現在，中國有兩類企業讓世界刮目相看。一類企業在巴西購買鋁土，在智利購買銅，在澳大利亞購買鐵礦石，在全球搜尋石油和天然氣：所有上述的行為絕大多數由處於壟斷行業的中國國有控股企業執行。另一類企業則不像石油公司們那樣規模巨大但同樣在國內數一數二；主要來自消費品製造領域或者說高度競爭行業，比如TCL、華為和海爾。

在最近的兩年中，第二類企業在商界中一條久為延續的原則──削減成本是為了生存，創新是為了求興旺發達，而國際化則不可避免──下走出國門。

比如受人關注的聯想與IBM的交易，還有此前的TCL與阿爾卡特、湯姆遜的交易。但即使在此規則下，多數的企業還是運用了不同的模式(見“相關”)，海爾集團就採用了直接在美國建廠苦心經營自有品牌的形式，而華為則採取了先取發展中國家市場的方式，另外，還有憑藉產能大量承接外包合同的格蘭仕。

上述企業行為之所以引人關注，是因為它們才剛剛開始自己的國際化歷程，其機遇和風險同時大量存在，更為關鍵的是它們能否成功將為中國政府以及其他正在為此猶豫的企業提供指引。

我們選擇的三家企業各自擁有不同的股權結構並採用了不同的國際化模式，例如，TCL的大部分股權由中國政府持有，但日本的東芝公司Toshiba和TCL的管理層也同為TCL的投資者。華為則是一家民營企業，而海爾甚至還沒有公開的定性。

收購的風險

TCL集團在短短的一年時間中，該公司分別吞下了來自法國的湯姆遜的家電業務、阿爾卡特的手機業務以及日本東芝的白電業務。

這些接二連三的資本行為令外界產生了擔心，但這似乎不妨礙上述模式開始被更多的企業所肯定。TCL集團首席財務長嚴勇的表態代表了這種模式典型的思想和可能的風險：“既然都要冒險，我們就選擇了和湯姆遜的合作。但從過去3個月的經營形勢來看，我們發現整合過程中遇到的挑戰和困難要超乎我們的想像。”

一個可以預測的結果是，無論採用何種模式，成為全球化企業肯定困難重重，很難判斷採取併購或是獨立打造自己品牌哪種方式會容易一些，要真正成功或許在於小心翼翼地控制好其選擇模式的風險。

回頭來看TCL，該公司要同時面臨和歐洲、日本這樣完全不同的企業文化的磨合。TCL通信總經理萬明堅也承認：“在整合問題上我認為和我們過往經歷的困難比都不是什麼大不了的事情。當然，與阿爾卡特真正融為一體，這個過程就相當於兩個人的感情一樣，有可能是一見鍾情，也有可能要很長時間，所以很難判斷。”

萬明堅說的並沒有錯，但問題在於，TCL過往那些困難經歷的經驗是否能夠對於整合這樣規模的國際重組起到多少借鑑的意義。例如，如何解決在召開業務會議時中方和外方的員工只有通過翻譯才能溝通的現象；如何提供公平薪酬以及明確歐洲工廠的成本。即使在行銷方面，TCL集團在全球行銷方面也無多少專長可言。其次，如何處理好兩個品牌之間的衝突也是個麻煩：在印度市場銷售的電視機既有湯姆遜這個品牌也有TCL這個品牌。

在這個行業，另一家國內家電巨頭長虹就採取了完全不同的策略，該公司在經歷了美國的反傾銷後，開始將重心轉移到了國內市場，並更為謹慎地看待國際化問題，該公司更希望憑藉企業品牌和渠道在國內廣大縣級城市的優勢，在農民收入大幅提高的前景下贏得國內市場更大的分額。

當然，TCL如果能夠很好地解決上述的問題，成功通過採用相同的零部件以及在採購零部件時提高討價還價的能力來節省成本，並不斷在取得了夥伴的研究能力上加強創新的能力，其未來的前景將更為廣闊。

對中國製造商來說，技術與研發仍是未來最重要的因素，許多中國製造商一直依靠外國合資夥伴，來提供它們能製造的完整工程設計。而國際化的重組正是獲取這些核心能力的重要方式。儘管目前它們進入的很多領域通常是美國、歐洲或日本的大型企業已經不感興趣的領域；這些市場不能帶來鉅額利潤，比如空調或微波爐行業。但這樣的趨勢依然可能最終改寫其他高端行業的競爭格局。

建廠的困惑

海爾成為另一種模式的代表，該公司目前占據了美國小型儲酒冰櫃市場50%左右的占有率，而這些成就完全依靠該公司在美國市場多年的耕耘。期間，並沒有發生大規模的併購行為。

這可能是一個緩慢的過程，但其承擔的風險也相對較小。依靠較早的決策(1991年)和不錯的執行能力，海爾的方式顯然更讓投資者接受。而這也被認為更容易逐步培養可信任的海外管理人才的一個可行的方式，畢竟，熟知兩國文化並具備專業能力的管理人士在目前還顯得千金難求。

海爾集團總裁楊綿綿被認為是保證海爾成功駕馭這種形勢變化的人物之一。1963年畢業於山東工學院內燃系的楊綿綿是上海人，她擅長將張瑞敏制定的政策貫徹到實處。在上個世紀90年代末，正是楊綿綿成為了海爾海外擴張的領軍人物，她並沒有像其他家電生產商那樣首先開闢發展中國家市場，而是決定先進入美國和德國這樣的市場。儘管期間也遇到諸多的困難，但這讓海爾避免了長虹遭遇的困境以及TCL面臨的風險。

和聯想此次併購IBM PC業務的交易相同，頻繁的海外收購對於中國公司的管理能力是個不小的挑戰。去年年末，聯想和時代華納公司寄予厚望的互聯網合資企業只用了短短數周時間就被解除，而這項交易當時也曾耗時一年半才達成。

針對越來越多的類似交易，投資者也開始謹慎地觀望，對於管理層不斷發表的諸如該交易達成後在成本節約以及品牌獲取方面所能夠取得好處的言論也開始打個折扣。麥肯錫的相關報告指出，目前來看，中國製造的產品已經具有了一定的國際競爭力，但是在品牌的維護和全球渠道的控制上依然需要提高。

　　中國製造企業國際化的渴望由三個因素驅動：為了得到技術、獲得研發技能，獲取品牌，以及找到新市場。但其風險則在于越來越大的資金交易，以及為此承擔的債務。聯想公司CFO馬雪徵表示，購買以後，聯想的資本負債率將達到27%。

　　由於手頭只有4億美元的現金，聯想集團可能會發行新股並進行借貸為這筆交易融資。但分析師們認為，這樣做會稀釋每股收益，而且會給聯想集團在香港上市的股票帶來進一步的下行壓力。今年截至目前為止，聯想集團的股價已經累計下跌了近20%。

另一種突破

　　無論海爾、TCL還是聯想，國際化擴張的成果還需要時間檢驗，而另一個略顯沉默的企業華為已經差不多完成了自己的國際布局。

　　8年前華為的掌舵人任正非看到將來不會有僅僅依靠區域市場生存的電信設備商，所有的電信設備商都必須是國際標準化的。於是從1996年起，他主導了這個艱苦的計劃，並一改勤儉節約的習慣，8年投入了100億元。

　　但華為的國際化確實與眾不同，在《走過歐亞分界線》一文中，任正非再次明確提到了這一點：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為公司的跨國行銷是跟着我國外交路線走的，相信也會成功。”現實中，在1999年之前，華為還是一個純粹的看客，基本上維持在“屢戰屢敗”的階段，負責華為國際市場宣傳的李傑介紹說：“我們駐紮在國外的員工剛開始工作是很艱難的，因為客戶往往要花費2年的時間來認識中國，然後再花1-2年的時間來認識華為，然後還要花1-2年的時間來認識華為的產品，然後才可能答應讓我們去參加競標。”

　　其時華為的品牌還過於稚嫩，而交貨時間和研發周期也比競爭公司長很多，競爭優勢仍然只是價格。任正非試圖改進這種現狀，而現在的結果也表明華為的措施富有成效。

　　華為開始頻頻參加一些國際上的電信專業展覽會，樹立公司的產品品牌，同時，在一些目標市場嘗試建立當地的代表處，直接用於產品銷售。公司初期的戰略沿用了華為拓展中國市場的思路，選擇了先期進入發展中國家市場的策略，從發展中國家市場再走向發達國家市場。

　　1999年，越南和寮國兩國招標是華為在國際市場上第一次真正的中標。在其他國家的開拓也步入正軌，在俄羅斯，華為拿到的第一個訂單來自俄國家電信公司，價值12美元。以此為起點，華為終於趕上了俄政府新一輪採購計劃的頭班車。2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離320G的從聖彼德堡到莫斯科國家光傳輸幹線(DWDM系統)的訂單。2003年在獨聯體國家的銷售額一舉超過3億美元。

　　現在，華為的研發、生產、銷售在全球悄悄布下的據點已達到50多個辦事處，海外市場員工3000多人，華為全球的客戶已經波及到國內外80多個運營商。

　　但華為的成功充滿了行業特色，與TCL、海爾需要面對廣泛的不確定消費者相比，華為需要針對的客戶相對明確，而且不需要生產線的相應跟進，代表處的成本相對低廉，而最主要的精力則可以用於公關以及設備的調試，任何消費品生產廠商可能都無法效仿這種靈活、有效的模式，但這正是華為國際化道路的基礎。(chinesenewsnet