中資，擴張的腳步

弗氏

2003年8月21日

中國在世界經濟體系激烈競爭中，完成了從落後競爭者到國際工廠的地位轉變。中資企業也在保持了多年來的競爭低調之後，向世界公開其擴張的雄心。其實中資企業為實現在國際市場建功立業的追求，擴張的腳步從改革開放之始就已經自然邁出。從二十多年的進化歷史看來，中資擴張的視角是來自多方面的，包括傳統的貿易型擴張，較後來的生產型擴張和近期的資本型擴張。

自經濟體制改革樹立對外開放的方針起，中國國家經濟就確定了其對海外市場的高度依賴。中資早期的國際實現是向國際貿易商提供物美價廉的原材料類產品及半成品，並不遺餘力地在流通上向直銷型進化。由於當時國家外貿體制是專營制，出口由國營外貿企業壟斷，生產與外銷環節由各自獨立的實體完成。生產和外貿企業的逐漸滲透，輔之以國家外貿體制的放開搞活，使得產銷一體化企業逐漸形成。這一階段中資的最高價值觀是縮短用戶間距，具有國外用戶關係的外貿人才是這一階段的稀缺資源。此階段中後期（80年代末到90年代中），規模上的增長促使部分優質企業在國外開設分支機構。 儘管大多數這樣的辦事處和分公司帶有特殊的出國福利色彩，很多有識之士還是利用了海外得天獨厚的信息資源使中資企業的國際地位進一步攀升。中資不僅通過目的地倉儲運輸跨越了外國進口商環節從而擴大了獲利空間，同用戶直接交流也使中資獲得更準確的市場信息。

生產型的擴張並非一定在貿易型之後。問題是中資企業長期處於市場經濟初期的無序競爭中，整體性的重複投資造成企業在外銷上薄利並不多銷。為增厚利潤，產品向下遊行業及多樣化的擴張是自然選擇。中資對生產技術的渴望達到空前的水平。拿化工行業一種用於橡膠生產的特殊助劑為例，當時由蘭化公司的一位技術人員在國內首次開發出該項生產工藝。後該技術人員就相繼被山東，河南和安徽等多家化工廠高薪挖走。技術上的獲得還通過與外商合資合作進一步繁榮。值得一提的是技術的提升伴隨着質量管理的完善。中資企業內部管理的中心從數量考核到質量考核，而質量管理也從原始的產品篩選到生產過程控制，主要是管理理念的轉變。中資的這一轉變前後最多花了十年時間。這時的中國就已經不愧為世界的工廠了。中資的產品結構從早期的原材料發展到各種高附加值的工業品和消費品。雖然說生產型擴張的多種行為發生在國內，但是結果是中資在產業結構上取代了本行業在海外的生產能力，不能不認為是海外擴張的一個重要部分。由於勞動力價值的天然落差，中資在海外直接生產並非主流，主要作用是跨越關稅和各種非關稅型的貿易壁壘。以海爾公司1998年在美國南卡羅來納州設製冷廠為範例。

資本型擴張是中資企業的海外發股融資，早在1992年華晨在紐約股票交易所上市時已經悄然興起。中資最近的融資潮是在1998年後出現並以中國石化，中國移動，南方航空等幾家大型國企的在美上市為代表。雖然中資的海外上市還在初級階段，但其對中資企業的影響將是全面和徹底的。首先，國內國際的資本市場相互融合，促使中資管理理念的正在進行跳躍式的革新。90年代初還在徘徊於ISO9000的中資企業，目前已經消化了戰略管理和資本運作。這種與國際接軌的速度是驚人的。其次，過招海外成熟的投資者，中資管理層素質空前提高。早年中資企業的總經理不論著名國企還是大型民營，會見外商總有學生見老師的怯懦。伴隨着張瑞敏，柳傳志登上海外講壇，傲人的成長曆程使得眾多中資當家人亦受外人敬仰。難怪著名海外諮詢機構現在面對中資企業的管理層還要出身冷汗。由於競爭由產品市場延伸到資本市場，中資企業的成熟度不斷提高。企業決策從感性化到理性化，內部管理從單兵作戰到團隊合作，管理尺度也從純粹的利潤實現向更高一層的股權價值過渡。

但是，可喜的局面並不意味着中資在整個進化過程中掌握了決勝的優勢。中資在快速吸收西方管理經驗的時候，別人也正在向更高層次的管理理念邁進。西方企業界從60年代開始痴迷戰略管理，這個潮流中成就了管理諮詢業。經歷30多年才明白最好的戰略是在競爭中與對手及方方面面的利益關聯者互動，一步一步走出來的。正所謂計劃不如變化。現在管理諮詢業在海外正在悄然失勢，然而眾多中資企業還在為從洋諮詢那裡花天價買來的報告嘆為觀止。從這一點上可以說，中資企業必須徹頭徹尾明白的，是西方管理精髓所揭示的分析問題的視角，而不是套用別人開出的洋處方。

中資目前的緊迫任務是掌握本行業的國際潮流，了解對手競爭劣勢和用戶需求底線，並結合本企業的現實狀況後理性決策。中資在國際競爭中的最終勝出要靠今後10年中的認識機遇的能力和把握機遇的技巧。歷經2000-2002的持續性衰退之後，世界尤其是美國經濟正在經歷規模上前所未有的結構性調整。傳統的勞力密集型產業的東移已經是小城故事。現在西方知識密集型產業如軟件和通訊技術業，迫於競爭的壓力而面臨的正是同樣的抉擇。因為知識的獲得在科技高度發達的今天已經不再是靈感式的突然領悟，而是研發人員協同攻關的系統化突破，其實成本根本就是人力。另外企業經營管理的模式，也從原材料供應，輔件外購和成品委託裝配，發展到產品技術研發甚至客戶資源管理的外包。企業抓住自身優勢環節從而實現資本收益的最大化。這樣的國際環境留給中資的發揮空間是巨大的，但是競爭的難度也是空前的。

首先，結構的轉換在微觀上阻力是空前的。外資交出專有知識和技術之前，一定會鎖定利益的流向和掌握長期的控制權。長期在華的實踐教育外資，投資中國最大的風險在於國內對合同的法律保護與西方有很大不同。在中國執法的彈性很多時候是理決定法，外資有了用實際的控制（股）權才有講理的主動權。中資如果失去控制權，就很可能被拋棄。有了知識和技術，中資面臨的問題將是技術的持續發展。只有儘快培養出技術的獨立研發能力，才能在根本上擺脫對外依賴。其次，中資的內部管理水平仍然不容樂觀。主要體現在決策能力和企業文化上。90年代後期以來，中資的核心決策力已有長足的長進，體現在企業高層對先進管理理念的廣泛接受程度和中資職業經理人階層逐漸形成。但是中層乃至基層的決策能力仍然非常虛弱。將企業的成功比作蓋樓，中基層主管對核心決策貫徹執行和在日常管理中發現解決問題是搭建骨架，核心決策只是繪製藍圖。在企業文化建設上，多年來中資習慣的一哄而上其實收效甚微。企業文化應當是一整套約定俗成的人員行為規範，核心是企業員工在工作乃至生活中共同的價值觀。這樣的價值觀必須有物質基礎。微軟發展二十五年，依靠的是員工對本職工作自覺自愿不分晝夜的獻身精神；雖然微軟員工多年來一直拿的是高科技行業的低薪，但是員工根本利益都用微軟股票期權統一在一起了。再次，中資企業的對外營銷能力非常落後，而且多數人在觀念上仍把廣告當營銷。這個環節的落後導致中資一方面享有世界工廠的美譽，一方面卻承受世界工人的尷尬。營銷環節的附加值是整個供應鏈中油水最大的。拿服裝加工業來說，一件襯衫在中國的出廠價不到1美元，出口到岸價是3-5美元，拿到國外市場零售最起碼也是20美元。 整條供應鏈中70%以上的價值實現在外資的口袋裡了。中資在國內市場多年的摸爬滾打積累了不少經驗，但是多數經驗在海外成熟的消費者面前基本不能見效。除了這些阻力之外，對海外市場規範，文化習慣和用戶需求了解也是中資在短期內很難一蹴而就的。

有挑戰才有機遇，餡餅從來就不會從天上掉下來。攜有對自身和外界的清醒認識，中資一定能夠完成歷史交付的重大使命。

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