中资，扩张的脚步

弗氏

2003年8月21日

中国在世界经济体系激烈竞争中，完成了从落后竞争者到国际工厂的地位转变。中资企业也在保持了多年来的竞争低调之后，向世界公开其扩张的雄心。其实中资企业为实现在国际市场建功立业的追求，扩张的脚步从改革开放之始就已经自然迈出。从二十多年的进化历史看来，中资扩张的视角是来自多方面的，包括传统的贸易型扩张，较后来的生产型扩张和近期的资本型扩张。

自经济体制改革树立对外开放的方针起，中国国家经济就确定了其对海外市场的高度依赖。中资早期的国际实现是向国际贸易商提供物美价廉的原材料类产品及半成品，并不遗余力地在流通上向直销型进化。由于当时国家外贸体制是专营制，出口由国营外贸企业垄断，生产与外销环节由各自独立的实体完成。生产和外贸企业的逐渐渗透，辅之以国家外贸体制的放开搞活，使得产销一体化企业逐渐形成。这一阶段中资的最高价值观是缩短用户间距，具有国外用户关系的外贸人才是这一阶段的稀缺资源。此阶段中后期（80年代末到90年代中），规模上的增长促使部分优质企业在国外开设分支机构。 尽管大多数这样的办事处和分公司带有特殊的出国福利色彩，很多有识之士还是利用了海外得天独厚的信息资源使中资企业的国际地位进一步攀升。中资不仅通过目的地仓储运输跨越了外国进口商环节从而扩大了获利空间，同用户直接交流也使中资获得更准确的市场信息。

生产型的扩张并非一定在贸易型之后。问题是中资企业长期处于市场经济初期的无序竞争中，整体性的重复投资造成企业在外销上薄利并不多销。为增厚利润，产品向下游行业及多样化的扩张是自然选择。中资对生产技术的渴望达到空前的水平。拿化工行业一种用于橡胶生产的特殊助剂为例，当时由兰化公司的一位技术人员在国内首次开发出该项生产工艺。后该技术人员就相继被山东，河南和安徽等多家化工厂高薪挖走。技术上的获得还通过与外商合资合作进一步繁荣。值得一提的是技术的提升伴随着质量管理的完善。中资企业内部管理的中心从数量考核到质量考核，而质量管理也从原始的产品筛选到生产过程控制，主要是管理理念的转变。中资的这一转变前后最多花了十年时间。这时的中国就已经不愧为世界的工厂了。中资的产品结构从早期的原材料发展到各种高附加值的工业品和消费品。虽然说生产型扩张的多种行为发生在国内，但是结果是中资在产业结构上取代了本行业在海外的生产能力，不能不认为是海外扩张的一个重要部分。由于劳动力价值的天然落差，中资在海外直接生产并非主流，主要作用是跨越关税和各种非关税型的贸易壁垒。以海尔公司1998年在美国南卡罗来纳州设制冷厂为范例。

资本型扩张是中资企业的海外发股融资，早在1992年华晨在纽约股票交易所上市时已经悄然兴起。中资最近的融资潮是在1998年后出现并以中国石化，中国移动，南方航空等几家大型国企的在美上市为代表。虽然中资的海外上市还在初级阶段，但其对中资企业的影响将是全面和彻底的。首先，国内国际的资本市场相互融合，促使中资管理理念的正在进行跳跃式的革新。90年代初还在徘徊于ISO9000的中资企业，目前已经消化了战略管理和资本运作。这种与国际接轨的速度是惊人的。其次，过招海外成熟的投资者，中资管理层素质空前提高。早年中资企业的总经理不论著名国企还是大型民营，会见外商总有学生见老师的怯懦。伴随着张瑞敏，柳传志登上海外讲坛，傲人的成长历程使得众多中资当家人亦受外人敬仰。难怪著名海外咨询机构现在面对中资企业的管理层还要出身冷汗。由于竞争由产品市场延伸到资本市场，中资企业的成熟度不断提高。企业决策从感性化到理性化，内部管理从单兵作战到团队合作，管理尺度也从纯粹的利润实现向更高一层的股权价值过渡。

但是，可喜的局面并不意味着中资在整个进化过程中掌握了决胜的优势。中资在快速吸收西方管理经验的时候，别人也正在向更高层次的管理理念迈进。西方企业界从60年代开始痴迷战略管理，这个潮流中成就了管理咨询业。经历30多年才明白最好的战略是在竞争中与对手及方方面面的利益关联者互动，一步一步走出来的。正所谓计划不如变化。现在管理咨询业在海外正在悄然失势，然而众多中资企业还在为从洋咨询那里花天价买来的报告叹为观止。从这一点上可以说，中资企业必须彻头彻尾明白的，是西方管理精髓所揭示的分析问题的视角，而不是套用别人开出的洋处方。

中资目前的紧迫任务是掌握本行业的国际潮流，了解对手竞争劣势和用户需求底线，并结合本企业的现实状况后理性决策。中资在国际竞争中的最终胜出要靠今后10年中的认识机遇的能力和把握机遇的技巧。历经2000-2002的持续性衰退之后，世界尤其是美国经济正在经历规模上前所未有的结构性调整。传统的劳力密集型产业的东移已经是小城故事。现在西方知识密集型产业如软件和通讯技术业，迫于竞争的压力而面临的正是同样的抉择。因为知识的获得在科技高度发达的今天已经不再是灵感式的突然领悟，而是研发人员协同攻关的系统化突破，其实成本根本就是人力。另外企业经营管理的模式，也从原材料供应，辅件外购和成品委托装配，发展到产品技术研发甚至客户资源管理的外包。企业抓住自身优势环节从而实现资本收益的最大化。这样的国际环境留给中资的发挥空间是巨大的，但是竞争的难度也是空前的。

首先，结构的转换在微观上阻力是空前的。外资交出专有知识和技术之前，一定会锁定利益的流向和掌握长期的控制权。长期在华的实践教育外资，投资中国最大的风险在于国内对合同的法律保护与西方有很大不同。在中国执法的弹性很多时候是理决定法，外资有了用实际的控制（股）权才有讲理的主动权。中资如果失去控制权，就很可能被抛弃。有了知识和技术，中资面临的问题将是技术的持续发展。只有尽快培养出技术的独立研发能力，才能在根本上摆脱对外依赖。其次，中资的内部管理水平仍然不容乐观。主要体现在决策能力和企业文化上。90年代后期以来，中资的核心决策力已有长足的长进，体现在企业高层对先进管理理念的广泛接受程度和中资职业经理人阶层逐渐形成。但是中层乃至基层的决策能力仍然非常虚弱。将企业的成功比作盖楼，中基层主管对核心决策贯彻执行和在日常管理中发现解决问题是搭建骨架，核心决策只是绘制蓝图。在企业文化建设上，多年来中资习惯的一哄而上其实收效甚微。企业文化应当是一整套约定俗成的人员行为规范，核心是企业员工在工作乃至生活中共同的价值观。这样的价值观必须有物质基础。微软发展二十五年，依靠的是员工对本职工作自觉自愿不分昼夜的献身精神；虽然微软员工多年来一直拿的是高科技行业的低薪，但是员工根本利益都用微软股票期权统一在一起了。再次，中资企业的对外营销能力非常落后，而且多数人在观念上仍把广告当营销。这个环节的落后导致中资一方面享有世界工厂的美誉，一方面却承受世界工人的尴尬。营销环节的附加值是整个供应链中油水最大的。拿服装加工业来说，一件衬衫在中国的出厂价不到1美元，出口到岸价是3-5美元，拿到国外市场零售最起码也是20美元。 整条供应链中70%以上的价值实现在外资的口袋里了。中资在国内市场多年的摸爬滚打积累了不少经验，但是多数经验在海外成熟的消费者面前基本不能见效。除了这些阻力之外，对海外市场规范，文化习惯和用户需求了解也是中资在短期内很难一蹴而就的。

有挑战才有机遇，馅饼从来就不会从天上掉下来。携有对自身和外界的清醒认识，中资一定能够完成历史交付的重大使命。

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