我90年代初大學畢業後，在某國有商業銀行（那時叫專業銀行）位於河南南部的基層縣支行工作了將近十年，由於一直工作在一線，對國有商業銀行的各種弊病看得更清，對各種改革的虛假性感觸更深。國有獨資商業銀行經營體制上存在的一些深層次問題不能不引起我們的深思。

一、縣支行是如何扭虧的

2001年，我當時所在的銀行系統掀起了一場為贏利而戰的“運動”，實現整體扭虧成為一項政治任務，扭虧增盈的任務層層加碼，最後都落實到了支行頭上。從今年初公布的報表數字看，全系統確實是扭虧了。但我所在的縣支行是如何做的呢？

一是虛增利息收入，虛增的辦法是收回利息之後，本來應該沖減原來已計提的應收利息卻不沖減，這樣一來，如果收入了100萬元利息的話，支行的帳面利潤就增加了200萬元（加上原來已計提的應收利息100萬元），實際上應收利息的計提還可能高於實收數字；二是少提或不提應付利息；三是以貸收息。利息收不上來，就轉成貸款，這樣一來，明虧變成了潛虧，而不良貸款的雪球則越滾越大。增加的利息收入實際上還是自己的錢，這就好比是剜肉補瘡。基層行也確實下大力氣清收貸款，無奈資產質量太差，僅就我所在的縣支行而言，全行約有60以上的貸款不能正常收息，不良貸款的實際數字遠遠高於帳面數字。在農村，為了讓村集體結利息，金融部門往往還要宴請村主任，只是為了讓村主任貸款結息。而且大多情況下，貸款的數字要高出利息數，以便在結完利息後，村集體還能獲得一部分增量資金，否則，村主任拒絕貸款還息，農村金融機構就這樣被別人牽着鼻子走，苦不堪言。由於行政保護現象嚴重，依靠起訴的辦法不僅要不到一分錢，與村集體搞僵了關係，今後工作會更加被動。四是貸款搞基建，從帳面上看固定資產沒有增加，增加的只是貸款，實際上是變相挪用了信貸資金搞基建，這部分無息資產的存在，直接影響了全行的收益。同時固定資產的折舊和攤銷沒有也無法如實反應，這又虛增了利潤。由於上級行控制基層行的固定資產建設總規模，我當時所在的縣支行採取成立一個以私人名義註冊的房地產開發公司，然後向其注入貸款建固定資產供自己使用，或乾脆隨便立張借據，採取自己給自己貸款的方式購置固定資產，總額達1000多萬元，後來雖然向長城資產管理公司剝離了一部分，但仍然無法完全消化。四是基層金融機構相互之間惡性競爭，不惜血本拉存款，採取高息攬儲的不規範手段開展業務，存款貼水率高達10~40，存100萬元定期一年的存款，最高可得存款貼水4萬元。由於雙方是在秘密的情況下進行，人民銀行也無法監管。如此巨額支出從何而來？一是提高貸款利率，將高出法定利率部分的利差收入不入帳，直接轉入帳外小金庫用於支付高息。查處此類小金庫難度極大，給經濟犯罪製造了溫床。2001年，基層各金融機構的貸款利率基本維持在12~15之間，大大高於國家規定的5.85.由於資金短缺，企業或個人求貸難度極大，而且大家彼此之間也是老熟人，所以也就無人提出異議或投訴；二是虛構假人名立借據，提出現金支付高息，以後再將此筆貸款核銷了事，或乾脆轉入不良貸款，上級單位檢查時，就以貸戶已經死亡或下落不明為由搪塞了事。可以說，基層金融機構，特別是農村金融機構的帳務是極其混亂的。

二、基層行是如何減員增效的

四大國有銀行近年來都在抓機構撤併和減員增效，而且據報道說是取得了可喜成績。但這可喜成績的背後，有許多不正常的現象不能不引起我們的深思。

一是一批年紀40多歲，年富力強的同志被迫賦閒在家。2001年，農行某縣支行實行內退政策促減員：男工齡滿30年或年齡滿50歲、女工齡滿25年或年齡滿45歲即可提前內退。由於農行的這部分員工普遍參加工作較早（參軍或下鄉插隊期間也計算工齡），一批年紀只有40多歲的同志工齡已經達到或超過30年，他們事業上正如日中天，但為了完成上級行的減員任務，支行只好動員這部分人“主動”申請內退。該行2001年內退26人，有一半人的年齡不足50歲。這部分人內退之後，工資總額僅下降了100元左右，他們有的到南方經商、有的搞第二產業，還可按月領取1000多元的內退工資，福利待遇也一分不少，令不少在職人員眼熱。而2001年以前主動申請提前退休的員工，每人還獲得了增加1~2級工資的待遇，退休後工資總額不降反增。有人說：這是減員不增效。二是死人也能買斷工齡。四大國有銀行為了實現減員目標，有的行使出了“買斷工齡”的新招。但實際情況是，老弱病殘或素質較低者均無一例外地死死報着銀行這個金飯碗不丟。建行某縣支行為了完成上級行下達的買斷任務，只好將在家休產假的一個代辦員定為買斷對象，最後出價到8萬元，外加全行每名員工捐獻1個月的工資，總金額達10多萬元，該代辦員仍然決意不離開建行，甚至發動家人到行長辦公室大吵大鬧，行長自知理虧，只好到處躲避。代辦員尚且如此，正式工可想而知。在基層農行，一家幾口人同在一行工作的現象很普遍，以至於減掉一個臨時工都要引發一場“地震”。支行長在悄悄地不斷安排自己人的同時，奢想減掉別人談何容易！農行某縣支行的2001年人事工作總結中提到該行“買斷工齡1人”，令人啼笑皆非的是，這個所謂的買斷工齡者是該行不久前剛剛去世的一名員工，支行為了湊任務數，只好把已經死去的人算作買斷工齡了。由此可見，國有銀行對低層次人員的吸引力是非常大的。三是優秀員工紛紛離去。由於四大國有商業銀行僵化的管理體制令優秀人才無法脫穎而出，所以，真正能夠為其減員增效作出貢獻的也就是這些人了。在某股份制銀行，員工基本上來自工、農、中、建四大國有銀行，他們“減掉”的人被股份制商業銀行“撿”走了，到底是誰撿了便宜，不問自知。這說明了四大國有銀行對較高層次的人才缺乏吸引力。美國通用電氣公司原總裁傑克？韋爾奇說過這樣一句話：如果你失去了最好的20的員工，是領導者的失職。如果留下最差的10的員工，同樣也是領導者的最大錯誤。我不希望四大國有獨資商業銀行最差的10的員工失去工作，但同時也希望四大國有銀行的“減員增效”不要走入誤區。

三、機構是如何撤併的

2001年，農行在全系統掀起了一場機構撤併的高潮，豫南某地區農行規定：凡是存款低於500萬元的網點一律撤掉。於是，一批長期在農村工作進城無望的員工看到了希望，形成了工作無人干、貸款無人收、存款急劇下滑的局面。一位員工說的一句話頗耐人尋味：存款降到了500萬元以下，就可以撤併機構了，機構撤併了，我們就可以調進城工作了。而實際上確有很多員工通過各種關係調動進了城，其強大的示範效應使更多的人從機構撤併中看到了希望。二是大量貸款被撂荒。機構撤併後，原有機構的貸款被劃轉到鄰近的營業所或專門的貸款清收機構，由於職責不明、管理困難，接收者對這部分貸款大多疏於清收，形成了貸款的撂荒現象。三是國有資產被低價賤賣。機構撤併後，原有的營業用房等固定資產閒置不用，為了不增加管理成本，於是一些基層行就將這部分資產出售給當地人。當地人大多採取不正當的手段壓低價格，在有的鄉鎮形成了少數人控制了買方市場，無人敢與其競價的局面，而農行如果不出售的話，不僅要派人管理，而且還要花錢修繕，如果再存在幕後交易的話，以極低廉的價格出賣這部分資產即成定局。某支行的鄉鎮營業所撤併後，原有固定資產均以不足市場價格50甚至更低的價格出售，國有資產嚴重流失。

當然，我見到的只是個別地方的情況，是否具有代表性還不得而知，但我深信普遍性存在於特殊性之中，並通過特殊性表現出來的。所以，我對報刊上報道中國××銀行不良貸款下降×個百分點，實現盈利×××億元的報道基本上是不完全相信的，其中水份，只有業內人士才能真正體會得到。

他們為什麼要這樣做？目的只有一個：是為了討好“爸爸”，他們的“爸爸”未必不心知肚明，但他們還要討“爺爺”的歡心……所以，這種管理上的錯位，根本原因在於所有權的虛擬化，每一位行長都無一例外急功近利地搞短期行為，為的就是討“爸爸”、”爺爺”們的歡心，這樣一級哄一級，大家皆大歡喜，人人得以升遷。至於銀行的長遠發展，基本無暇顧及。所以，我強烈呼籲對國有銀行的所有制結構進行徹底變革，只有當真正的所有者出現並進入董事會時，才會有人認真地考慮銀行自身的根本利益和長遠發展。

作者簡介：中國人民大學工商管理學院經濟學學士，曾在某國有商業銀行基層縣支行任營業所主任、信貸科長、辦公室主任等職。現就職於某股份制商業銀行鄭州分行。