的教員仍然是以合同制度禮聘的，未被續約的人，百分比很高，壓力很大
，能夠經過這兩次篩選而過關的人，都是有相當成就和造詣的。有人常常問我，為什麼科
大能夠在海外聘到一流的教授或他們為什麼到科大來，這個答案很簡單，科大具有吸引和
聚集一流教授的環境與生態。好像組成一個球隊一樣，當你聘任的第一位隊員是甲組隊員
的話，其他來應聘的隊員亦都有甲組水平。假若第一位隊員是乙組隊員的話，這個球隊一
定是乙組球隊。在這方面，好的開始，不僅是成功的一半，幾乎是全部。因為科大的聘任
制度嚴謹，當你得到一個很難得到的職位時，你會覺得別有價值，人人也都會對來之不易
的東西特別珍惜。
科大創校時決定的“以人為本”的基石固然重要，而更重要的則是我們制定了很周密
的“遊戲規則”，並嚴格執行。香港政府的廉政公署和我們的姊妹院校都對我們的嚴守規
章，或是稱讚，或是模擬。
(本文摘自香港科技大學前副校長孔憲鐸教授《我的科大 》第二章：創建科大的理念
)
