上世紀90年代末，在無線行業巨頭們眼中，移動研究公司（RIM）還是一家默默無聞的公司。

在開發出“很快就將紅遍大街小巷”的黑莓手機前，該公司那時候經營的是市場微乎其微的企業用雙向傳呼器。而諾基亞、摩托羅拉等巨無霸盤踞在廣闊的消費市場 ——這個市場的硬件、軟件和銷售流程似乎有天壤之別。可是在此之後直到iPhone 問世的10年間，RIM高歌猛進、捷報連傳，統治了商務手機市場，並以此為基礎在消費者市場也站穩了腳跟。

回過頭來看，這個行業內各據一方的梟雄們都陷入了一種典型的“革新者的兩難”境地。一方面他們將注意力都放在最大、最有利可圖的客戶群上（消費者和向消費者出售產品的無線運營商），然而卻忽視了要求新素質和新商業模式的新增長源。

具有諷刺意味的是，眼下RIM恰恰陷入到這樣一種兩難境地中。

在RIM的開發者大會即將召開前夕，該公司在大肆吹噓其新操作系統，希望它能與蘋果的iOS和谷歌安卓（Android）一決高下，同時鞏固其在要求甚高 的企業IT客戶中的有力地位。然而RIM想要在iPhone和眾多安卓系手機大行其道的環境中贏得相當一部分市場份額的機會很渺茫，這些相互競爭的系統都 非常精湛、成熟，擁有巨大的應用自由度，並已經通過了IT准入門戶的許可。

而RIM的下一代設備姍姍來遲，並且只能引起那些需求最迫切的企業客戶的興趣（去問問迪吉多< Digital Equipment>在90年代進入PC業務時採用的這種策略最後下場如何）。第三方的加入可能會因為打破均勢而有助於企業級市場的長遠發展——通 過將webOS設備設備與服務器購買捆綁在一起，並根據企業所處環境為他們優化應用，惠普或許已經為它那命運坎坷的webOS設備找到了去處。但是RIM 缺乏其他可資利用的諸多資產，而且其家底也不夠殷實，不足以大舉實施收購。

那麼RIM可以做些什麼？

一個辦法是在企業級市場“雙倍下注”，將該公司以設備為核心的業務模式擴大到提供手機安全服務（甚至有可能覆蓋非RIM設備）、帶寬管理系統和經過徹底審查的應用。

它還可以開發專門面向特定行業垂直結構的設備，就像思科的Cius平板或松下Toughbook那樣。眾所周知，企業級的銷售要花很長時間，但是從iOS 和安卓系統在這類環境下展示的所有實力看，仍然水土不服。RIM應該放棄作為一家設備製造商的固有思維，而專攻那些公司首席信息官（CIO）和公司領導人 想要解決的問題。如此一來，該公司在三到五年內就可以像IBM那樣轉型成一家解決方案提供商。要實施此類戰略，RIM最理想的辦法或許就是與戴爾合併，後 者產品中包括的數據中心硬件、企業級銷售隊伍和IT售服能力可以對RIM起到“渦輪增壓”的效果。

RIM的另一條出路是加強在新興市場的實力。目前該公司一半左右的營收來自這個市場。它在許多高增長國家的市場占有率要遠高於北美和歐洲。

在這些市場，RIM在加密和帶寬管理方面的實力真正具有加分效果，而且該公司為了爭取市場份額，已表露出打算相對讓利地出售產品的意願。當然，利潤率下滑 並不是件好事情，而價格競爭可能會使該公司在這些市場制定更具進取的目標時變得瞻前顧後、畏首畏尾（再次以迪吉多為例，為了保護自己那價格奇貴無比的迷你 電腦，該公司對於低價<低利潤率>個人電腦是何等談虎色變，結果如何呢）。

然而新興市場正是增長所在。就在過去兩個月，巴西公司Positivo Informatica面向本土市場發售了Ypy平板電腦，而印度的數據風公司（DataWind）也發布了其Aakash（意為天空）平板電腦，給印度 政府的單件批發價還不到50美元。雖然黑莓沒有必要只賣50美元這麼廉價，但它確實需要便宜些。

可行的辦法是，RIM可以在那些由運營商折價銷售RIM產品的市場，與運營商敲定數據收入分成協議（是由運營商代售還是RIM獨立銷售，各個國家的情況不 盡相同）。對RIM而言，依靠服務來產生一部分營收的低成本業務模式是個巨大轉變，但無論選擇什麼戰略，看上去RIM展開變革都是勢在必行。

這些是艱難的抉擇。正如每一家面臨革新者兩難境地的公司，短期內或許是相當痛苦的。然而如果將眼光放得稍微長遠些的話，或許並沒有多少更好的選擇。