| 外資中國忙收割 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 送交者: 雷神 2009年04月28日07:38:01 於 [股市財經] 發送悄悄話 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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外資中國忙收割 2008年9月3日，可口可樂宣布以24億美元，全資收購中國果菜汁行業的領先企業匯源果汁。消息一傳出，引起不少民眾的反對之聲，認為這又是一次外資“收割”民族企業和品牌的行為。而在此之前，法國SEB集團出資24億人民幣併購中國蘇泊爾、凱雷以20多億人民幣併購徐工機械，也激起了相似的爭論。 隨着世界經濟中心向以中國為代表的亞太新興市場轉移，國際金融資本為了追求中國市場投資的高收益，對中國內地企業的參股和併購最近幾年呈現爆炸式增長。外資的進入，一方面毋庸置疑促進了這些行業企業績效的上升，甚至推動了特定行業的改革與創新。然而，另一方面大量外資的進入提高了行業進入壁壘，一些行業開始出現外資壟斷趨勢。 當然對於外資來說，中國“收割”的不都是甜蜜果實。《反壟斷法》的不明確性、雙方對品牌的爭奪、長期戰略的不同、雙方管理層理念的差異等都成為外資併購的挑戰。外資如何跨越這些障礙？ 外資熱衷收購中國製造業 併購投資成為外商在華投資的新趨勢。 國際上，跨國併購投資占跨國投資的70%到80%，但外商在華投資以中外合資、合作、或獨資形式為主，2004年之前，併購形式的投資僅占外商直接投資額的不足10%。從2002年起，直接併購的金額所占外商在華直接投資的金額和比例都在持續上漲。 外資併購金額及其占外商直接投資額的比例 資料來源：中華人民共和國商務部 外資在中國併購的數量和金額在最近三年都有大幅度的攀升。2005年，共有266家國際企業併購中國內地公司，與2004年268家的數字基本持平，但交易額卻增長了52%，從90億美元增至140億美元。2007年和中國企業相關的併購有1266件，外資進入中國進行併購的有490件，占總數目的38.7%，中國本土的併購占55.5%。 追求高收益、占領龐大市場、利用本土營銷體系、實現壟斷成為外資在中國併購的主要動因。高收益是外資在華併購的主要動因之一。塗料行業中，阿克蘇.諾貝爾公司從1998年以來，通過併購與兼併方式在中國建立了21家工廠，其市場銷售收入增長了400%。通過併購能夠在較短的時期內迅速占領中國龐大的市場。啤酒行業中，AB公司先後併購百威、哈啤、青啤，形成了在武漢以百威為主，東三省、北京地區以哈啤為主，陝西、山東、華南等地區以青啤為主的龐大市場。 外資在中國併購的企業中，超過2/3的集中在製造業，中國對待外資的態度從大力引入改為有所保留。凱雷併購中國製造業龍頭企業徐工機械一案，引發了中國在裝備製造業產業安全的討論。最終，凱雷只併購了徐工的45%的股份，同時，每股價格也大幅上漲。裝備製造業的眾多龍頭企業都與外資合作建立合資公司，合資公司最終都被外商併購，成為獨資公司，或者外資占有絕對控股地位。 外商在裝備製造業主要龍頭企業合作過程一覽表 鋼鐵行業中，外資對龍頭企業的併購受挫，進而展開對民營企業的併購行動。2005年頒布《鋼鐵產業政策》，外資不能控股中國大型鋼鐵企業；2005-2007年，安塞樂米塔爾計劃併購包鋼50%、萊鋼38.41％股權，均無功而返；2007年，安塞樂米塔爾併購民營鋼鐵企業成山鋼簾90%股權、及中國東方45%股權；2007年，美國凱雷基金以49％的股權比例參股民營企業揚州誠德成為該公司最大的外資股東。 釀酒行業中，外資對啤酒行業的併購基本完成，正在轉向白酒行業的併購。啤酒行業占市場份額約40%的三大龍頭企業中，外資參股兩家。南非SAB公司參股華潤雪花，持有49%的股份。2008年，英博併購AB公司後，持有青島啤酒27%的股權。跨國公司在近年併購大量擁有中小品牌的二級啤酒企業。南非SAB公司參股的華潤啤酒在過去的8年內，共花費40億元資金，在中國控股48家生產單位 。丹麥的嘉士伯參股了10多家啤酒公司，產能達到130萬噸以上. 比利時英博啤酒集團，控股了近30家啤酒公司，全部產能合計350萬噸。2007年，外資開始啟動在白酒行業的併購。2007年1月，帝亞吉歐集團併購四川全興集團43%的股權，成為其第二大股東，並間接持有水井坊16.64%的股份。2007年4月，ThaiBev完全控股的香港子公司IBHL併購古井集團100%產權。2007年5月16日，酩悅軒尼詩酒業公司與四川劍南春(集團)公司達成了一項合作協議，將擁有劍南春旗下四川文君酒廠有限公司55%的股份。 飲料行業中，數家跨國公司併購了行業龍頭企業的股份，成為行業巨頭。達能公司在中國飲料行業10強企業中，參股半數以上企業。達能公司擁有娃哈哈51%股權，樂百氏98%股權，上海梅林正廣和飲用水公司50%股權，深圳益力礦泉水公司54.2%股權，匯源果汁22.18%股權. 中國原有的八大碳酸型飲料公司，已有七家被可口可樂、百事可樂併購，占碳酸飲料市場90%以上的份額。可口可樂在2008年9月宣布併購匯源果汁集團，開始進軍中國純果汁飲料行業。 日化行業中，跨國公司通過併購完成合資向獨資的轉變，占領高端市場，並使用併購方式占領低端市場。2004年5月，寶潔公司併購和記黃埔在寶潔中國的20%的股份；至此，寶潔中國基本成為獨資公司並占領高端市場。寶潔目前在中國的10個法律實體，除沙宣(上海)公司是合資公司外，其餘9家均實現了獨資。寶潔旗下僅飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣四個品牌，就占有60%以上的高端市場。2003年8月，高露潔棕欖公司溢價3倍全資併購了三笑集團在高露潔三笑公司的股份。法國歐萊雅在2003年併購小護士，2004年併購羽西，在彩妝領域排名第一，在護膚領域名列第二。美國強生於2008年併購國內護膚品排名第一的大寶的100%股權。 外資併購提升了產業集中度 隨着經濟的發展，中國肉類消費保持着穩步增長，肉類加工行業也吸引了外資併購。2004年底，高盛投資3000萬美元入股以豬肉加工為主業的雨潤，並於2005年9月輔助雨潤在香港交易所上市，占有雨潤6.4%的股份。2006年4月，以高盛為首的投資集團以20.1億元人民幣成功併購了雙匯集團，目前擁有雙匯集團21.19%的股份。 外資併購有助於企業實施有效的發展戰略，品牌構建與管理效率均得到增強。雨潤的管理規範程度隨之大幅度提高，品牌知名度也有很大提高。藉以豐沛的資金鍊，雨潤在全國進行大規模的擴張，進入22個省市的每一個地區，並於2007年投資興建生豬飼養基地。2007年，豬肉加工龍頭企業雙匯在生產信息化管理的基礎上，引入了SW商業連鎖配送系統，對2000家門店進行統一管理。實現了物流、資金流和信息流在配送、製造和採購三個領域的結合。在高盛的幫助下，雙匯品牌榮登2008年“亞洲品牌500強排行榜”第202位。 被外資併購後的肉類加工企業呈現良好的市場表現。雙匯抗風險能力得到增強，在經歷了2007年生豬價格提高、食品安全等一系列問題之後，雙匯市場表現依舊良好，財務指標繼續呈現上升勢頭。 雙匯的各項財務指標 (單位：%) 資料來源：三星經濟研究院依據上市公司年報計算整理 遭遇外資併購的雨潤自2005年上市以來，各項財務指標表現良好。 雨潤的各項財務指標 (單位：%)
資料來源：三星經濟研究院依據香港上市公司年報計算整理 外資併購也提高了行業集中度。中國零售市場中，外資通過併購占將近2/3的市場份額。2005年，營業收入超過100億元的本土零售企業僅為10家。零售業市場集中度CR4 已經從2000年的0.87% 上升到2007年的6.49%。
中國加入WTO並承諾開放水泥行業後，外資開始大規模併購水泥行業的龍頭企業。2005年11月，綿陽市國資委以2.735億元人民幣的轉讓價格將四川雙馬集團89.72%的國有股權轉讓給拉法基，自此拉法基成為四川雙馬的控股公司。2005年11月，HOLCHINB出資1.25億美元，把它在華新水泥的股權由原來的26.1%增加到50.3%。2006年1月，海螺集團將其持有的安徽海螺水泥股份有限公司股份以12億人民幣的價格分別轉讓給摩根士丹利和IFC等兩家戰略投資者。2006年10月，CRH公司和亞泰集團簽署合作意向書，購買亞泰集團所屬全部水泥企業26%的股權，交易額約8億人民幣。 外資併購水泥行業內的龍頭企業導致這些企業獲得了更多的市場份額，行業集中度相應提高。外資併購的四家水泥公司的合併市場份額由2003年的4.59%增長到2007年的8.69%。 四個公司的水泥銷量占行業總量的比重值 (單位：%) 資料來源：三星經濟研究院依據上市公司年報計算整理 外資併購物流行業提高了行業進入壁壘。按照WTO的協議，2005年物流行業全面對外開放，隨即興起外資併購的浪潮。2005年，國內專業貨運代理大同集團被嘉里物流併購。2006年，中國最大的貨運包裹運輸企業華宇公司被TNT併購；FedEx以4億美元併購了和大田合資的快遞公司。2007年，耶路全球併購上海佳宇，世能達物流併購寶運物流，萬絡環球併購熙可公司。物流業具有網絡產業的特性，需要一次性的巨大投資和長時期的積累，才能形成供給能力，而外資通過併購而一步到位的網絡布點，提高了市場進入壁壘。TNT通過併購擁有了中國最大的公路運輸網。本土物流企業主要集中於中低端的物流服務，採取差異化競爭策略，但外資併購後也占據了各細分市場，企業進入變得困難。國內物流企業大都是單純的貨運代理、運輸或倉儲經營，外資併購後的企業多具有提供綜合物流服務的能力，後來進入的企業參與市場競爭的難度大幅提高。 啤酒行業外資併購規模巨大，行業開始出現壟斷趨勢，進入門檻不斷提高。經歷外資併購的啤酒行業整合加劇，產業集中度不斷提高，市場結構變得穩定，進入壁壘日益提高。2002年後，啤酒行業已經演化為寡占型市場。外資併購後的啤酒企業已形成規模經濟，前期投入固定成本要求較高，形成市場進入壁壘。目前新建一個20萬噸的啤酒廠需要投資4億元左右. 外資通過併購國內著名品牌，擁有品牌優勢，使得後來者進入市場更加困難。青啤、雪花、燕啤在全國知名度較高，珠江啤酒、重啤、哈啤等在當地擁有大量忠誠顧客，新的進入者需要花費大量時間和資金來爭取顧客。 併購遭遇四重門 《反壟斷法》的無形約束 《反壟斷法》中“經營者集中”條款對跨國企業併購本土企業產生約束。《反壟斷法》規定，經營者集中1達到國務院規定的申報標準的企業，需向國務院反壟斷執法機構申報集中。審查經營者集中將考慮參與集中的經營者在相關市場的市場份額及對市場的控制力等六大因素，並規定禁止“具有或者可能具有排除、限制競爭效果”的經營者集中。可口可樂併購匯源果汁一案因觸及《反壟斷法》，正在接受反壟斷審查。另外，《反壟斷法》規定，對外資併購境內企業或者以其他方式參與經營者集中，涉及國家安全的，除需進行經營者集中審查外，還要進行國家安全審查。 《反壟斷法》使得本土企業及民眾輿論抵制跨國企業併購本土品牌的呼聲更高。本土企業及輿論一直十分關注跨國企業併購本土企業的情況。2006年，法國SEB集團出資24億人民幣併購中國蘇泊爾52.7％至61％股權，受到蘇泊爾競爭對手的強烈反對，因而成為商務部開展反壟斷審查聽證的第一案。 中國企業海外併購受到的挫折也使中國民眾感覺到不公正的待遇 2005年1月，中國海洋石油公司併購美國優尼克公司的計劃遭到美國政府的抵制。《反壟斷法》使得中國民眾對於“賣品牌”的不滿情緒有了訴求之地。審查經營者集中因素中“對消費者和其他有關經營者的影響”、“對國民經濟發展的影響”反映了社會公眾利益的要求。中國青年報一項調查顯示，20.0％的消費者表示，如果可口可樂併購匯源成功，將不會再購買匯源果汁；牽手果汁認為受到潛在壓迫與威脅，反對該起併購案。 《反壟斷法》中不明確的規定給跨國企業在中國的併購帶來不確定性和憂慮。《反壟斷法》中指出審查經營者集中應考慮的六大因素，但並沒有規定具體的指標或者量化的標準。據此尚無法預測可口可樂併購匯源案的前景。《反壟斷法》將禁止經營者集中的要件規定為“具有排除、限制競爭效果”，但並未說明什麼樣的企業併購可達到排除、限制競爭的程度。《反壟斷法》規定涉及國家安全的外資併購行為需要進行國家安全審查，但並未對涉及國家安全內含和外延進行詳細界定。《反壟斷法》“經營者集中”條款並未給出“相關市場”的定義，不同的定義標準將直接影響是否構成壟斷的判斷。根據AC尼爾森2007年數據，匯源在中國純果汁及中等濃度(26%-99%)果汁的市場占有率分別達42.6%和39.6%；但在25%以下果汁市場，這一數字僅為6.8%。因此，在可口可樂併購匯源一案中，將“相關市場”界定為純果汁市場，還是整個果汁市場，對於是否構成反壟斷的判斷結果將大不相同。 《反壟斷法》究竟會在多大程度上約束外資企業對本土企業的併購，有待政策進一步細化和完善。外資企業對於併購行為的把握，需要反壟斷立法和執法機構制定相關的指南或者提供比較明確的政策性指導。反壟斷機構該如何界定和評估企業併購相關問題，也需要在實踐中摸索。可以借鑑美國、歐盟以及其他國家的經驗，界定相關市場、市場集中度、企業合併的潛在反競爭效果、外資進入的經濟安全評估等一系列問題。 品牌爭奪中外互不相讓 併購中如果涉及知名品牌的轉移，往往會引起社會、經濟爭議，影響併購的進行；併購後，雙方關於品牌管理的矛盾可能導致併購失敗。達能和娃哈哈對於品牌的爭奪最終導致分手，聯合利華因為併購或租用了許多國內知名品牌但卻運營不成功遭到非議。 根據總體品牌策略不同，併購後外資對國內品牌的處理大致有租用、共用、棄用三種。採用多品牌戰略的外資公司，希望利用本土品牌充實自己的品牌線，但對於該品牌產品的市場情況不確定，因此在併購後採用品牌租賃的形式，讓多個品牌“適者生存”。1994年初，聯合利華取得上海牙膏廠的控股權，並採用品牌租賃的方式經營上海牙膏廠“中華”牙膏，並同時經營“潔諾”等品牌。使用集團品牌而非產品品牌戰略的企業，追求的是迅速進入市場並且獲得穩定的收益，在併購後往往仍使用原有國內企業品牌。1996年，西門子併購揚子冰箱，建立的合資公司仍採用“揚子”品牌；2007年，SEB併購了蘇泊爾後沿用蘇泊爾的品牌. 也有部分外資企業的併購只為獲得國內企業的生產能力、銷售渠道等資源，並打擊對手，因此在併購後逐漸棄用了國內企業的品牌。1994年，德國邦特色公司併購活力28集團公司，但合資公司利用後者的渠道和生產能力發展邦特色的“巧手”品牌，基本放棄了對“活力28”品牌的投入。 中、外雙方對原有國內品牌定位的不一致，是導致矛盾甚至合作失敗的主要原因。外資往往將國內品牌做成低端產品，補充自己的產品線，國內企業和消費者很難接受。法國賽博(SEB)併購了紅心電熨斗後，把紅心定位在低端，同時把自己的品牌如特福、好運達定位在中高端，原本為國內高端品牌的紅心最後幾乎退出市場。聯合利華併購美加淨牙膏後將其定位為低檔品牌，並壓縮生產成本導致產品質量下降。外資品牌只將國內品牌作為其本地化的補充，使得一些產品失去了進軍國際市場的機會。2003年美國吉列公司併購南孚電池，使得南孚放棄了原有大規模的出口市場。2006年12月，施耐德與德力西的合資公司擁有德力西品牌使用權，但合資的限制條款包括不在歐美高端產品市場推德力西品牌等。 加強雙方經營理念的溝通，幫助外資提高本土品牌運營經驗，才能實現雙贏。即使本土品牌市場號召力強於外資品牌，但如果外資對經營本土品牌缺乏經驗、或是認為經營風險大，也可能棄用本土品牌。
除了在併購時明確關於品牌管理的約定，加強雙方經營理念的溝通，提升外資對於國有品牌的管理能力，不僅有利於外資自身運作，也有利於國內品牌的保護和發展。 長期戰略不一致 併購資源與集團長期戰略的不一致，可能使併購來的資產無法發揮作用，還可能造成事後雙方經營理念發生差異，導致併購失敗。1999年，聯合利華併購京華茶葉，將袋裝茶營銷用於中國茶市場，但由於與中國消費者購買散裝茶的習慣背道而馳，3年後便慘澹收場 。 早期一些國內企業的出售是注重短期利益，與外資企業長期策略不符，所以容易產生矛盾。一些企業由於盲目擴張、經營不善，急需資金回籠，不得已參與併購，對併購後的企業安排並沒有長遠打算。因多元化虧損的活力28用50年的品牌使用權換回了德國邦特色公司的資金支持。少數國有企業的出售並不是經濟行為，而且受到“國退民進”和“招商引資”的政策驅動。1999年是南孚歷史上發展最快的一年，但也在這一年，南孚為貫徹“國有資產從非競爭性領域退出”的精神出讓股份給了摩根士丹利等基金。這些因為資金短缺或政策要求出讓股權的企業，由於在出讓時較為被動，會受到外資的各種條件限制，事後在經營戰略上往往與外資存在分歧。 被併購企業所在行業競爭程度和本地化特徵決定中外雙方能否順利實現共同戰略。在競爭性產品市場中，外資通過併購本土企業提高行業的集中度，降低市場競爭性，中、外資之間互相依賴性低，存在利益衝突，很難實現共同發展。快速消費品行業的外資併購案例的結果往往是只有一方的產品存留下來，像中華牙膏一樣成功發展的很少2 。在競爭性程度低、以及本地化特徵明顯的行業中，外資併購往往是為了獲取較為稀缺的經營資格或本地資源，對本土企業依賴性大，常常能互補不足相互合作。醫藥、啤酒等本地化特徵明顯的行業中併購後的經營進行的較為順利，例如拜耳醫藥保健併購“白加黑”感冒片，安海斯-布希公司併購哈爾濱啤酒等等。外資通過併購的方式進入一些受管制的行業，例如公用事業和銀行業。 參與併購雙方的戰略資源匹配程度是衡量雙方的長期戰略是否一致的重要標準。併購方的資源應與併購目標的戰略資源形成互補，例如在產業鏈的不同階段，或是併購後新組建的公司的專用資產3必需雙方的共同投入。殼牌控股統一潤滑油，統一可規避上游原料基礎油的波動性，殼牌也由此進入中國的潤滑油市場，拓寬了下游市場。 中方管理層融合困難 中外管理層的關係問題對於併購能否順利進行以及併購後企業的正常運作都至關重要。雙方管理層的分歧及衝突會阻礙併購和整合過程，乃至影響併購交易的成功。即使併購成功，雙方管理層不合造成的高層動盪也可能威脅併購後企業的運作和發展。達能與樂百氏簽訂併購協議時，表示並不派員參與管理；但一年之後，樂百氏五位元老級人物被迫集體辭職，此後，樂百氏品牌及旗下產品不斷衰落。 經營理念及方式上的不一致是雙方管理層產生矛盾甚至決裂的主要原因。在戰略的決策和執行上，跨國企業管理者習慣以市場調研數據作為決策標準，許多本土企業家更喜歡憑藉對市場的了解做出決策。在瓶裝水生產線數量及“非常可樂”的推出問題上，娃哈哈董事長宗慶後均沒有接受達能管理層的意見，而是憑藉其對中國市場的了解和“感覺”運作企業。被併購後的本土企業更喜歡軟着陸式的過渡，部分跨國公司所採取的“休克療法”使得其管理水土不服。達能等跨國公司在取得控股權和經營權之後，試圖儘早複製母公司的管理制度，致使本土企業家失去了原本對企業的歸屬感。 跨國企業併購本土企業之後，應做好管理層整合，激發本土企業家精神，取得協同效應 併購案中人員整合極為關鍵，而在跨國企業併購本土企業案件中，妥善處理與原企業精神領袖——本土企業家的關係更為重要。著名人力資源顧問公司華信惠悅在調查“什麼是併購整合關鍵因素”中，190名來自世界各國的高級管理人員中，有76%認為人事整合是最重要的因素。無論本土企業家去留與否，跨國企業對待本土企業家的方式都將影響日後整個公司的士氣和中外員工的協作基調。 跨國企業併購本土企業後，應儘可能在管理方式上保持一定的延續性，避免壓抑本土企業家精神。跨國企業併購本土企業後，若能將其先進管理方法與本土企業家對於中國市場的認識相結合，有利於儘快適應新市場並做出科學決策。相比西方成熟市場，中國市場相對不成熟，也更為複雜，本土企業家對於中國特色市場的了解將是併購後企業的一筆寶貴財富。 勝算在併購之後 併購已經成為外資進入中國的最新趨勢，形式呈多樣化發展。外資併購既有跨國公司間的合作, 也有與投資公司或基金的相互配合。國外的私募基金在併購中所占比例越來越大, 它憑藉強大的資本優勢, 在併購市場上呈現出強勁的勢頭, 成為一支不可忽視的力量。上市公司作為外資實施跨國併購的目標企業, 現已經逐步成為熱點和重點，主要原因一是上市公司的產品銷售市場廣闊、企業管理科學, 容易導致外商與上市公司相互吸引。二是上市公司經濟效益好, 技術含量高, 容易引來外資參股。 三是外資可以借併購我國上市公司之際進入中國證券市場, 因此觸發了具有上市公司的外資併購熱潮。 併購發生的行業比較集中，外資併購活躍於能源生產、基礎材料工業、機械製造領域、食品、消費品生產、新技術服務和WTO之後走向開放的商業、金融服務業領域等。 外資對中國各行業的滲透導致多行業產業集中度提高，對戰略性行業企業的併購已經引起中國政府的重視，未來外資併購門檻將會提高。特殊行業和涉嫌壟斷的產業，如鋼鐵及水務產業等，併購估計會對今後若干年的影響比較大，所以國家宏觀調控干涉較多。對國有資產通過併購可能會流失的擔心，使外資併購案難度加大；但是目前中國有些企業產權並不明晰，將成為今後最大的隱患。反壟斷法對今後的外資併購有一定的宏觀調控的作用。 外資併購企業之後整合的主要矛盾反映在品牌之爭、戰略之爭和管理層之爭這三方面的矛盾上。加強雙方經營理念的溝通，幫助外資提高本土品牌運營經驗，才能實現雙贏。併購方的資源應與併購目標的戰略資源形成互補。跨國企業併購本土企業之後，應做好管理層整合，激發本土企業家精神，取得協同效應。 控制和吸引外資併購之間的平衡有助於各產業的健康發展。部分民營企業最近面臨資金鍊斷裂危機。新勞動法、通貨膨脹、金融危機等因素導致企業經營成本上升至少三分之一 珠三角地區大量出口型企業已退出市場或瀕臨倒閉。此時合理引入外資可以有助於整合產業結構、幫助企業解決資金困境。但是，應在吸引外資併購和外資壟斷行業之間尋求平衡。 |
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