古狗（Google）創立才十年，上市才六年，但已經和互聯網一樣成為我們生活中不可缺少的一部分了。它的股價和盈利在高科技公司中出類拔萃，它的一舉一動不僅在商業圈裡舉足輕重，而且受到全社會的關注。古狗不是一個一般的公司，它的出現和成長改變了互聯網以至媒體的格局。而另一方面，古狗也是信息時代商業環境變化的產兒。要想了解我們這個時代，就不能不了解古狗。下面，就把我關於古狗的一些隨想記錄一下。

1.“掌控中的混亂”

“掌控中的混亂”（controlled chaos）是一個非傳統的商業管理概念。傳統上，成功的商業管理應該能很好地預見 未來，對於發生的情況都有應付的預案，有一個完整可行的計划去實現自己的目的。但是在高科技環境下，市場的變化非常難以預料，而使得企業對未來的視界受到很大限制。在這種情況下仍然去追求傳統的計劃，戰略等，往往會過於保守甚至陷於癱瘓。而“控制下的混亂”的思路則着重於應付意外情況的能力。這個概念提出已經有些年頭了，但至今人們還是只是注重於企業的應變能力。而古狗雖然沒有明確採納“掌控中的混亂”這個管理概念，卻在實踐上更上了一層樓：它有意地製造 “混亂”來創造更好成績。

和一般企業不同，古狗創業時竟然沒有一個商業企劃案（business plan）。古狗的創始人當時都是博士生。他們發明了按照網頁間相互鏈接來排名的算法，並以此為基礎，在斯坦福大學的計算機系統上建立了一個性能優越的搜尋網站。當他們的用戶越來越多時，古狗就誕生了。但是，他們當時對如何賺錢沒有任何概念，而只有一個信念：一個好的產品，對人有用，就總有人願意花錢來用。幸運的是，這個“糊裡糊塗”的公司居然也拉到了投資，後來開發出了點擊廣告“adsense”，才走上了財源滾滾的“正路”。

其實，這樣的發展過程倒是合理的。就像我們養育孩子一樣。對於一個嬰兒，我們並沒有為他的一生制定“企劃案”，而是着眼於增強他的體力和智力。到了一定的時候，才會按照他的長處和機會來選擇人生道路。而創業過程中，一個典型的企業也會幾次改變經營方向，最後找到自己的生存空間（如果幸運的話）。所以古狗創始人的信念，相信大多數創業者都會認同。

那為什麼“商業企劃案”和“商業模式”卻是創業的“入場門票”呢？這是因為投資者不是父母。他們的動力不是“愛”，而是“回報”。他們要確保創業者不是“票友”，不是為了自己愛好而是為了賺錢而工作。如果拿養孩子打比方的話，那麼他們着眼的不是造就天才，而是不要養出不能自立的“孩子”。古狗是幸運的，因為它的創始人和初始的雇員都分享着同樣的信念。他們沒有多少錢，但願意用自己的心血來“投資”。而且古狗早期就通過企業的有償搜尋得到一些收入，後來又拉到一些小的投資，得以堅持下來。這不是一條傳統的創業之路，但這種熱情，耐心與運氣的組合，卻是可能是高科技創業者的“夢之路”。

古狗的“混亂”還表現在管理結構上。在最高層，是兩個創始人佩傑（Larry Page）和布林（Sergey Brin），加上2001年就加盟至今的總裁施米特（Eric Schmidt）。這三個人的權限並沒有嚴格劃分，而是靠“共識”和討論作決定。這樣鬆散的企業架構可能就是最近古狗在中國問題上進退失據的主要原因。但一般來說，古狗的管理和決策還是有效的。這主要應該歸功於施米特超凡的人際手腕，能夠把兩個創造力極強但書呆子氣十足的創始人“捏合”在一起，實現了人們夢寐以求卻難得一見的增效作用（synergy）。

在員工管理上，古狗也是夠混亂的。古狗招人非常嚴格，卻沒有固定的官僚程序。一直到很大規模，錄用員工還是要最高層拍板。而遴選過程中的一個重要標準就是“飛機條例”：“如果你與候選者同坐十幾小時的飛機，你會不會厭煩他”？也就是說，作為崇尚“數量化”原則的古狗，在選人時注重的卻是對於個性的主觀評價。據說古狗招人是幾千個裡面取一個，“比哈佛大學競爭還激烈”。但是招進來之後，公司對職工非常信任。不僅在生活上提供免費餐飲甚至按摩服務，在管理上也儘量平等。每個工程師都能直接找最高層談話。每周五下午，最高層領導都會與全體員工聚會通報公司的情況和進展，回答員工問題。兩個創始人也積極介入到很多工程決定中去，用自己的遠見和信念影響產品開發。這種沒有官僚束縛的互動，激發了員工的熱情和創造性。古狗優厚的員工配股方案不但造就了無數百萬富翁，也使得公司的向心力大增。“古狗人”（Googler）已經成為一個流行詞。

對硅谷工程師來說，除了股權，古狗最值得艷羨的就是“百分之二十條例”（20 Percent Rule）了。古狗允許並要求每個工程師把百分之二十的時間（也就是每周一天）花在自己感興趣的任何項目中。所做的工作範圍不受限制，但列入考核內容。工作的結果可以向最高層匯報，被選中的會轉變成公司的項目。這個做法在公司內外都同時受到好評和非議。但不管怎樣，這是古狗的特色，也符合古狗重視創造性的價值觀和斯坦福大學的傳統。雖然不清楚這個“百分之二十”的工作中有多少最終轉化成了古狗的產品，其中又有多少在賺錢，但這種提供自由的做法對於培養員工的熱情和能力來說，肯定是有積極的作用的。

綜上所述，如果說傳統企業是“成年人”的話，古狗就像一個“青少年”：做事隨性，缺少計劃和紀律。但是別忘了，一個人創造力最旺盛，熱情最高的也就是青少年時期。這恐怕不是一種巧合吧。我的看法是：辦企業有個嚴密的計劃和執行計劃所需的嚴密組織，當然在一定程度上保證了高效，有更大可能實現自己的目標。但是另一方面，照着計劃做，永遠不可能得到超出計劃的結果。馬克吐溫說過：“意外是最大的發明家”。只有允許“混亂”，允許低效率，才能獲得革命性的，也就是意外的成果。但是話說回來，這兩者之間，怎樣才是最好的權衡呢？

這使我想起了高科技領域的另一個傳奇組織：貝爾實驗室（Bell Labs）。在它的黃金時代，貝爾實驗室是全世界通信技術的“聖地”。從二十世紀三，四十年代到八，九十年代，幾乎所有通信技術的大突破都來自於貝爾實驗室，或得益於它的重大貢獻。現代數字通信的基礎 ——信息論就是貝爾實驗室創立的。貝爾實驗室也是半導體技術和計算機的發源地之一。它產生了十幾個諾貝爾獎得主，得獎工作從最實用的（發明三極管，發明CCD器件）到最純學術的（分數量子霍爾效應的理論解釋，證實宇宙背景輻射）都有。在幾十年中，它平均每天產生一個專利，是全世界產生專利最多的機構。但是走近這個傳奇的地方，你會發覺它其實相當低效率。那裡有一些行業泰斗，也有很多混日子的人。那裡的員工花錢，花時間都不受限制，不知有多少論文，報告被束之高閣。買來的貴重儀器沒有開封就直接送進垃圾箱，也是屢見不鮮的事。從成本（人數和花費）與成果的比例來說，貝爾實驗室與大學等其他研究機構相比要差得遠。但是它確實唯一的一個取得那麼多革命性成果的地方。這是巧合，還是有內在的必然性？

美國有句俗話：“成功是硬道理”（You can’t argue with success）。古狗目前的亮麗財務表現和它在媒體和網路上的創新引領地位，是否證明了它的做法是英明的呢？要回答這個問題，不妨回過頭來看看貝爾實驗室的歷史。

在AT&T（貝爾實驗室的母公司）的全盛時代，它是美國電話從服務到設備的唯一提供者，連用戶家裡的電話機也是向它租用的。這樣，AT&T的收入是保證的。而其中的百分之三自動作為貝爾實驗室的經費。所以與大學教授要申請經費相反，貝爾實驗室的科學家基本上是有花不完的錢。在上世紀四十年代，貝爾實驗室的香農（Claude Shannon）在創立信息論之前，曾經製造了一個機器老鼠，會自己學習走迷宮。這和古狗的“百分之二十”項目也差不多了。然而，當上世紀八十年代年代美國政府取消了AT&T的壟斷地位，迫使它分離出幾家地方電話公司以後，貝爾實驗室也就每況愈下了，許多精英研究人員紛紛另謀它就。因為研究經費需要其他部門的支持，它也失去了完全的選題自由。到了九十年代後期，在競爭中掙扎的AT&T分離出了設備製造商朗訊，而朗訊繼承了貝爾實驗室的品牌。從那以後，雖然貝爾開發了多波長光纖通信（DWDM）和多天線無線通信（MIMO）兩項革命性的技術，但是總的來說，它已經活力不再，淪為普通的工業研發機構了。隨着本世紀初朗訊的崩潰和被收購，現在貝爾實驗室已經基本成為歷史了。可見，貝爾實驗室儘管有着輝煌的創新和發明，但對於母公司經營的貢獻卻是個疑問。當它的母公司必須為生存而奮鬥時，它就從“明珠”地位淪為成本負擔了。這裡當然有經營者的短視，但它本身是否證明了自己的商業價值呢？

古狗也是一樣。目前它占着兩個巨大優勢。它有着龐大的利潤（儘管主要來自於一兩項技術），所以沒有生存問題。它的創始人占有多數股權，所以也不受華爾街的短期盈利壓力。這樣，古狗就有很大的餘地“我行我素”。但是商場上沒有常勝將軍。當古狗現有的搖錢樹（點擊廣告）不再靈光時，它是否能堅持創新而不惜犧牲效率，那才是真正的考驗呢。

古狗的另一個挑戰是成熟和轉型。目前，古狗的產品是突破型的，以創新為重點。但隨着技術和市場的成熟，同樣的產品會變成漸進型，以成本，穩定性，行銷等比較“平庸”的指標來競爭。現在看不出古狗會斷然放棄成熟的市場。但是如果它的管理方式不隨着市場而轉型的話，它的優勢在這些市場上就會轉變為劣勢了。另外，隨着古狗規模的迅速擴大，已經不可能保證每個員工都是優秀的了。那麼如何建立規章制度，不是為了提高優秀員工的成績而是為了不讓平庸的員工犯大錯誤，也就會提上議事日程了。長此以往，古狗會不會“成長”為一個普通的公司呢？

古狗創業者的一個信條就是“不接受現狀”。他們一直在問：為什麼現在的事情要這樣做？有沒有更好的辦法？古狗問世以來，已經在很多領域打破常規，塑造了信息時代的新景觀。古狗的企業管理，也是屬於“打破常規”的一方面。我相信，不管未來的發展是否能證明它的成功，古狗已經在商業管理的教案上留下了自己的印記。