“我相信，機會既來自直覺，也要靠着對某個產業、事物或專業的狂熱投入。戴爾公司的經驗證明，人可以發掘並掌握大家原本以為不存在的機會優勢。想要做到以非傳統的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用有大學文憑，所需要的只是一個架構和一個夢想。”——邁克爾　戴爾 　　美國《財富》雜誌刊載了11位白手起家的百萬富翁自述的發家史。他們分布在金融、IT、傳媒、零售、快遞、體育等各個行業，親身創下的企業如今都已成為世界上赫赫有名的大公司。細讀他們的故事發現，這些了不起的創業者有一個共同的特點，即都是靠點子起家，憑着自己的奇思妙想，敢想敢做別人認為不可能的事，並且執着於自己的信念。他們創造了百萬、億萬的財富，甚至對某些行業和領域的發展產生了至關重要的影響。從挖掘第一桶金的大膽決策到企業快速擴張過程中的經營戰略，這些傑出的領袖式人物在創造財富過程中的表現也許會帶給人們更深層次的啟發。-不放棄偶發的靈感

　　當全球其他的電腦製造廠商正在經歷着銷售低迷的痛苦時，戴爾電腦繼續着繁榮。當它遍及世界的出貨量在2002年第二季度增長18%時，其他廠商的出貨量則下降了4%。37歲的邁克爾　戴爾至今已經在其創立的戴爾計算機公司里擔任了將近20年的首席執行官。戴爾計算機在1984年成立時註冊資金只有 1000美元，而到了2001年，它的銷售額達到310億美元，在全球擁有3.6萬名員工。2002年《財富》雜誌的全球500強中，戴爾公司排名第 131位。 　　戴爾公司為何能夠保持如此快速的發展？直接面向顧客銷售的“直接模式”和對顧客進行分類的“市場細分”方式是其兩大法寶。但實際上，這都取自其創始人——邁克爾　戴爾少年時的偶發靈感。

　　當邁克爾　戴爾還是20世紀70年代的一個孩子的時候，他的父母在飯桌上談論的都是通貨膨脹、石油危機一類的話題，這使他從小就對生意場發生了興趣。在他12歲那年，進行了人生的第一次生意冒險——為了省錢，他不想再從拍賣會上買郵票，而是通過說服鄰居把郵票委託給他，然後在專業刊物上刊登賣郵票的廣告。出乎意料地，他賺到了2000美元。這讓邁克爾　戴爾第一次感受到“直接接觸”的力量及收穫，即沒有中間人的好處。同時他體會到，如果有好的點子，絕對值得採取一些行動。在嘗到少年時直接銷售的甜頭後，邁克爾　戴爾在稍大後的創業嘗試中，把這一“直接模式”發揮得淋漓盡致。

　　初中時，邁克爾　戴爾擁有了一台蘋果電腦，並迅速將興趣轉移向電腦背後的商機。不久，他注意到了商業用途更多的IBM個人電腦。他熱切地學習一切有關電腦的知識，利用賣報紙所賺到的錢來購買電腦零部件，將電腦改裝後賣掉，獲取利益，接着再改裝另一台。這期間，他發現電腦的售價和利潤空間很沒有常規。一台售價3000美元的IBM個人電腦，零部件可能只要六七百美元就能買到。而且，大部分經營電腦店的人不太懂電腦，並不能為顧客提供技術支持。而他當時已經買進了一模一樣的電腦零件，並把電腦升級後賣給認識的人。於是，邁克爾　戴爾湧現了一個想法：只要自己的銷售量再多一些，就能夠跟那些店去競爭，因為沒有中間商，所以自己改裝的電腦不但有價格上的優勢，還有品質和服務的上的優勢，即能夠根據顧客的直接要求提供不同ｍ

　　在他開着用賣報紙的錢賺來的白色寶馬車，後座載着三部電腦，成為得克薩斯大學一名另類的大一學生後不久，他認識到電腦將成為20世紀最重要的工具，自己正在面臨一個很大的機會。當時，電腦界包括蘋果電腦和IBM等所有的大廠家都選擇通過經銷商來銷售電腦，但邁克爾　戴爾則想憑藉直接銷售這種更有效率的方式為顧客提供更好的價值及服務，並希望藉此成為這一行的佼佼者。1984年，邁克爾　戴爾從學校退學，在奧斯汀一個約93平方米的辦公室開設了自己的公司，命名為“戴爾計算機公司”。

　　支撐學生時代的邁克爾　戴爾鼓搗計算機的資金，來自於他從16歲開始的一份賣報紙的業餘工作。那年夏天，他負責為《休斯敦郵報》爭取訂戶。報社交給他一個厚厚的電話號碼本，讓他打電話去向顧客推銷。但邁克爾　戴爾不久就在推銷中發現，有兩種人幾乎一定會願意訂閱報紙：一種是剛結婚的，另一種則是剛搬進新房子的。接着，他調查後發現，情侶在結婚時一定會在法院登記地址，另外有些公司會按照住房貸款額度整理出貸款申請者的名單。於是，他想辦法搞到了周圍地區這兩種人的資料，直接給他們寄信，提供訂閱報紙的資料。通過這種方式，邁克爾　戴爾當年掙到了1.8萬美元，這不但使他有能力購買更多的計算機，也啟迪他日後創造了“比顧客更了解顧客”的市場細分戰略。

　　創造強有力的團隊

　　正如邁克爾　戴爾在解釋公司緣何能以史無前例的速度成長時所說的那樣，對於一個公司來說，最重要的資產和最大的威脅都來自員工。在挖掘了第一桶金後，團隊精神的強弱成為影響企業進一步發展的重要因素。同樣，弗雷德　史密斯(Fred Smith)也是通過對“人”的管理，來經營着聯邦快遞(FedEX)的品牌。

　　1971年，出身於美國海軍陸戰隊的弗雷德　史密斯(Fred Smith)退役後開始了他的快遞運輸事業，儘管這一事業起初並不被人們看好。但是如今，聯邦快遞已經建立了全球首屈一指的快速交付網絡，業務遍及全球 211個國家，擁有超過660架貨機及約9.5萬輛貨車，並且在全球聘用超過21.5萬名員工和獨立承包商，每天平均處理500萬件貨件。弗雷德　史密斯創造性的舉動是開創了隔夜交貨的速遞方式，因此被譽為是“創造了一個新行業的人”。聯邦快遞公司創建以來，許多航空公司、電信公司、金融企業也紛紛效仿

　　在弗雷德　史密斯看來，聯邦快遞的品牌管理秘訣是萬事以“人”為主。在聯邦快遞內部，無論是新來的速遞業務員還是高級的管理階層，都一律稱呼他們的董事長為弗雷德，在聯邦快遞中國公司，這一稱呼是充滿了中國味道的“施偉德”。弗雷德　史密斯認為，一名成功的企業家必須做到能夠與員工順暢地交流。他說：“我可不想讓員工整天盤算着怎樣做最少的工作而又不被解僱。我希望他們想的是怎樣盡全力把工作做得最好，能達到這一目的的關鍵是溝通和反饋。員工們想知道公司對自己的期望和自己應該怎樣去做。他們必須擁有鑑定表，而且他們希望知道那裡面記載了什麼，以及那對自己意味着什麼。因此我們制定了許多獎勵計劃、許多利潤分成，以及許多的內部提升。這些事情都很簡單，只是為了告訴員工他們幹得不錯。 同時你也必須與你的員工溝通，並且保證他們理解他們正做的事情的意義。 我們總是告訴我們的雇員：你所從事的是歷史上最重要的商業，你每天在不停遞送着的物品不是沙子和瓦礫，它可能是某個心臟病患者的起搏器、治療癌症的藥品、F-18飛機的零部件，或者是決定一件案子審判結果的法律證據。” 他認為完善的企業制度正幫助他成為一名成功的企業家。 　

　“我相信雇員的奉獻精神，是來自機構的管理層對其下屬承擔義務的言傳身教。”弗雷德　史密斯身體力行，用四分之一的時間解決人事問題。他主要的目標是儘可能授權雇員處理及決定一切事宜。他說：“當雇員知道自己被公司寄予厚望、成績突出者會受到獎勵、相信公司會接納他的建議並允許將自己的想法實施於工作中的話，我相信雇員的工作成果一定會是不同凡響的。” 為了讓雇員知道公司對他們的期望，弗雷德　史密斯倡導公司為全體員工提供培訓課程，每時每刻，聯邦快遞都有百分之三到五的員工在接受培訓，它在員工培訓方面的花費每年約有1.55億美元，成為美國在培訓方面投入最大的企業之一。　　此外，弗雷德　史密斯非常重視從內部提升人才，那些自信能做好自己工作的員工通常都能成為傑出的經理。在聯邦快遞內部，原來從事卸貨員、機械維護員、貨件分發員、速遞業務員、司機以及檢查員工作，由於表現出色被提拔為管理層的員工比比皆是。1976年以兼職形式加入公司的戴維　羅伯特，由於熱情肯干、全心投入的精神而不斷被提升，至今已是美國操作部的高級副總裁。他凡事親力親為，也很清楚下屬6萬員工所做的工作範圍。他說：“我一直設身處地，這使我在做決定時能顧及員工們的感受。“　　除了平等而廣泛的提升機會，聯邦快遞還設立了一系列的獎勵制度。每個員工都明白，只要努力工作，就有得到獎勵的機會。此外，弗雷德　史密斯還發明了一個最受員工歡迎的節目，就是聯邦快遞所有的飛機都以員工的孩子來命名。員工們為了將他們寶貝兒子或女兒的名字噴塗在飛機上，把自己寶寶的名字交給公司，每次有新飛機加入飛行隊伍時就會抽籤決定以哪個寶寶命名飛機。

　　弗雷德　史密斯深諳管理之道，他懂得依靠全體員工的力量來壯大和發展公司，並且，他成功地在聯邦快遞內部營造出了一個大家庭的溫暖和凝聚力。2002 年，聯邦快遞公司以上年營業額196億美元的成績，在《財富》雜誌2002年全球500強中排名第246位。曾經擔任美國田納西州參議員的HOWARD H.BAKER JR.評價道：“聯邦快遞的空前成功有賴於多種因素，但最重要的是所有員工所表現出來的群策群力的精神和態度。”

　　執着於與眾不同的觀點

　　成為超級富翁的另一個必備要素是不但要有與眾不同的觀點和目光，更要有堅持己見的執着精神。快樂羅蘭(Pleasant Rowland)所創立的快樂公司(Pleasant Company) 是第一家認為7到12歲的女孩市場存在服務空白的公司，同時，它也製造了讓各種膚色兒童都喜歡的黑色和西班牙娃娃。快樂公司對世界的貢獻在於，它清楚地證明了知識與顧客口味之間的聯繫，並通過捆綁銷售娃娃與相關系列叢書使學與玩的結合變得時髦。隨着羅蘭的業務增長，在 20世紀90年代，你可以看到12歲之前的女孩子們不但成為書和娃娃的中堅消費者，而且廣泛涉獵音樂和娛樂業。 　　也許有人會認為，如果玩布娃娃的話，45歲已經太老了。但是這對於快樂羅蘭卻是一個歷史性的開始。羅蘭中年發起的向兒童玩具業的進軍，不但使她成為全美小女孩心中的英雄，更讓她變成了一位玩具業的巨人。每個人都認為，小女孩在超過6歲後就會拋棄洋娃娃。但是羅蘭不這麼想，她認為7到12歲之間的女孩是一個被玩具商忽視的消費群，而這裡面蘊藏着數十億美元的巨大商機。在推出面向這一年齡段女孩的娃娃和書的配套系列——“美國女孩”後，“美國女孩”以 8200萬個娃娃和700萬本書的銷量成為美國市場上僅次於芭比娃娃的第二大暢銷玩具。快樂公司2001年銷售額：3.5億美元。　　但是羅蘭堅持認為是這些書開啟了“美國女孩”的成功之門。8個“美國女孩”娃娃中的每一個都有配套的6本書來講述她的故事。在殖民地美國的幸福生活的細節、在經濟蕭條時期教授女孩怎樣長大……這些書和娃娃的絕妙搭配，給女孩們帶去了另一個世界。在熱銷的同時，羅蘭創辦的“美國女孩”雜誌也擁有了超過65 萬的訂戶。“一塊富含維生素的巧克力蛋糕”——羅蘭這樣形容這段雜誌、歷史和利潤的奇妙組合。她深諳母親們正在期望這樣一種產品，既能吸引女孩作為孩子的興趣，又能容許女孩將小女孩的時光稍微延長一些。

　　羅蘭在她45歲創辦快樂公司之前，曾經做過小學教師、電視台記者、教科書的撰稿人以及一本小雜誌的出版商。她這樣描述這一後來影響了一代美國女孩的事業的開始：“1984年，我和丈夫參加在殖民地威廉斯堡舉行的一個傳統活動。本來我以為這只會是一個小小的愉快的假期，但事實上，它成了我生命中一段最寶貴的經歷之一。我喜歡坐在教堂的高背長凳上，回想喬治　華盛頓曾經到過這裡，派瑞克　亨利也在這裡發表過演講。我喜歡那裡的服裝、家庭、每一天的生活——所有這些都深深地吸引着我。我記得自己坐在樹蔭下的長椅上，情不自禁地想到，學校給孩子們上的歷史課是多麼的乏味，不能讓更多的孩子來參觀這裡活生生的歷史教室，該是一件多麼悲哀的事情。我問自己能為這件事做些什麼。在接下來的聖誕節，我想給自己兩個8歲和10歲的侄女買個娃娃。但讓我震驚的是，洋白菜補丁娃娃充斥了整個聖誕節市場。我覺得它們很醜，但芭比娃娃又不是我想要的那種。我相信在那個聖誕節我不是唯一感到沮喪的美國婦女。我的威廉斯堡經歷與此時的沮喪結合在一起，一個念頭突然在腦海里誕生了。我立刻給我最親密的朋友寫了一張明信片——它至今仍保存在快樂公司的檔案室。我寫道：你覺得怎麼樣，為9歲的女孩製作一套講述不同歷史時期的書，同時配備穿着不同時代服裝的娃娃，以及一些可以讓孩子們演出的附屬玩意兒？我並不做新的玩具，只是把殖民地威廉斯堡的美好回憶微縮到讓孩子一直喜歡的書和娃娃身上。” 　　在羅蘭這個想法成型後，她立刻用一周的時間製作了一份包括系列圖書、娃娃服裝樣式、生產線等規劃的內容詳盡的商業計劃書。之後，雖然羅蘭的想法如此的與眾不同，但她的這一商業創意取得了巨大的成功。在之後的4年裡，只憑藉郵寄廣告目錄和口口相傳，“美國女孩”的品牌價值就上升到了7700萬美元。為了擴大品牌，羅蘭和她的快樂公司又推出面向更年輕的女孩的嬰兒娃娃和配套圖書，應孩子們的要求創造了更時髦的娃娃、《美國女孩雜誌》，以及講述怎樣進行人際交往等知識的書籍。在隨後的5年裡，“美國女孩”的營業額以每年5000萬美元的速度增長，最終達到了3億美元。

　　在目睹自己的商業計劃一步步得到成功實施後，羅蘭在1998年以7億美元的價格將快樂公司賣給了MATTEL。現在，功成名就的快樂羅蘭正在家裡享受着她當初大膽的嘗試和果斷的決定所帶來的安逸的退休生活。