现在，中国有两类企业让世界刮目相看。一类企业在巴西购买铝土，在智利购买铜，在澳大利亚购买铁矿石，在全球搜寻石油和天然气：所有上述的行为绝大多数由处于垄断行业的中国国有控股企业执行。另一类企业则不像石油公司们那样规模巨大但同样在国内数一数二；主要来自消费品制造领域或者说高度竞争行业，比如TCL、华为和海尔。

在最近的两年中，第二类企业在商界中一条久为延续的原则──削减成本是为了生存，创新是为了求兴旺发达，而国际化则不可避免──下走出国门。

比如受人关注的联想与IBM的交易，还有此前的TCL与阿尔卡特、汤姆逊的交易。但即使在此规则下，多数的企业还是运用了不同的模式(见“相关”)，海尔集团就采用了直接在美国建厂苦心经营自有品牌的形式，而华为则采取了先取发展中国家市场的方式，另外，还有凭藉产能大量承接外包合同的格兰仕。

上述企业行为之所以引人关注，是因为它们才刚刚开始自己的国际化历程，其机遇和风险同时大量存在，更为关键的是它们能否成功将为中国政府以及其他正在为此犹豫的企业提供指引。

我们选择的三家企业各自拥有不同的股权结构并采用了不同的国际化模式，例如，TCL的大部分股权由中国政府持有，但日本的东芝公司Toshiba和TCL的管理层也同为TCL的投资者。华为则是一家民营企业，而海尔甚至还没有公开的定性。

收购的风险

TCL集团在短短的一年时间中，该公司分别吞下了来自法国的汤姆逊的家电业务、阿尔卡特的手机业务以及日本东芝的白电业务。

这些接二连三的资本行为令外界产生了担心，但这似乎不妨碍上述模式开始被更多的企业所肯定。TCL集团首席财务长严勇的表态代表了这种模式典型的思想和可能的风险：“既然都要冒险，我们就选择了和汤姆逊的合作。但从过去3个月的经营形势来看，我们发现整合过程中遇到的挑战和困难要超乎我们的想像。”

一个可以预测的结果是，无论采用何种模式，成为全球化企业肯定困难重重，很难判断采取并购或是独立打造自己品牌哪种方式会容易一些，要真正成功或许在于小心翼翼地控制好其选择模式的风险。

回头来看TCL，该公司要同时面临和欧洲、日本这样完全不同的企业文化的磨合。TCL通信总经理万明坚也承认：“在整合问题上我认为和我们过往经历的困难比都不是什么大不了的事情。当然，与阿尔卡特真正融为一体，这个过程就相当于两个人的感情一样，有可能是一见锺情，也有可能要很长时间，所以很难判断。”

万明坚说的并没有错，但问题在于，TCL过往那些困难经历的经验是否能够对于整合这样规模的国际重组起到多少借鉴的意义。例如，如何解决在召开业务会议时中方和外方的员工只有通过翻译才能沟通的现象；如何提供公平薪酬以及明确欧洲工厂的成本。即使在行销方面，TCL集团在全球行销方面也无多少专长可言。其次，如何处理好两个品牌之间的冲突也是个麻烦：在印度市场销售的电视机既有汤姆逊这个品牌也有TCL这个品牌。

在这个行业，另一家国内家电巨头长虹就采取了完全不同的策略，该公司在经历了美国的反倾销后，开始将重心转移到了国内市场，并更为谨慎地看待国际化问题，该公司更希望凭藉企业品牌和渠道在国内广大县级城市的优势，在农民收入大幅提高的前景下赢得国内市场更大的分额。

当然，TCL如果能够很好地解决上述的问题，成功通过采用相同的零部件以及在采购零部件时提高讨价还价的能力来节省成本，并不断在取得了夥伴的研究能力上加强创新的能力，其未来的前景将更为广阔。

对中国制造商来说，技术与研发仍是未来最重要的因素，许多中国制造商一直依靠外国合资夥伴，来提供它们能制造的完整工程设计。而国际化的重组正是获取这些核心能力的重要方式。尽管目前它们进入的很多领域通常是美国、欧洲或日本的大型企业已经不感兴趣的领域；这些市场不能带来钜额利润，比如空调或微波炉行业。但这样的趋势依然可能最终改写其他高端行业的竞争格局。

建厂的困惑

海尔成为另一种模式的代表，该公司目前占据了美国小型储酒冰柜市场50%左右的占有率，而这些成就完全依靠该公司在美国市场多年的耕耘。期间，并没有发生大规模的并购行为。

这可能是一个缓慢的过程，但其承担的风险也相对较小。依靠较早的决策(1991年)和不错的执行能力，海尔的方式显然更让投资者接受。而这也被认为更容易逐步培养可信任的海外管理人才的一个可行的方式，毕竟，熟知两国文化并具备专业能力的管理人士在目前还显得千金难求。

海尔集团总裁杨绵绵被认为是保证海尔成功驾驭这种形势变化的人物之一。1963年毕业于山东工学院内燃系的杨绵绵是上海人，她擅长将张瑞敏制定的政策贯彻到实处。在上个世纪90年代末，正是杨绵绵成为了海尔海外扩张的领军人物，她并没有像其他家电生产商那样首先开辟发展中国家市场，而是决定先进入美国和德国这样的市场。尽管期间也遇到诸多的困难，但这让海尔避免了长虹遭遇的困境以及TCL面临的风险。

和联想此次并购IBM PC业务的交易相同，频繁的海外收购对于中国公司的管理能力是个不小的挑战。去年年末，联想和时代华纳公司寄予厚望的互联网合资企业只用了短短数周时间就被解除，而这项交易当时也曾耗时一年半才达成。

针对越来越多的类似交易，投资者也开始谨慎地观望，对于管理层不断发表的诸如该交易达成后在成本节约以及品牌获取方面所能够取得好处的言论也开始打个折扣。麦肯锡的相关报告指出，目前来看，中国制造的产品已经具有了一定的国际竞争力，但是在品牌的维护和全球渠道的控制上依然需要提高。

　　中国制造企业国际化的渴望由三个因素驱动：为了得到技术、获得研发技能，获取品牌，以及找到新市场。但其风险则在于越来越大的资金交易，以及为此承担的债务。联想公司CFO马雪徵表示，购买以后，联想的资本负债率将达到27%。

　　由于手头只有4亿美元的现金，联想集团可能会发行新股并进行借贷为这笔交易融资。但分析师们认为，这样做会稀释每股收益，而且会给联想集团在香港上市的股票带来进一步的下行压力。今年截至目前为止，联想集团的股价已经累计下跌了近20%。

另一种突破

　　无论海尔、TCL还是联想，国际化扩张的成果还需要时间检验，而另一个略显沉默的企业华为已经差不多完成了自己的国际布局。

　　8年前华为的掌舵人任正非看到将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。于是从1996年起，他主导了这个艰苦的计划，并一改勤俭节约的习惯，8年投入了100亿元。

　　但华为的国际化确实与众不同，在《走过欧亚分界线》一文中，任正非再次明确提到了这一点：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国行销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功。”现实中，在1999年之前，华为还是一个纯粹的看客，基本上维持在“屡战屡败”的阶段，负责华为国际市场宣传的李杰介绍说：“我们驻扎在国外的员工刚开始工作是很艰难的，因为客户往往要花费2年的时间来认识中国，然后再花1-2年的时间来认识华为，然后还要花1-2年的时间来认识华为的产品，然后才可能答应让我们去参加竞标。”

　　其时华为的品牌还过于稚嫩，而交货时间和研发周期也比竞争公司长很多，竞争优势仍然只是价格。任正非试图改进这种现状，而现在的结果也表明华为的措施富有成效。

　　华为开始频频参加一些国际上的电信专业展览会，树立公司的产品品牌，同时，在一些目标市场尝试建立当地的代表处，直接用于产品销售。公司初期的战略沿用了华为拓展中国市场的思路，选择了先期进入发展中国家市场的策略，从发展中国家市场再走向发达国家市场。

　　1999年，越南和寮国两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标。在其他国家的开拓也步入正轨，在俄罗斯，华为拿到的第一个订单来自俄国家电信公司，价值12美元。以此为起点，华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线(DWDM系统)的订单。2003年在独联体国家的销售额一举超过3亿美元。

　　现在，华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处，海外市场员工3000多人，华为全球的客户已经波及到国内外80多个运营商。

　　但华为的成功充满了行业特色，与TCL、海尔需要面对广泛的不确定消费者相比，华为需要针对的客户相对明确，而且不需要生产线的相应跟进，代表处的成本相对低廉，而最主要的精力则可以用于公关以及设备的调试，任何消费品生产厂商可能都无法效仿这种灵活、有效的模式，但这正是华为国际化道路的基础。(chinesenewsnet