以前网上有篇索尼前高管的文章《绩效主义毁了索尼》。 现在又有这篇。 2008年金融危机前通用汽车的部门绩效考核都是优，但公司却破产了，需要政府救助。 而同样的百年老店通用电气，绩效考核也是搞得红红火火，CEO更是以搞10%的每年员工淘汰率声名远播，结果GE现在也是一塌糊涂，卖产业自救。

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近些年，稻盛和夫在中国声名鹊起，被誉为一代“经营之神”，“稻盛哲学”俨然已形成了一整套完整的经营体系。

　　但恰如“毛泽东思想”绝非毛泽东一个人的思想一样，在“稻盛哲学”、稻盛和夫的背后，也同样存在着几位关键人物，其中最关键的一位恐怕当属森田直行，他被视为是阿米巴经营的架构师和操盘手。

　　刚好比稻盛和夫小10岁的森田直行，早年也是毕业于鹿儿岛大学，大学毕业后即进入当时规模还极小的京瓷公司，整个职业生涯全部贡献给了京瓷和稻盛和夫，直至做到京瓷集团副董事长。

　　2010年稻盛和夫受命重建日本航空公司时，只带了两名“心腹”前往，一位是自己多年的贴身秘书大田嘉仁，另外一位便是森田直行，而其职责便是在日航导入阿米巴经营。

　　长年隐匿在稻盛和夫巨大光环背后的森田直行，在东京的办公室接受了笔者专访，不仅谈论了“阿米巴经营”、“稻盛哲学”，而且回顾了当年重建日航的经纬曲折，并对中国企业普遍奉行的“绩效主义”敲响了警钟，他认为，中国企业的成长是借力于国家经济的腾飞，但随着经济增速的放缓，会逐渐意识到绩效主义会让企业经营陷入困境。

新浪财经日本站站长蔡成平专访森田直行

　　以下为新浪财经与森田直行的独家对谈。

　　新浪财经：阿米巴经营是如何诞生的？

　　森田：阿米巴经营是京瓷创立者稻盛和夫根据其经验而构建起来的经营手法，其思想核心是“全员经营”。

　　这一经营手法的始于创业后不久。稻盛先生1959年创办了京瓷，但第二年便有一些员工提出加薪等要求，但当时京瓷只有二三十人，是家前途未卜的小公司。这让稻盛先生懊恼不已，他认识到，公司虽小，但一些员工已经有了劳资对立的意识，他们不能理解经营者的苦衷，而如果员工不能和经营者一样去思考和参与公司经营，公司就不可能做好。

　　于是，稻盛先生决定将公司经营状况透明化，比如员工工资占公司收益的比例、员工到底为公司贡献了多少利润等，都向员工公开，以此来让员工学会用经营者的感觉和眼光来从事工作。

　　为此，稻盛先生尽可能将企业划分成许多小组织，并在每个小组织中安排一个人当领导，就像经营一家小公司一样来经营这个小组织，以此来促进“全员经营”，这便是阿米巴经营构想的起点。

　　我是在1967年进入京瓷，当时只有制造业部门导入了阿米巴架构，在稻盛先生的指导下，我将下单、生产、销售、资金入账等整个过程进行了IT系统化，并搭建了将公司整体导入阿米巴机制，公司的部门明细都变得可视化。这一模式至今已持续了近50年。

　　长期以来，阿米巴经营是不外传的，直到大约25年前，大家觉得阿米巴经营应该也有助于其他公司提高经营手法，于是成立了一家管理咨询公司，专门来普及阿米巴经营。

　　新浪财经：阿米巴经营模式通常被认为适合制造业，但不一定适合其他行业，你怎么看这一点？

　　森田：由于阿米巴经营本来是京瓷的经营手法，所以很多人认为只适合于类似京瓷这样的制造业，但这其实是一种误解。

　　在刚开始阿米巴经营咨询事业时，初期导入阿米巴经营的确实多是制造企业。但目前导入阿米巴经营的公司大约有600家以上，一半以上属于非制造业，2005年前后我们还研发出了医疗版阿米巴经营，60多家医疗法人和护理设施导入，效果都还不错。

　　实际上，只要一家公司拥有以顾客为对象创造销售额的部分、和向顾客提供商品或服务的部分，阿米巴经营就可以发挥作用，前者可理解为是经营部门、后者则可理解为是生产部门，这样理解的话，这家公司和京瓷等制造企业本质上没什么区别。

　　阿米巴经营成功改造非制造企业的最典型案例，恐怕就是重建日航，阿米巴经营被称为是日航复活的原动力。

　　我一直坚信，稻盛哲学和阿米巴经营，对提升企业经营手法具有普适性。要让阿米巴经营顺利运作，首要任务就是要确定如何在企业内部编制阿米巴小组，而且要确保小组变更时可迅速进行业务转换、明确责任范围。

森田直行被视为是稻盛和夫的左膀右臂

　　　新浪财经：阿米巴经营和稻盛哲学之间，是一种怎样的关系？

　　森田：要培养阿米巴的领导者，经营哲学是必修课，因为他必须自我约束、拥有谦逊的心态和正确的伦理观，而稻盛哲学的用意正在于此。

　　稻盛先生在创业的过程中，遭遇过各种各样的困难，这些磨难历练让他领悟到：人心非常孱弱且容易受伤，不可信赖，但一旦被强大的信赖关系连接在一起，却会拥有强大无比、无坚不摧的力量。

　　稻盛先生悟到了这一点之后，就开始了以心灵为基础的经营实践，不断地反求诸己、反躬自省。在京瓷，判断正确与否的标准，不是得失，而是善恶，也就是说“作为人，何为正确”这一最基本的道德规范，这些内容被总结提炼成了稻盛哲学。

　　如果用一句话来概括的话，稻盛哲学是将 “具有普遍性的正确做人的判断标准”、“禁止私欲膨胀”、“不说谎不骗人”、“做正直的人”、“利他之心”等一些基本的道德、伦理授之于人。

　　其实，这些单纯的道德伦理观，是连小学生都明白的道理，但“知”与“行”之间存在天壤之别。比如利他之心，脑袋里非常清楚，但实践时一不小心就会被利己之心占据。

　　只要真正把稻盛哲学领悟透彻，并且在实践中贯穿实行，才有可能成为一名合格的阿米巴领导者，正是因为京瓷很重视稻盛哲学的渗透，阿米巴经营才得以良好地运转。

　　新浪财经：刚刚您提到日航重建，可以介绍下当时的大致经过吗？

　　森田：稻盛先生是在2009年12月初接到了日本政府的重建日航的邀请，最初他以完全不了解航空业为由多次拒绝。12月中旬，京瓷总部的一个会议结束后，稻盛先生突然叫住我说，“他们要我去重建日航，如果我答应，你会跟我一起去吗？一周内给我答复。”

　　我当时觉得还是不要趟浑水的好，但如果稻盛先生决意去的话，那我义不容辞。因此我答复他，“您决定要去的话，我必定跟随。”就这样，稻盛先生带了我和大田嘉仁（稻盛和夫长年的秘书）一同前往日航，大田负责稻盛哲学教育，来改变日航员工的思想意识，而我则以日航副总裁及财务总监代理的身份，负责在日航导入阿米巴经营。

　　赴日航后，我的最大感受是，这家公司对于企业经营的最基本认识出了问题。比如，在日航，不能马上得到关于经营状况的必要数据信息，每个月的利润表基本上要晚两个月才能出来，100多家关联公司每个月的资产负债表居然都没有，而且没有人知道究竟是谁应该对公司或部门的利润负责。

　　稻盛先生和大田嘉仁先生花费了很大的精力来进行经营哲学的教育，以此来改变日航员工的意识。与此同时，我为了在日航导入阿米巴经营政策，主要做了两项工作，一是进行组织改革、导入部门核算制度，二是在日航构建迅速将经营数字汇总出来的机制。

　　整个重建过程历经艰辛，但最终结果令人满意，日航得以重生。《日本经济新闻》2013年2月22日曾刊登了日航集团会长大西先生的一段话，他说，以前的日航是一个不会哭也不会笑的组织，但现在导入阿米巴经营之后变成了一个活生生的企业。

　　新浪财经：很多中国企业都用绩效来激发员工积极性，但据我所知，阿米巴经营并不赞成这样做，为什么？这样的阿米巴经营适合中国企业吗？

　　森田：为了向中国企业更好地提供服务，我们2012年在上海成立了京瓷阿美巴管理顾问公司，稻盛先生担任名誉董事长，我担任董事长。目前，已经为14家中国企业导入了阿米巴经营，并定期开展京瓷阿米巴经营研讨会，吸引了许多企业家参加。

　　借力于国家经济的腾飞，中国企业实现了快速成长，但随着经济增速放缓，会让很多人感觉到既往经营手法的局限性，绩效考核等做法会公司的经营陷入困境。

　　曾经有一位中国企业家跟我说，以前觉得绩效考核很有效，但现在觉得是绊脚石，公司管理人员都不会去积极设定高目标，因为设定高了，如果完不成，收入就会下降。

　　　绩效主义的弊端正在于此，绩效提高了，工资提高，但如果绩效降低了，则工资或福利被减，而往往正是绩效下降的时候最需要员工咬牙努力、也最需要上司关心，但在绩效主义之下只会导致一个恶性循环，直接导致员工斗志衰退。

　　绩效主义强调优胜劣汰、胜者为王、败者为寇，这与强调全员参与的阿米巴经营截然不同。阿米巴经营也会对优秀的人进行表彰，但评价方法与绩效主义完全不同。我们看重的是可以长期创造成果的人，我们所推行的人事考核制度是每年只进行一点点表彰和评价，积累和沉淀数年后，让其晋升到更高的位置，以获得更好的物质和精神满足，我们不称呼成果主义或绩效主义，而是“实力主义”。

　　一时的绩效，实际上很难判断是不是个人实力的结果，判断一个人是否适合当领导，还需要从长期的视角来观察和判断他的人格魅力、思维方式，而不只是看一时的业绩。

　　　中国的企业家们，学习了欧美式企业经营，借助经济腾飞的契机，迅速壮大了起来，但遗憾的是，他们没有接受如何做一个企业领导者的教育。绩效主义激发了人的贪欲，当整个经济和经营环境发生变化时，中国的企业家会认识到其实自己的企业并没有形成坚实的运营基础。

　　阿米巴经营有严格结算的一面，但也有日式家族主义温情的一面。我们希望通过进一步努力，以亚洲为中心，让阿米巴经营帮助到更多的企业。

　　“2015中国十大经济年度人物评选”是新浪财经、人民日报新媒体中心、澎湃新闻、吴晓波频道联合出品的重磅评选，本次评选主题为“致敬时代驱动力”，将从“创新性、颠覆性、前瞻性、成长性、新锐性”五大维度，寻找在这个转型时代下引领商业之美、产业创变、时代之潮的优秀企业家。