作者 獨立工會 寫於 二零一二年

各國的產業民主

　　經由以上各學者以及團體針對其不同角度對產業民主所下的定義，我們仍有必要針對產業民主在各先進國家實施之現況作一了解，故我們選定對產業民主制度的執行有一套完善制度的德國，及推行產業民主制度甚早的英國，還有與我們國情相近的日本。以下，即為我們對這三個國家實施產業民主制度之探討。

（一）德國

　　在路心鏡所撰的“工業民主制下勞工參與管理之研究”論文中提到，德國在戰後，由於是戰敗國，故陷入了經濟恐慌的困境，再加上日耳曼民族傳統守紀律、重秩序的性格，因此工業民主在德國變成了最系統化的典型，一切以法為依歸，採立法方式行之。

　　而高崇耀在“德國的工業民主制度”一文中更指出，德國政府藉由立法、法令解釋、與法院的判決所創造出來的工業民主制度，使德國數十年來勞資關係始終保持和諧，爭議極少發生，勞工生產力也一直名列世界前茅。

　　我們將從德國實施工業民主的演進，包括相關法令制定的過程及運作機製作一陳述。

１、德國工業民主制度的演進

　　根據胡旻欣“西德工業民主制度之研究”之論文，德國本身讓勞工參與企業經營的立法構想，是始於1848年在法蘭克福國民大會上所提出之工廠法草案第四十二條至第四十五條之規定；這個草案並未完成立法手續，但有些企業家仍將這種“勞工委員會”引進到他們的工廠，讓其員工有機會提出他們的要求，以便勞動者得藉此機構將工廠內各種苦衷及煩惱反映給雇主，並作為解決問題的參考。故當時雖還沒有真正法律上的依據，但事實上早在第一次世界大戰前已有勞工委員會的設置，但這均為任意性的，設置與否均任由雇主自行決定。

　　德國的工業民主，其正式見諸於法律，可追溯至1916年，時值第一次世界大戰，政府規定某些重要產業需設置員工代表會，至1920年員工代表法始採強制施行政策。

　　第二次世界大戰後，勞工對企業層次的影響力因各種有關共同決定權的法令陸續制定而逐漸增強，在“勞動者特刊”一書中列出，其中較重要者如下：

A、1951年的“煤鋼鐵業共同決定法”：規定受僱員工超過1000人之煤鋼鐵業，監事會中應有二分之一的勞工代表，勞資雙方具完全相等之共同決定權利，董事會中則設一名由勞工推選之勞工董事，負責人事與福利事務。

B、1952年的“聯邦企業組織法規”：將共同決定製延伸至煤鋼鐵業之外，規定500人以上企業的監事會中應有三分之一的勞工代表。

C、1976年的“員工共同決定法”：規定僱用超過2000人以上企業的監事會中應有二分之一的勞工代表，其勞資雙方在監事會具均等共同決定權。

２、工業民主的運作機制

　　在高崇耀“德國的工業民主制度”一文中提到，德國的工業關係體系同時建立在三個不同的層次上：第一是企業層次，由個別雇主與其員工代表會在共同決定權上的交涉；第二是產業層次，由雇主團體與工會在團體協商權上的交涉；第三是全國層次，由雇主團體、工會與政府三方在全國一致性事務之協商交涉。而在“西德工業民主制度之研究”中，吳旻欣指出，德國工業民主的工業關係體系，其基礎主要靠下列三個次體系來運作：

A、員工代表會

　　執行共同決定權的基本單位是員工代表會，其法定適用對象為僱用勞工人數在五人或五人以上之民營企業。員工代表會的主要工作，自然是在改善資雙方對立的態度，進而促進雙方的感情，加強雙方意見的溝通，使企業進行順利，資方的營業獲得增進，而勞方的生活也得到改善。

　　員工代表會每年應召開四次之工廠會議，且應邀請資方代表參加，資方代表每年至少應有一次在會中報告該廠場之人事、福利、營運政策與狀況，以及未來營運計劃等。

　　張立民於“員工參與式管理制度在我國企業的應用～以大高雄地區為例”論文中認為，員工代表會的一般任務為：Ⅰ.對於員工及企業有關之措施提出建議案 Ⅱ.就企業協約中有利於員工之規定予以執行上的監督 Ⅲ.接受員工的訴訟及勞資爭議的處理 Ⅳ.安插傷殘者或其他需要保護在企業內就職的員工之工作。

B、監事會

　　根據高崇耀在“德國的工業民主制度”一文中指出，在廠場層級，既有由一般員工所選舉代表組成之員工代表會，在企業層級，則有員工與工會選出之勞工代表，以與股東代表共組成之監事會，以便使勞工能在更高層次參與企業之決策。

監事會的主席與副主席由全體監事代表的三分之二同意產生。如經投票無法達到三分之二多數，則依法主席由資方代表選之，另副主席由勞方代表選之。故實務上，主席多由資方代表選任。

這種由勞資雙方代表組成且依法每年需召開二至四次的企業內監事會，應負責執行下列職務： Ⅰ.依企業內組織章程所規定之重大政策或計劃的決定 Ⅱ.指定董事會之董事人選 Ⅲ.監督董事會執行業務。

C、董事會

　　德國企業之董事會應設置一席勞工董事，在吳旻欣的“西德工業民主制度之研究”一文中提到，依目前西德的立法規定，只有煤鋼鐵業及員工二千名以上的企業才能設立勞工董事。勞工董事的任免程序與一般企業之董事類似，是根據監事會代表的三分之二多數決任免之。

　　雖然與其他資方董事共同處理及決定企業之一般經營事務，企業董事通常較著重人事及福利方面之政策，亦即勞工董事同時肩負有企業經營成敗與維護其所代表勞方工之權益的雙重使命。

　　董事會運作時，其所作之各項決策需每年向監事會至少報告一次。高崇耀在“德國的工業民主制度”一文中也說到，監事會之監督董事會的權利也不是絕對的，如監事會不同意董事會之決策時，董事會可能將它再交由股東大會來決定，後者之裁決通常較監事會之決定效力高。整體來說，因為董事會是執行企業事務之常設機構，且又有大量專家輔佐，故其在企業內是比監事會更有權力的一個組織。

　　張立民在“員工參與式管理制度在我國企業的應用～以大高雄地區為例”論文中指出，德國的公司是採取兩層級的組織結構，分為董事會與監事會，亦稱“董監雙元制”。監事會有權指派董事會，可以說是最高的監督機構；董事會則負責實際經營。董監事會的成員均係兼職，一年開會通常不到四次，主要的任務有下列幾項： Ⅰ.考核公司的營運方案，並隨時監督業務活動。Ⅱ.對公司重要的業務決策，享有決定權。Ⅲ.可選任公司之董事，當董事會意圖不軌，影響公司營運時，可予以解散。Ⅳ.詳細查核公司之財務報表及帳目。Ⅴ.對公司年度決算，股利及紅利的分配有審查權。

（二）英國

　　英國勞工對於產業民主中所謂“高度參與”，即由勞方代表進入董事會一事，受限於英國工會傳統上與資方持相互對立的立場下，無法真正落實產業民主中由勞資雙方共同管理企業的各項政策或措施。雖然如此對於勞工本身的權益、勞動條件、工資等較切身的問題，卻是積極的參與，因此透過與資方談判，協商等機制的團體協商、共同諮商就成為目前英國的產業民主最主要的形式。英國的大儒韋伯夫婦二人在產業民主主義一書中提到“產業之問題在於將何物，如何地，以何種勞動條件下產制。而決定何物的是消費者，決定如何地的是專家們，而工會則只參與以何種勞動條件下產制。”該書繼續提到：“產業民主主義是利用勞僱之集體行動之勞動條件改善運動，也就團體交涉。”

以下，將先針對英國的勞方、資方、政府三方之立場，來了解產業民主在英國之情形，並針對其現有的制度，即共同諮商、團體交涉二項制度在英國之實施成效並提出有效之建議。

１、英國的產業民主：勞、資、政三方之立場

在英國政府對產業民主的看法上，胡國堅先生於“產業民主在英國” 一文中談到：“在1970年代，產業民主在英國是一個相當熱門的議題。當時英國由工黨所執政，工黨基於本身政黨屬性及社會對此一議題的關注，遂指派英國貿易部由巴洛克公爵(Lord Bullock)進行產業民主問題的研究，工黨於1978年提出白皮書，還來不及立法即在1979 年大選失敗，產業民主理念因而失去普及性落實的機會。”

繼之而起的保守黨，於1982年通過的僱用法中規定一個公司如超過250人就應該有適當的規畫將公司的資訊讓員工了解，使有助於公司與員工協商重大事情也只是礙於社會及潮流的趨勢。林大鈞先生於英國產業民主制度回與展望（一）一文中認為：“保守黨對工會所採取的打壓政策及對產業民主所持保留的態度以及工黨每逢大選皆敗，是致使產業民主無法在英國真正實行的重要因素之一。” ,

　　資方對產業民主的看法上，胡國堅先生於“產業民主在英國”一文中談到：“資方對於產業民主中讓勞工出席董事會，參與決策的看法上，除了認為對原有的管理階層造成威脅及高階管理者所享有的種種利益受到影響之外，另一重要因素就是英國的工會在1970年代展現出驚人的消極性力量(罷工不斷)。資方對此極為畏懼，深恐如果讓勞工參與董事會將使工會如虎添翼，後果不知是何局面。而有些企業即使有勞工參與董事會，通常是在工會力量大時藉著參與的途徑來弱化工會的力量，所有的決策在勞工參與之前即已決定；違反產業民主中勞資合作之基本精神。”

　　勞方在產業民主的看法上，其反對的理由並不一致。胡國堅先生於“產業民主在英國”,一文中談到：“工會中左翼的觀點認為勞工階級不應與資產階級合作。右翼工運人士反對勞工參與董事會者則強調勞工應遵循傳統的集體爭議途徑來爭取勞工權益。對於勞工進入董事會的功能也有所質疑，因為勞工董事所佔名額有限，故在表決時必然成為輸家。在這種情況下，勞工參與董事會很可能不但得不到好處，還可能變成替資方背書而己。而在一些已讓勞工進入董事會的產業中，工會往往被合入公司而失去抗衡的力量。因此，英國的勞工傾向以集體協商的方式來解決問題，再加上英國工會過去的強勢作為及抗爭手段，令英國的資方不得不和工會談判，工會通常由此一過程保障了其自身的利益，因此對產業民主的理念並不怎麽熱衷。”朱柔若先生於“社會變遷中的勞工問題”一書中則認為：“工會對產業民主制度的認識，實際運作機制的了解有限，以及堅持工人是生產關係中之絕對主體的意識形態，在產業民主制度推行的失敗有密切的關連。”

２、英國產業民主的現制

　　林大鈞先生於“英國產業民主制度回與展望（二）”一文中提到目前英國在實施產業民主的相關制度的情形與成效：

Ａ、共同諮商

　　英國企業內產業民主制主要形式之一，其為一種由勞資雙方依自願方式，共同選派代表組成之機構。英國政府對於其成立、組織及解散，均採自由放任政策，對於內部組織，職權，任務等，亦不干涉，由各企業自由決定。故其實施情形，各企業頗有差異。一般來說，其實施目的在於：１促使勞工運用知識及誠意，努力達成企業目。２增進勞工對於企業之認同感及改善工業關係。３提供勞工宣洩不滿情緒之管道。另有參與企業日常事務決策之機會。惟其決議案只是建議性質，並無強制執行效力，企業經營權仍操在資方手中。

Ｂ、團體交涉

　　1970年的工業關係法案第一條即規定，自由及負責之團體交涉為推動良好工業關係之基礎。

全國性團體交涉仍普遍，但廠場層級之團體交涉己日漸盛行。團體交涉之項目範圍，傳統上僅包括工資或其他勞動條件，雇主強烈反對與勞方共同決定有關生產事項以及勞工之僱用、解僱以及財務及營業有關事項等。但根據英國皇家多諾凡委員會之調查報告顯示：工廠事項進行團體交涉時，其談判事項之範圍，一般包括：工作分配、工作量、安全與衛生、人機配備、工作遷調、加班、懲戒、停職、解僱任用、學徒等。若干工廠幹事甚至要求討論企業之事務有關事項。

　　勞資雙方為協商增進企業內人力資源運用之方法，共同訂定各項生產力改進措施之細節，另進行生產力談判(Productivity Bargaining)，簽訂生產力協約(the Productivity Agreement)。此亦為廣義的團體協約之一種，其目的在使基層勞工有機會參與談判程序，以運用其資方賦權及發展其潛能。

　　團體交涉與勞資諮商通常並無明顯界限，企業內現行團體之項目範圍，已超過傳統上的工資及其他勞動條件之領域，許多企業已將原列為勞資諮商之事項也列入團體交涉項目。根據調查，大多數企業位設有團體交涉機構，其中有百分之十三單純作為勞資間之團體交涉，而有百分之三十二，具有團體交涉與共同諮商雙重功能。對於資方及管理人員而言，僅約有百分之十認為團體交涉機構並不十分有效。

　　根據英國之經驗，共同諮商欲行之有效，必需勞資雙方共同努力。若高階管理人員不熱衷出席會議，重要事項不列入議程，且不重視勞工之意見，或勞工代表將會議視為工作中偷閒之方式，則共同諮商制度難免失敗。反之，若能獲得勞資雙方支持，妥善慬謹的規劃，對於會議代表施以適當訓練，則較能成功。

（三）日本

　　產業民主在日本一般都稱為“日本企業的經營研究”，同樣處於亞洲的日本，擁有一個特點──“終身任職”制度。在張天開的“各國勞資關係制度”一書中也有提到，日本員工從進入一直到退休，都待在同一家企業；因此工會多受到僱主的控制，有“公司工會”的嫌疑，但也因為企業文化的關係，日本的產業民主不如德國式的產業民主，但其意義卻和產業民主有密切的關係，值得比較，因此我們在此簡單的敘述日本的產業民主。

　　以下，我們將日本的產業民主，就是其所謂的“經營參與”加以探討，分別以日本經營參與的引進、經營參與的意義、經營參與的形態、經營參與與勞資關係此四方面作一說明。

１、日本經營參與的引進

Ａ、日本“經營參與論”的風起雲湧

　　日本有關經營參與的議論，於70年代後急速抬頭，肇因於公害問題、通貨膨脹問題，而展開的對企業之強烈批判行動中，勞資團體亦相繼提出各種形式的經營參與論。

　　同盟與日經連於1974年設置“全員經營、經營參與共同研究會”。次年同盟在召開之大會中，提出“實施經營參與體制方案”，揭“讓工會推薦的代表，參與企業監事會”的方針。同年中，社會經濟國民會議、生產性本部等，分別發表有關經營參與的論點。1976年也都有發表相關研究報告書。

Ｂ、個別企業的推行

　　日本若干企業早已實際跨出“經營參與”的腳步。在當時企業經營參與的實施步調雖然並不快，然而終究給予其他企業“示範帶頭”的作用。例如：

Ⅰ.產經新聞在1974年，已同意依勞動協約，讓工會委員長列席董事會，並承認工會對於“負責營務的重要幹部”之人事干預權。

Ⅱ.日立造船在1975年修改勞動協約，承認工會參與經營審議會的權利。

Ⅲ.松下電器則嘗試導入“勞工出任董監事制”，由原任之工會委員長就任董事。

Ｃ、日本的經營參與異於西歐

　　日本戰後的社會改革，造成企業資本與經營的分離，這與西歐的經營者擁有大量資本的現象不同，也因此導致日本在實施經營參與上與歐洲的差異。主要是因──勞資關係──的不同使日本大企業亦異於西歐。在資方擁有“絕對經營權”體制下，工會在團體交涉及其他方面的權利多被壓抑，無法及於西歐“產業民主主義”的水準。也因此導致“經營參與”無法成為企業中實際問題的焦點。日本企業在強化經營體制的實施下，藉著名為“參與性的管理”，而實質上為勞務管理手段的“小集團管理”之普及，和兼併團體交涉功能的勞資議制之擴充，展開日本式的經營參與。此觀念在“勞工行政58期中看看別人，想想自己一文中”有提出。

２、經營參與的意義

Ａ、經營參與的一般定義

　　經營參與，即為針對此定義下的“企業經營權”之參與；亦即企業活動中所必需的勞動者，以其身份，在其職位上，對於企業經營權的參與。勞動者的經營參與，乃指勞動者個人，或組織的代表，針對企業或工廠內，管理者對於經營方針、投資計畫等屬於經營權事項的決策或執行，發表意見，或擁有某種程度的規範作用。

Ｂ、經營參與在日本的代表意義

　　日本式經營參與，基於“勞資間並不存在階級利益對立”的觀念，兼之勞動工會採取企業內組織的形態，無法擺脫“企業歸屬意識”的前提下，究其而言，經營者所期待於經營參與的，不如說是勞動工會放棄原有職責，以企業的經營管理、勞務管理的協助身份和立場，達到企業提高生產性及合理化的經營目標。

Ｃ、日本經營參與定型於“勞資協議制”的說法

　　工會於配合企業“提高生產性”和“合理化”政策的行動上，使工會變質為企業的生產協助機關。因此充實勞資協議制並強化其功能。但並不等於經營參與，也無法完全代表經營參的所有實況。只能視它為有相當重要的份量。

３、日本經營參與的形態

Ａ、“參與層次”的形態及內容

　　經營參與在“層次”上的形態，一般區分為企業層次、事業所層次和現場層次。在淡江大學日本研究所陳周欽的碩士論文，日本企業經營之研究一書中就有提到這三個層次，並有詳加探討。

Ⅰ.企業高階層次的經營參與：著眼於和企業發展有關的經營方針、決策問題、經營計劃、生產銷售策略、研發等等。通常是指“勞工出任董監事制”。此制度，或類似制度的導入，主要是由經營者發起，目的在確保員工對於經營危機中的企業之協助，或謀求企業人心之整合。因此並非僅限於“勞工出任董監事制”。但在經營決策上，有朝勞資會議的上層擴大的趨向。不在“黑盒子”中作業，但正式成立“經營決策為討論事項”的勞資高階會議仍少數。但在非正式的勞資高階懇談場合中，經營者委婉地向工會解說特定的經營政，或與戰略決定的有關消息，或聽取勞方意向動態的情況。

Ⅱ.事業所層次的經營參與：大多透過勞資協議制，參與企業經營權的執行之有關事項、雇用、昇遷、人事制度規則等等。屬於“勞資協議制”的範圍。透過事前協議、團體交涉或勞資協議制度，對於經營權予以預先的、內部的規制。

Ⅲ.現場層次的經營參與：和日常企業活動有關，包括每季或每月的生產計劃、勞動環境及待遇福利。與前兩種層次的參與不同，是為直接參與。利用目標管理、參與性領導、工作擴展和強化、自發性小集團活動等“參與性的管理活動”，在日本被大力推展。和日本集團主義方式結合，產生獨特的日本式運作方式。重點則放在集團目標上，採取集團性的作法。包括ＱＣＣ（品管圈）、自主管理、無缺點運動、等方式，是日本勞資關係中，經營參與中的重要一面。

Ｂ、“參與執行方式”的形態

在日本的形態在一般各國的形情有所不同，大致如下：

Ⅰ.“經營決策”與“所有”之參與

　　日本企業內經營協議會的活用，可達實質上的經營參與，且日本的團體交涉和勞資協議制，在個別企業、事業所內，立於支配性的優越地位，二者功能上的相輔相成。在探討日本的經營參與時，除團體交涉和勞資協議制外，僅能限定於“勞工出任董監事制”及現場層次的勞動者參與等範圍。

Ⅱ.“工作”之參與

　　工作的上的參與，係透過現場的小集團活動等方式，在企業間廣泛展開，技術革新與生產力向上運動的強力推進下，提高從業員工作意願，唯有重視工作場上下意思之溝通，和激勵勞動者的自發參與意願著手。

４、日本經營參與與勞資關係

　　經營參與型勞資關係，為日本勞資關係的特色。基於“全員參與”之構想的日本經營參與，其特質與日本式經營及勞資關係的特質密不可分。形成日本勞資關係的最主要因素，在勞工行政書中胡國堅先生就提到，日本有“家意識”及“企業集團意識”導致強烈的“一體感”和“整合思想”。存在日本企業經營中的：與企業契合的工會意識，以企業為中心的家意識及終身雇用制的施行等，成為促進經營參與的誘因。

　　因此，日本企業中的監事會，其所具之權限和功能相當有限，不如德國之權限。因此在日本，勞動者代表參與監事會的情形，在實質上仍稱不上經營參與。因為在日本大企業的權力結構和決策結構，存在著“所有權與經營權分離”及“經營者支配體制”的特徵，大企業的經營者（社長），擁有企業最高決策的決定權，董事會成為形式化的虛設組織。