| 以人为本的责任教授制设想 |
| 送交者: 郑 泉 水 2003年10月10日18:52:44 于 [教育学术] 发送悄悄话 |
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以人为本的责任教授制设想 郑 泉 水 (清华大学工程力学系教授)
摘要：本文是在清华大学年轻教授沙龙多次讨论的基础上，以一个承担教学和科研双重任务的教师的视点，分析探讨诸如清华大学这样一个国内外著名学府欲创世界一流大学所必须解决的一些主要矛盾。针对性地提出了以人为本、细胞体制、责任教授等观念和办法。 一、建设世界一流大学的挑战和困惑 清华欲建成为世界一流大学，面临着一系列深层次的改革问题。改革后的目标体制，必然是现有世界一流大学成功体制基础上的一个发展，必然与我们的民族性、文化底蕴和演变中的国情密切相关。体制创新和转型成功与否，还取决于我们是否有足够的智慧、勇气和运气。 我个人对世界一流大学成功体制的认识，不可避免地带有局限性、片面性和主观性。但是，世界多数一流大学都有过清华大学教师的身影。因此，只有学校重视和组织得当，综合下来，是可以完成对一流大学成功体制的利与弊的了解、分析和比较的。 关于国情，大家的认识当然要相对深刻得多。困难是巨大的，问题涉及面广而复杂。半个世纪以来的现实就是：在科学方面，没有生长并最终形成具有主导性的新学科、学说或学派，没有取得具有巨大创造性或划时代意义的科学发现或成果；在技术和工程方面，除了两弹一星的骄傲外，没有巨大的发明创造；在文化和艺术等领域，没有出现多少可流芳百世的大作和影响深远的大师。 原因是多方面的，但建国后始终存在的几个主要原因有：外界对学术界过于巨大、不确定、不可抗拒的干预；必备物质条件的缺乏；文化传统上对创新的压抑甚至不尊重；民众在整体素质上，历史性的从未体验到科教和创新的力量、重要性和迫切性；现行体制和评价体系造成的效能低下、压抑创新、阻碍合作与交流、急功近利、平均主义、论资排辈；等等。 就清华大学而言，还可以列举出很多具体的困惑和问题。如： Q1教授的设置问题：历史的原因，造成选拔教授的三轨制。教授素质和水平参差不齐。总数量庞大。各种资源利用的效能低下。新老教授交接过快、队伍结构不合理。如何由教授选拔制逐渐过渡到真正的设岗聘任制问题。 Q2教授的作用问题：由于缺乏对必备资源的支配权、相对过低的经济收入，导致教授形成不了有效的影响力。教授受行政、事务、杂事支配。人员组别本末倒置，人不能尽其能、司其责。 Q3学科教研室问题：教研室主任和学术带头人有责无权，忙忙碌碌、低效运行，无法有效组织学科发展。以二、三级学科为基础设置的教研室往往演变为划地为牢，束缚了学科间人员、资讯和物质的交流、合作和优化利用。研究面相对越来越窄，近亲繁殖、能人难进、外来户受排斥。 Q4教授年轻化矛盾：受迫全国性竞争，不得不快速提拔年轻教授。过快升等为教授，将失去相当的压力。同代过多教授，影响教授年龄的合理结构，加大资源分配的困难。优惠引进年轻教师骨干，但给予已在清华工作的老中青骨干教师的条件甚差，既不合理、更不公平。 二、学校制度创新的一个思路--蜕皮过程和以人为本 21蜕皮过程 所谓蜕皮过程，关联到如下几层含义。首先是要策划、构想和设计一种目标新体制，其远期目标是能够长时期、高效率、充满活力和创造性地运行，能够顺利新陈代谢。其次，体制转型采用蜕皮方式，即旧体制(老皮)对新体制(新皮)不仅不过于排斥，而且多少有保护作用。随着时间的推移，新皮完全替换掉所有老皮。最终完成体制转型可能要实施几次蜕皮过程，经历十数年之久。 过去的不少做法和方案，都是各种意义上的补皮之计。随着国家的迅速现代化进程，问题(老皮)补不胜补，人人忙得一塌糊涂。是不是由于长期过程往往具有不可预测性，就不需要作长期策划呢?想一想巴黎市容的美，谁能不敬佩多个世纪前巴黎市规划师的伟大?我们还能够忽视短期急功近利行为的巨大潜在危害吗?如同各个专门学科本身，体制创新是可以实现科学化的，而科学的东西是具有长存的生命力的。问题不在于需要不需要精心策划、创新我们期待的体制，而在于我们有没有足够的知识、智慧、勇气和决断去组织、想象、创造和实施新体制。 22发展要素 斯坦福大学之所以能在百余年间迅速超越许多老的一流大学成为世界顶尖级学校，是与她对高新产业，尤其是对硅谷的形成和发展具有主导性影响分不开的。哈佛大学、剑桥大学等之所以始终领袖群伦，与她们深厚的文化底蕴、大师群体和杰出校友群的悠远流长密切相关的。我们为清华大学近年来一方面致力于在主导、新兴学科方面提前布局，另一方面准备加大对已有优势学科方面的支持而深感欣慰。这符合上述斯坦福大学和哈佛/剑桥大学两种发展要素。 23以人为本 无数事实证明了，由于学术发展的内在特点，一个具有高效率、高度创造性的学术体制，无不是“以人为本”建制的。遗憾的是，至今在清华，我们尚未真正“以人为本”，甚至若夸大一点讲，清华是“以组织为本”，“以设备为本”。一个典型事例是，一台破得不能再破的实验机，一年仅使用二三次，几十个小时而已，就可以理所当然地占据一个很大的房间。而大多数正教授至今都还没有单独的办公室。什么教师们之间的研讨、激发、创造性，他们躲到一边去吧，统统给“高贵的”机器们、计算机们、仪器们让路! “以人为本”，是一个学校成为顶尖一流的关键。“以人为本”，说白一点，也无非就是如下几方面(哈佛/剑桥大学模式)： 1在最大可能的范围内，聘请到最好或最有潜质的教授/教师。 2教授/教师对学科创新和发展的作用与潜能得到最大程度上的发挥。 3在最大可能的范围内吸引来最好的本科生、研究生。 4使学生在创造性、抱负、责任感、自信、能力以及知识等方面得到充分发扬。学校体制、运行、资源分配、职员和管理，都应该围绕和确保上述目标。事实上，改革开放前的近30年间，清华在1、3和4方面都实现得很好。改革开放的近20年来，清华在3的本科生方面更上了一层楼，但在1、3的研究生方面和4方面则相对后退。然而，建国后在全国范围内的高校和研究机构中，始终远远未能实现2。 三、针对与科学较密切各学科的细胞有机体--责任教授方案 31突破口 问题千头万绪，交错盘结。什么是最主要的矛盾?实破口在哪里呢?有没有可能在近期内从某点取得突破，迎韧而解其他主要矛盾和问题呢? 综上所述，建国后各个时期始终存在的症结问题，是在2方面做得太差，即教授、教师，尤其是最好的教授对学科创新和发展的作用和潜能受到很大干扰和抑制，远远没有得到最大程度上的发挥。 总之，围绕着2和1，尤其是2的问题，是困扰学校走向世界一流、而学校本身可以掌控解决的主要矛盾。必须充分认识到，不能解决2的问题，我们的各种各样的举措，都将不可避免地事倍功半，甚至(对建成世界一流大学的目标而言)根本就劳而无功。因此，建议选择在2方面寻求为突破口，围绕该突破口策划体制创新和设立各种举措。 32细胞方案 以人为本，并选择2寻求突破口。但由于科学、工程技术和人文社会学科的运作机制有较大差别。下面仅限于就科学方面作展开。理科主要是科学，工程技术学科中也有很多属于科学。因此科学方面是三分天下有其一，在清华也如此。最终目标是通过有机协调地综合科学、工程技术和人文社会学科三方面的方案，产生一个可操作的总体方案。 学校十分重视学术带头人/骨干队伍的建设。但存在下面一些问题： 1)基本上是以干部后备队形式组织的。作为代价，学术带头人/骨干意味着填更多的表格，承担更多、越来越多的事务性工作。这样虽方便了管理，但学术作用和潜能得不到应有意义上的发挥。既无明确的责任，也无明确的支配权，只是重要的“螺丝钉”，受校、系行政和职员支配。 2)是按一、二、甚至三、四级学科分摊的，体现不了真正的学术水平和其发展为国内/国际一流学者的潜质。由于学术发展的内在特征，学者能否成为大师或很有成就的前提条件中包括：必须具有相当的学术自由、充满活力和创造性、相对稳定和宽松的环境、属于良性竞争和事业心带来的压力、必要的资源组合和支配权，等等。现有学术带头人/骨干的概念，缺乏这些基本因素。 设想以所谓的细胞方案，来替代上述学术带头人/骨干概念。目标是使得最佳的人，发挥最佳的作用、创造性、潜能和效率。逐渐将目前以教研室为主体的现有体制，通过蜕皮过程，成为细胞有机体。在人员组成上，一个细胞(英文为group较宜)由一个责任教授、几个合作教授、副教授、讲师、实验师、研究生等动态、软性组成，聘事务秘书一名。 33责任教授 借用细胞这个词，目的是为了更形象地刻划一个group应具有活力和新陈代谢、与外界的开放性和有机联系的功能。“责任教授”这个说法，似乎比“带头人”或“首席教授”更中性一点、更强调了责任与职权的一体。 细胞和责任教授的几个要素如下： 系内资源决定权--以责任教授为主体构成的系人事/职称委员会，具有讲师以下以及职员的聘任/解雇最终决定权；有教授/副教授的聘任或解雇的最终推荐或建议权，有系内人员工资浮动的决定权。从根本上解决Q2。 运行的资源保障--责任教授聘期3或4年。聘期内，学校保障维持细胞的基本研究和运行的最低条件、办公室、实验室等，如可考虑：每年10万元的基本运行费(支付秘书薪水等)；每增加一个合作教授/副教授等，配套增加使用2万元(副教授)到3万元(教授)的运行费；最多可增加到12万元(或四位合作教授)的配套运行费。 鼓励交叉与合作--为减轻或消弥Q1和Q4，其他教员可自由选择要么独立但没有任何配套运行费，要么与一个或几个责任教授一起合作，获得配套运行费。责任教授自主寻求、决定系内或系外的合作教员。总之，在资源分配上鼓励合作。细胞内的各成员既可组合也可单独申请和执行各种项目。 细胞运行与责任--承担系学术/学位委员会和人事/职称委员会的职责。完成教学委员会和招生委员会指导下规定的招生、教学和考试工作量。每个细胞至少要与另外一个细胞经常性地共同组织学术活动。校系完全不干预细胞的具体研究方向和内容，放手让细胞自由发展，采用长程成果管理的办法。 四、对细胞成就的鉴定或评价体系--新陈代谢 41事例 细胞--责任教授体制运行成败的关键，一方面在于责任教授人选的确定，另一方面在于任期行将结束时对每个细胞成就的评价。目前我们的评价体系存在着很多问题，往往欠公平，诱导短期行为、不合作、攀比心态、不良竞争等。列举两个具有普遍性的事例如下： 例1．一刀切带来的过于简单化。以SCI收录和引用的篇数作为提职和奖励的划一标准。因为SCI收录的期刊，绝大部分属于生物、医学、物理、材料等学科，故对这些学科SCI的要求与对工程学科的要求一样，是不公正的。较为公正的方案是可以提出的。比如，对每一学科，美国都有全美排行榜。选择其前三名，从Internet上查出他们每位教授的每年SCI收录和引用的篇数，取其平均，作为相应学科的基准篇数。 假设出现这样的情况：某某学科的A副教授连续三年，每年发表5篇SCI论文。他很可能无疑议地被学校“择优”聘为教授。但实际情况是，他的论文篇数，仅仅达到了相应学科的基准篇数的30%。而另外一个学科的B副教授，三年总共才发表了3篇SCI论文，在清华目前的情况下，恐怕是“扶正”无望了。然而，他的论文数却是基准篇数的90%。试问：是A还是B升为教授比较公正和更有利于学校的长远利益呢? 有人会说，A在三年内为学校贡献了15篇SCI，而B仅3篇，学校现急着要增加SCI数，顾不了那么多了，只能对A大奖特奖。其实，一个更好的办法是，奖励达到一定(比如60%)基准数。 这将可能逼着A出30篇SCI，B出2篇SCI，总数为32篇，远超15+3篇。如果A说，我出不了30篇。那么，学校可以理直气壮地告诉他，你未能尽力，你的同行，平均出的是60篇。如果A要走，那就让他走好了，因为他的目标并非世界一流。作为今后清华大学的教授是不能甘于二、三流的。 例2．平均主义带来的不良竞争。老是说中国人聚在一起就成一盘散沙，只能共苦不能同甘，一山不容两虎。这些形象的描述，反映了我们民族性中一个普遍的陋习。其根源可能是平均主义。我初到清华的1993、1994年，听到过多次议论：杨卫和郑泉水怎么能呆在一起呢?力学系的问题不是能人不够，而是能人太多。 1994年我访问剑桥大学，很受启发。剑桥大学单是其工程系就有十几位皇家学会会员，而曾拥有牛顿的应用数学和理论物理系(DAMP)，则有着更多的皇家学会会员。考虑到英国一个中上大学一般总共也就几个皇家学会会员，考虑到剑桥大学工程系仅有三十几号人而清华力学系有一百好几十口，清华力学系欲赶上剑桥工程系，按比例该可以容纳二三十科学院和工程院院士了吧?清华大学力学系应该不应该争取有十几个院士，其中还包含一些发达国家的外籍院士呢?我所理解的世界一流大学里的几个最强系，就应该是这么回事。 为什么我们的现实是“一山不容两虎”呢?本来，如果一个系包括几个甚至十几号各有特长和侧重的最强的人，他们之间又确实能实现经常性的合作和取长补短、相互启发和激励、相互帮助和提携、善意的批评和竞争。毋容质疑，他们的研究水平和成果将得到突飞猛进，远远超过他们各自单打独斗所取得的研究水平和成果的总和。但是我们达不到这样的境界，尽管英国人能达到。我们的情感智慧没有英国人高?! 我认为，最关键的问题出在已成为我们民族文化基因的平均主义思维定式上。学校管理部门的着眼点，是要照顾到各个学科，要平衡发展。一个学科搞得再烂，也是“娘亲生的儿”。这也就难怪，清华绝难正经八百淘汰一个学科。连哈佛大学也要搞“有所为、有所不为”，并非每个学科都要与MIT、斯坦福或普林斯顿大学争锋，该淘汰的就淘汰。 虚设出现这样一种极端情况，即清华的DAMP，有八个院士级学者，个个都接近或已经是国际一流大师，并处于高峰期，而清华其他几十个系的教师还在为国内一流奋斗。现在突然来了一项教师基金，大得不得了，两年来一次。但教育部要搞“娘亲生的儿”主义，清华只能分到十个名额，而再烂的学校也可以分到一两个名额。清华怎么办?而按现在的游戏法则，DAMP最多分得到两个名额，并且是由什么什么管理部门点将的。于是，DAMP就要把他的八个超一流排排队，先“争取”上两个再说，其它六七个，等上个两年、四年、六年的。至于该项基金过几年还有没有，也就管不到了。 好了，那几个倒霉蛋中也许就有品味稍低的，他想：是“傻”等在清华呢，还是散伙。如果呆在清华，是不是应该多往行政部门跑一跑，自我多宣扬一点，要不要把那其他几个人的小小有趣的毛病向外界透露一点?下次讨论，是不是应该留那么一手。好主意干脆别告诉其他几位好了，等等。就这样，好哥儿们要散伙的种子就播下了。终局是大家习谈的“一山难容两虎”，多半还夹带上一个“老死不相往来”。就这样，清华又回到了国内一流，大家平平安安。 著名物理学家、1962年诺贝尔奖获得者朗道说过：1流物理学家的贡献价值，等于10倍的2流物理学家的贡献价值。他指的1流学者，应该是至少得到诺贝尔奖的，2流也应该是相当著名的，因为他自谦为15流学者。我不知道这样一种量化是否准确，但它在大的方面是对的。比照到清华来讲，一个1流学科的贡献价值和带给清华的影响力和声誉，肯定要大于好多个2流学科所贡献价值、影响力和声誉的总和。这是确然无疑的。甚至一个2流、3流学科和教授的存在，带给清华的往往是负面的名声--清华和清华的教授也不过如此吧，等等。 42评价 列举上面两个事例，目的是为了强化下面几点： 一定要树立一流、最佳、最好的意识(即一流=10倍二流)的争取一流、最佳、最好的强烈愿望。 强-强合作(包括：取长补短、相互启发和激励、相互帮助和提携、善意的批评和竞争等)是走向一流的最佳最速途径。 一个确保公平竞争的评价体系，是维系强-强合作的必要条件，而平均主义则是导致平庸的致命因素。 评价体系，是可以国际化并较公正的，而且必须由各系操作，以同行评议作决定性参考。 学校弄的划一体系难免不公正。 关于评价体系的建立，请考虑如下几个因素：①四大检索以学科为单位，进行量化，确定基准篇数。②鼓励上高等级的国际期刊，论文量化应适当参照impactfactors加权。③鼓励、保护创造性。④用人不疑、疑人不用。⑤鼓励在国际杂志上出影响较大的综述性论文，在国际著名出版社出专著。⑥鼓励发起、组织真正意义上的国际会议，尤其是系列性的国际会议。 ⑥鼓励参加国际期刊的编委会，鼓励为国际期刊审稿。⑦鼓励成为国际、国内的学科组织领导。⑧不要被国内的各种评奖牵着鼻子走。 对细胞的评价实施，建议：*.每四年一次，到点就评，不要全校统一时间评。*/要求责任教授提供共6个国内外同行专家(其中至少2个外国专家)的通讯地址，由学校人事处组织联系落实，送交3个专家(其中至少1个外国专家)实施隐名通讯评审。不再作任何其他评审。*0系主任肩负责任教授聘任/解雇的最终推荐或建议权。 附录： 对由细胞有机组成的基层单位--系，相应地作如下建议。 逐渐撤销教研室。以细胞(即groups)为基本构元，几个细胞组成一个内部松散的实验室(lab)或研究所(institute)，主要目的是联合对外，并一起定期举办学术活动。系的运作，全部由委员会统筹实现。委员会有：学术/学位委员会、人事/职称委员会(由系主任、书记、责任教授和一些其他委员会主任组成)，招生/学生管理/分配委员会(主要由年轻教师组成)，本科/研究生教学委员会(主要由资深教授组成)，财务/设备/图书/秘书室复合后勤委员会(由财务主任、设备主任、图书资料室主任和主任秘书组成)，常务或系务会(由系主任、书记和各委员会主任组成)。设一兼职系副主任，由一名委员会主任兼，当系主任不在时，代行系主任职责。各委员会不设副职，实验室和研究所基本不设副职。
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