貝恩資本的真面目

在這場國美大戰之中，實際上是代表美國資本利益的貝恩資本，和代表中國股東利益的黃光裕之間的戰爭。雖然戰爭的開打很可能不是貝恩的初衷，但是，在貝恩被陳曉綁架之後，貝恩似乎是到了“不得不”戰的地步。

有這麼嚴重嗎？你說沒有，可是，貝恩又確實是將自己綁上了陳曉的戰車。你說有，似乎又很不符合貝恩資本這樣公司的身份和習慣。我覺得，貝恩如此做法，有着深層次的利益訴求。說不定，很快，就會和黃光裕私下搞個什麼交易，一則將已經失去使用價值的陳曉賣掉，再則，順勢再撈一點。結果，吃虧的還是中國人和中國的公司。

貝恩想從陳曉那裡得到的，實際上都已經落袋為安了。那麼，為什麼貝恩還要以犧牲自己經濟利益的辦法，來轉股，以便支持陳曉呢？難道它看不出來，陳曉這邊已經是敗局已定嗎？陳曉說是擁有整個團隊的支持，我覺得，那是因為他還在位，一旦他失去權力，所有的人都會在第一時間倒戈。

其它的美國投資者都選擇沉默，只認錢不認人，為什麼唯獨這個貝恩資本這麼“執着”和“忠誠”？什麼時候，美國資本在乎過中國企業的管理團隊的？再者，陳曉的團隊到底是什麼？那些人真的是他陳曉的個人團隊嗎？他有這麼大的個人魅力嗎？

到底是陳曉綁架了貝恩，利用了貝恩，還是貝恩自己主動想開戰的？

在這場戰鬥中，貝恩不太可能獲得更多的收益，除非它可以藉機壓黃光裕方面繼續出價錢。而且，這種用資本來干預中國“內政”的做法，將讓它的名聲在中國受到很大的傷害。難道貝恩不知道這點嗎？

那麼，貝恩到底是一個什麼樣的公司呢？下面我收集了一些資料供大家參考。他的起家人還一度幾乎成為美國總統了呢。而且，如果當初共和黨讓他出線，或許，奧巴馬也沒有那麼大的勝算的。最後坐在白宮的，或許還是這位老兄呢。

附錄：貝恩資本的前世今生

2010年09月10日《華夏時報》王曉薇

“低調而不失侵略性。”這是一位在華爾街從事金融投資多年的基金經理在接受《華夏時報》記者採訪時對貝恩資本最直接的印象。的確，在美國《商業周刊》總結的關於貝恩資本的投資新聞中僅僅只有14條，且短而簡練。在貝恩資本成立26年的時間裡，市場對這家國際性私人股權投資基金絕大多數的投資行為似乎有些“失察”，以至於在與其齊名的黑石、凱雷等投資公司早已在中國打響知名度後，已經進入中國5年的貝恩資本才因國美風波被推到了聚光燈下。

貝恩資本究竟是一家怎樣的公司？

前世：貝恩諮詢公司 “克格勃式”的諮詢

貝恩資本的歷史其實可以濃縮為兩個男人的創業史。

第一個就是貝恩資本的母公司貝恩諮詢公司的創始人威廉·貝恩。據見過貝恩的人向記者描述，貝恩給人的第一感覺很有點像蘋果的CEO斯蒂夫·喬布斯。高而清瘦，戴一副眼鏡，五官分明，衣着講究。即使在他親切地向你推薦他的諮詢公司服務時，你也能感覺到鏡片後敏銳的目光。

1937年貝恩出生於美國田納西州約翰遜市的一個食品批發商人家庭。1959年貝恩從范德比爾特大學歷史系畢業並獲得了全美大學優等生榮譽。畢業後貝恩在短暫工作後還是回到了母校擔任教育開發主管。也正是在那裡貝恩認識了他今後的事業導師——波士頓諮詢公司的創始人布魯斯·亨德森，並進入了波士頓諮詢公司工作。努力的工作態度和嚴謹的做事風格使得貝恩很快就獲得了升遷的機會。進入公司不到2年，貝恩已經成為了公司的副總裁，公司四分之一盈利最多的部門都由其掌管，薪金也漲至6位數。貝恩成為了大家眼中理所應當的亨德森繼承人。

雖然貝恩做好了繼承公司的準備，但他的導師卻沒有做好退休的準備。1972年，貝恩曾嘗試向亨德森施壓使其退休，但沒有成功。此後貝恩對波士頓諮詢公司強調分析報告勝過戰略實踐的工作方法極度失望。他的理想狀態是諮詢公司應該在對顧客和競爭對手有充足了解並為其制定戰略後還能參與到戰略的實施中，從而實現諮詢服務效益的最大化。

矛盾終於爆發了，1973年11月4日，貝恩和他的同事帕特里克·格雷厄姆發布聲明將離開波士頓諮詢並計劃成立新的諮詢公司。而在聲明發布前一天亨德森剛剛飛往西班牙參加會議。得知這一消息後亨德森立刻返回美國，等待他的卻是一場客戶爭奪大戰。“我瘋狂地從床上叫起我的諮詢顧問，讓他們趕在貝恩動手之前去穩住顧客。”亨德森在事後如此回憶道。幾個星期後，戰爭結束了，貝恩搶走了波士頓諮詢公司的7個客戶，其中包括他的最大的兩個客戶：得州儀器工業和百得公司。

從公司成立之初，貝恩就開始了他新諮詢公司模式的創建，貝恩制定了所謂的CEO負責制，即一個CEO承擔一個行業客戶的需求，通過對客戶長期的研究，為客戶提供詳盡的增值戰略並儘可能地參與到戰略實施過程中。貝恩諮詢公司總是試圖通過自己的服務與客戶建立起更為緊密的關係。貝恩諮詢的工作方法被業界命名為了“克格勃式的諮詢”。同時這種“克格勃式”的思路還顯現在了公司對客戶資料的保密上。在貝恩諮詢，每個客戶的名字都被用一個固定的代碼標識。

諮詢顧問的儲備成為了貝恩另一個制勝的武器，貝恩諮詢每年為頂尖商學院的畢業生提供業內最豐厚的薪金，嚴格要求外貌、聰明、深謀遠慮，能完全致力於摧毀顧客競爭對手成為了貝恩招聘員工的先決條件。這些年輕的員工也被歸類為了“貝恩人”。在有了“克格勃式”的工作方法和“貝恩人”之後，貝恩諮詢公司的價值獲得了認可。1979年，貝恩諮詢開辦了倫敦分公司，這一時期也成為了公司的快速成長期，公司的年收益為40%-50%。

歡極必哀，1980年年初，貝恩諮詢公司內部開始出現裂縫。雖然貝恩資本採用的是合伙人制，但是貝恩本人對公司的控制非常嚴格。據《紐約時報》描述，一個前任合伙人表示，貝恩的合伙人制度就是“合伙人沒權利，貝恩有權利”。而《財富》的解讀更是直白，貝恩的合伙人之所以成為合伙人只是出於禮貌。他們對公司的收益並沒有絲毫的特殊支配權。只有在年底貝恩認為合適的時候才會給合伙人分紅。大量的人員開始離開公司。與此同時，貝恩諮詢公司慣用的粗糙且具有侵略性的工作方式也導致一些客戶出現了所謂的“移植-排異綜合徵”，許多客戶放棄了與貝恩的合作。

為了扭轉諮詢公司僅依賴收取服務費生存的狀況，貝恩開始了自己的投資。最初貝恩採取在向顧客提供諮詢時可以接受顧客提供一部分股權作為服務報酬的方式進行投資。這樣公司不僅能和客戶的利益結盟，而且也可以同時分享客戶戰略成功後的收益。然而貝恩沒有想到的是，資本投資的思路卻為那些已經對他的合伙人制度徹底失望的搭檔提供了一個離開的機會。

今生：貝恩資本公司 槓桿併購的傳奇

1984年夏天，為了彌補公司合伙人的長期抱怨，貝恩出資3700萬美元建立了貝恩資本公司，一個有限合伙人制公司。原貝恩諮詢的合伙人米特·羅姆尼負責掌管新公司。另一個男人的創業史開始了。羅姆尼畢業於哈佛大學商學院和法學院，1978年進入貝恩諮詢公司，很快就成為公司7名高級諮詢師中最年輕的一人。與貝恩相比，羅姆尼這個名字顯然更被世人熟悉，他正是美國2008年美國總統候選人之一，前馬薩諸塞州州長。而在從政之前，羅姆尼幾乎大部分的精力都投入在了貝恩資本的創建上。

公司成立之初，貝恩希望資本公司是以諮詢公司的分公司或一個部門的形式存在。羅姆尼卻堅持認為投資公司隸屬於諮詢公司會與諮詢公司業務產生利益衝突，影響諮詢公司的公信力，因此強烈要求貝恩資本公司獨立。最終貝恩接受了這一方案。但是貝恩諮詢和貝恩資本的關係並沒有因為各自的獨立而單純。根據《紐約時報》報道，貝恩諮詢仍保留了對貝恩資本投資的否決權，與此同時，貝恩資本也在多個場合強調貝恩資本將和貝恩諮詢分享類似的工作方法。更為有趣的是，至今資本公司和諮詢公司仍在一幢大樓里工作，他們的員工也仍然在共享着同樣的自助餐。

羅姆尼在接手貝恩資本公司之後，為公司的投資建立了一個高效的運轉機制。通過運用貝恩諮詢沿傳下來的革新管理技術，在這些被收購公司出售之前迅速將其收益推升成為了貝恩資本投資獲益的基本原理；通過槓桿收購方式為公司進行收購融資，使得公司自身風險最小化成為了貝恩資本投資的主要途徑；而對投資公司擁有絕對的控股權則成為了貝恩資本投資的先決條件。“槓桿收購必須要精準，因此我不會去投資新成立的企業，那些企業的成功往往依賴一些我不能控制的事情，成熟的企業更符合貝恩的胃口。”羅姆尼說。在經歷槓桿收購之後，掌握了被併購企業絕對控股權的貝恩資本將更容易進一步施展自己慣用的“短期刺激增值方案”。

在羅姆尼給貝恩資本制定的投資規劃戰略之下，貝恩公司收購最常用的“開場白”就是整合職能部門，縮減不必要的開銷以及最令人難過的裁員。美國玩具經銷商反斗城、快餐連鎖店漢堡王等都曾有此遭遇。在經歷了一系列的“野蠻”併購之後，羅姆尼用槓桿為貝恩資本撬動起了113%的年投資回報率神話。而併購過程中的“殘酷”也成為了羅姆尼從政後不願再提起貝恩經歷的原因。雖然羅姆尼已經離開貝恩資本12年，貝恩資本“去貝恩化”也一直在進行中，但是兩位創始人留下的“植入”和“掌控”理念已經成為了貝恩資本的鮮明風格。目前在貝恩資本亞洲的13個投資項目中，中國占了6個，近46%。未來貝恩資本究竟會用哪種風格投資中國企業，我們也許將從9月28日國美謎團揭開時，貝恩資本的選擇中一探究竟。

附錄：米特·羅姆尼的經營才能

按照《維基》的說法，從哈佛畢業後，羅姆尼加入波士頓顧問集團。1978年至1984年，他成為另一家管理顧問公司貝恩策略顧問公司的副總裁。1984年他與人合夥開辦了投資公司貝恩資本。在他領導這家公司的14年間，該公司的年投資回報率為113%，通過控股併購發財。

1990年他被召回面臨財務困境的Bain & Company。一年之後就扭虧為盈。1998年，羅姆尼離開該公司，進入鹽湖城2002年冬季奧林匹克運動會組委會。

1999年，鹽湖城奧運會組委會面臨3億7千9百萬美元預算缺口，不得不緊縮賽事規模以應付財務危機。因申辦奧運會傳出的行賄醜聞，組委會主席Frank Joklik及副手被迫辭職。1999年2月11日，羅姆尼臨危受命，被聘為奧運會組委會主席和CEO。他大幅改組了組委會，增加籌款，削減開支。這是九一一襲擊事件之後的第一個奧運會，他為此支付了3億美元的保安經費。不計其他撥款來源的2億美元保安費，本屆奧運會最終取得1億美元的盈餘。

羅姆尼為本屆奧運會捐款100萬美元，並將自己出任組委會CEO所得薪水82萬5千美元捐給慈善機構。