來源 | 飯統戴老闆（ID：worldofboss）

作者 | 戴老闆

數據支持 | 遠川研究

1997年，任正非感覺華為有點兒管不動了。

這一年，華為銷售收入41億人民幣，位列中國電子百強榜前十名，公司員工人數超過5600人。雖然六名人大副教授幫任正非起草了《華為基本法》，但這種“管理大綱”無法扮演細則和流程的角色，在這家創業十年的公司里，研發和市場都嚴重依賴於“技術英雄”和“救火隊長”，這讓任正非感到捉襟見肘，力不從心。

在研發方面，儘管像鄭寶用、李一男這樣的牛人層出不窮，但華為的研發還處在“大哥帶弟兄們猛衝猛打”的初級作戰水平上，沒有成熟的研發流程和決策機制，這導致市場部門胡亂答應客戶需求，研發部門手忙腳亂疲於應付，做出來的產品被反覆折騰修改，公司的產品版號一度多達1000多個，管理混亂，效率極低。

製造和銷售也是一團亂麻。前台銷售拿到訂單後，回到公司才傻眼，發現工廠根本生產不出來，這導致華為的及時交付率僅有50%，而同期外企對手卻高達94%。負責中研部的李一男，每天疲於應付客戶的新需求和投訴電話，而某產品線的研發主管更是誇張，每天都要狂打客戶和市場部的電話，一個月電話費能花6000多塊[3]。

在90年代“包分配”取消後，無數畢業生湧向東南沿海，同時大量國有科研院所的技術人員，也紛紛跳出體制。華為在南山的幾棟辦公樓，每天都有天南海北的青年來面試和報道，他們有的拖着簡陋的行囊，有的帶着未脫的稚氣，手裡攥着邊防證，穿過貼着“基本路線一百年不動搖”宣傳畫的廣場和街道，來到深圳這片熱土。

而如何讓這隻日益龐大的人才隊伍淬鍊成能夠大規模集體作戰的科技部隊，是任正非的難題。在離1997年聖誕節前的一個周，他決定去美國轉一轉。

這不是他第一次去美國。1992年，任正非跟鄭寶用等人第一次走出國門，去的便是美國。那時他穿一件土裡土氣的西裝，身上鼓囊的口袋裡塞了5萬美金路費，從紐約逛到硅谷，從波士頓轉到達拉斯，在美國足足待了十幾天。在全方位感受了資本主義的強大之後，這個曾經的“學毛標兵”，深刻意識到美國有太多值得學習的東西了。

1997年底再去美國，目的很明確：向最好的企業取經。任正非一行共考察了四家高科技公司，分別是休斯電子（Hughes Electronics）、朗訊技術（Lucent Technologies）、惠普（Hewlett-Packard）和IBM。最大收穫來自IBM，CEO郭士納放棄聖誕假期，率領高層接待任正非一行，花了整整一天時間，向華為全方位介紹了IBM的管理體系。

路易斯·郭士納（Louis Gerstner）只比任正非大兩歲，剛剛通過大刀闊斧的管理改革，將龐大而僵化IBM拯救出泥潭，這簡直是一個為任正非量身定做的故事。正在擔憂華為無法突破管理瓶頸的任正非，被IBM 高管展示的IPD（集成產品開發）研發管理模式所打動，當時就下定決心：無論花多少錢，也要讓華為學會這套東西。

IBM的報價也毫不客氣：向華為派出70位顧問，每人每小時收費從300美元~680美元不等，駐紮5年，手把手教，總賬算下來華為至少要掏20億人民幣！花20億上馬一套研發管理系統，這無疑顛覆了當時中國企業界的認知，但任正非異常堅持，甚至還價都省了[7]，還反問勸他還價的同事：你砍了價，能對項目的風險負責嗎？

1998年8月29日，任正非召開動員誓師大會，50多位西裝革履的IBM顧問進駐華為，300多名業務骨幹被從研發、市場、生產、財務等部門中抽調出來，只為配合洋顧問們的工作。在大會上，任正非宣布華為要在3~5年，集中上馬IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）等8個管理變革項目，他拍着桌子喊道：誰要是牴觸變革，就得離開華為！

大會上瀰漫着悲壯。多數被抽調出來的骨幹，升遷發展路線被打斷，甚至崗位也被替代，心裡埋藏着不滿；大部分高管看不慣洋人的指指點點，認為他們只會紙上談兵；而人數眾多的基層員工也有怨氣，他們的考核和工作量都增加了不少。這家創業十年的公司，已經有了圈子和山頭，它們像一堵氣牆，阻擋着任何的變化。

這場任正非孤注一擲發動的戰爭，在1998年那個時間點上，沒有人能預知結果。

1. 革命

十年動亂時的任正非，因為父親而受到牽連，基本上跟立功受獎絕緣，所獲為數不多的榮譽中，有一個叫做“學習毛主席著作標兵”。

這個充滿歷史灰塵感的榮譽，極少被任本人提起，卻能在他的幾乎所有的講話中找到蹤跡，甚至很多講話的標題，如《華為的紅旗還能打多久》，都帶有強烈的毛式風格。而在他的各類文章里，也呈現出一種強烈的混搭感：既有IPD、ISC、LTE、4G/5G等英文術語，也有“攻山頭”“前線後方”“到農村去”等革命詞彙。

因此，他懂得如何用3號人物來制衡2號人物，如何用自我批評來壓制幹部野心，如何用輪崗制來瓦解地方主義，如何用“五馬進京”的方式來防止諸侯做大……這些手段，對熟讀四卷《 毛選》的任正非來說不難領悟。很多出生於40~60年代的企業家，毛的著作是他們對外戰略和對內權術的啟蒙教科書，從宗慶後到史玉柱，任正非不是唯一。

但在察覺到華為的危機之後，任正非放棄了傳統中國企業家漸進式改良和醫腳式裱糊的方法，他決定直接對體制動刀，拜當時管理最先進的公司為師，讓華為徹底成為一家現代化公司。當然，在完成這個目標之前，他需要用他至高無上的創始人的地位，藉助專制的鐵腕，把華為推向現代化的軌道。這看起來很分裂，但在歷史中俯仰皆是。

華為當時的研發管理體系，是元老鄭寶用設計的“三駕馬車”架構：戰略規劃辦負責決定“做什麼產品”，中研部負責“把產品做出來”，中試部負責測試反饋“產品好不好”。這套體系在早期運轉效率很高，只要戰略方向豪賭成功，就能夠迅速搞出產品投向市場，華為早期“每年翻一倍”的崛起，靠的就是這套簡單粗糙的體系。

但1997年前後，華為在CT2（俗稱“二哥大”）和DECT（一種企業內部通信網絡）兩個產品上的失敗，讓任正非意識到制度出了問題。這種敏銳並非人人都有，一個可類比的事情是：在華為已經決定上馬IPD時，中興通訊才剛剛在1998年1月將研發體系打造成類似“三駕馬車”的架構，這兩家公司未來的巨大差距，在此時已經埋下。

引入IBM的IPD管理制度，幾乎是把原先的制度推倒重來。從1998年~2003年，華為進入密集的體制改革期：先“解放思想”，掀起“真理討論”，通過撤換幹部來立威，然後圈定“特區試點”，最後普及到全公司。

《華為研發》一書曾經描述道[3]：華為的研發體系改革之路，完全按照鄧小平的中國改革開放的模式來的。

具體大概分這麼基本，幾乎可以作為中國企業推進內部流程變革的教科書：

解放思想：針對一批老幹部的不理解和基層員工的觀望，任正非變身最大的“吹鼓手”，不斷在各種場合強調IPD的重要性，甚至用政治化的語句來闡述道：“決心要穿一雙美國鞋，那我們就不能搖擺，如果我們今天搖擺這樣明天搖擺那樣，我們將會一事無成。所以要堅定不移地向IBM學，集中精力向IBM學，不搖擺。”

對外開放：1998年~2003年的華為，是極為開放的華為，對顧問IBM徹底敞開了大門。為了獲得IBM總部的重視，任正非力排眾議，將華為採購的服務器和業務軟件全部換成IBM的；他甚至騰出半層寫字樓，裝修成美式風格，咖啡機、冰箱、微波爐一應俱全，連廁所也從蹲位換成馬桶[9]，確保洋顧問吃喝拉撒都能感到賓至如歸。

改革立威：任正非深諳“政治路線確定之後，幹部就是決定的因素”的道理，所以他有意識地用雷霆手段來立威。有位產品部總工程師，加入IPD項目組後發現工作量很大，怕影響自己的業績和晉升而提出離開，IBM顧問告到上面，公司馬上對這位總工進行降級處理，以儆效尤。到後面，甚至連消極配合IPD改革的，都會在考核中被扣分。

特區試點：IPD全稱"集成產品開發"（Integrated Product Development），是一種跨部門合作的體系，在產品立項階段便將研發、市場、採購、製造、財務等部門黏合在一起，避免了研發部門單打獨鬥的情況，對理解“華為為何牛逼”非常重要。有興趣的讀者可以參考《華為管理變革》第3章和《華為研發》第13章，這裡不做贅述。

在IBM顧問的指導下，華為挑了三個產品線來做試點，在2000年5月17日，華為無線業務部大容量移動交換機VMSC6.0產品作為IPD的第一個試點，用了10個月的周期跑通全流程，其他兩個產品也隨後完成試點。華為員工驚訝地發現：IBM的方法果然管用，儘管流程繁瑣，但產品研發的總周期卻降低了50%左右。

全面複製：無線業務部的試點成功，就像“深圳經驗”一樣，開始像野火般一樣在華為內部複製。2001年初，華為總結試點經驗，推出了IPD體系1.0版，到2002年便有50%的項目納入IPD體系，後面華為又推出了2.0版和3.0版，到2003年底，幾乎100%的項目都採用了IPD體系。經過5年的自我革命，整個公司的研發體系已經脫胎換骨。

這次變革的動機，被華為老員工編成一個段子：1997年底，任正非換了一輛寶馬730，開車去兜風，路上遇到IBM老闆郭士納，任正非沖他大喊：“開過寶馬嗎？”郭士納不理會。兜了一圈，又遇到郭士納，再喊：“開過寶馬嗎？”第三次遇到又喊，郭士納反問：“你嘚瑟個屁啊？”任正非焦急地說：“不不不，我是想問，這寶馬的剎車在哪兒？”

這個段子純屬杜撰，但卻折射了一個道理：IPD系統以及後續的供應鏈、人力、財務等系統的落地，讓任正非掌握了駕馭巨型戰車的能力，也讓華為擁有了能夠成長為全球級企業的制度框架。1998年之後的這些平素不為人所知的制度改革，才是華為能夠攻城略地戰無不勝的關鍵，而不是技術英雄、加班文化和深夜排隊打車的任式樸素。

但在1998~2003年裡，制度改革的好處尚停留在洋顧問的PPT里，而公司之外的通信江湖早已群狼環伺烽火連天。這段時間的華為和任正非本人，正在捱過最艱難的冬天。

2. 寒潮

2003年，華為員工范思勇乘飛機來到非洲國家布隆迪（Burundi），震驚地發現機場海關空無一人，出來後才意識到：這個國家剛剛打起內戰來了。當天晚上，他躲在酒店的廁所里，伴着窗外的隆隆炮聲睡了一夜。

范思勇的經歷，是當時幾千名華為海外員工的縮影。這些奔赴海外的中國人，對手除了難纏的當地客戶和強大的西方同行之外，還有南美濕熱的雨林、非洲崎嶇的山路、中東乾燥的風沙、暴徒劫匪的匕首和恐怖分子的炸彈。在中國2001年加入WTO成為世界工廠的同時，華為派遣大量工程師和銷售代表奔赴全球各地，艱難開拓業務。

華為之所以在這個時候出海尋找機會，跟國內市場連遭失利不無關係。

1998~2002年是中國通信市場競爭最激烈的一段時間。中國移動當時正在密集投資2G（GSM路線），每年釋放出巨額的投資，但這些投資基本上都被愛立信、摩托羅拉、諾基亞等外國公司攬入囊中。華為在1998年已經研發出GSM產品，但不夠成熟，始終無法打入重點市場。

更為關鍵的是，西方對手已經開始全面圍剿華為，他們吸取固網電話市場被“巨大中華”打敗的教訓，只要華為和中興研發出某款產品，他們就聯合進行大幅度降價（如果沒有國產設備，就繼續賣高價），來阻擋兩家公司拿單。當時一個廣東移動的GSM擴容，訂單就高達上百億，華為一毛錢都搶不到。

屋漏偏遭連夜雨，這段時間，任正非又連接做出三個錯誤的判斷：

首先，過早放棄了CDMA（聯通2G路線），一直押寶GSM（移動2G路線）。結果是GSM無法突破愛立信等公司的圍堵，只在部分邊緣省份拿到一些訂單，國內收入寥寥，只能被迫去海外尋找市場。而當聽說聯通要投資CDMA時為時已晚，在2001~2002年聯通一二期招標時敗北。

其次，錯失“小靈通”過幾百億的市場。任正非對“小靈通”（PHS技術）一直很鄙視，忽略了當時中國電信想通過PHS技術來曲線進入移動市場的熱切渴望，親自否決了“小靈通”項目，導致UT斯達康異軍突起風光無限，這是一直奉行“以客戶為中心”的任正非的一個重大失誤。

最後，拒絕做手機。現在華為手機如日中天，P系列、Mate系列、榮耀系列暢銷海內外，但極少有人知道，任正非曾經是最強烈反對華為做手機的人。曾經有高管小心翼翼地建議，任正非怒火衝天，猛拍着桌子說[3]：“華為公司不做手機這個事，已早有定論，誰再胡說，誰下崗！”

這三個失誤，讓歷年高歌猛進的華為在2002年出現了第一次負增長。投入巨大的無線產品線（GSM和WCDMA）在國內拿不到訂單，只能向海外拓展。2001年，華為在深圳五洲賓館舉行了“海外出征誓師大會”，任正非喊出：雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋。會場一片風蕭蕭兮易水寒的氛圍。

相比公司業務的危機，更大的打擊來自身邊的人：2000年，多年倚重的下屬李一男離開華為，迅速變成華為的對手；2001年，任正非的母親在昆明遭遇車禍，匆忙回國的任正非只見到了最後一面；2002年，鄭寶用上班時暈倒，被檢查出腦癌，任正非親自把兄弟送上了去美國治療的飛機，臨別時痛哭。

而在這期間，任正非自己也動了兩次癌症手術。親人、兄弟、愛將、身體以及公司業務接連遭遇重大變故，寒潮浸透了任正非。

古往今來的變法、新政和改革，從王安石到張居正，從慶曆新政到洋務運動，基本上都是“動標不動本”。內部變革如此之難，因為它意味着重新分配利益，固化的山頭和圈子不願意放棄既得利益，會千方百計阻撓。當遇到寒流和挫折時，這些改革往往就會停下腳步，最終偃旗息鼓，不了了之。

但華為的改革沒有停下腳步，反而在逐步加速。在研發體制改革如火如荼進行的同時，華為的供應鏈系統在元老郭平的領導下，實施了IBM先進的ISC（集成供應鏈）系統，重構了訂單、採購、製造、物流、交付等一系列流程。變革完成後，華為庫存周轉率大幅提高，訂單履行周期縮短近50%。

而接連決策失誤的任正非，也意識到自己的專制已經成為管理的障礙。

2003年，59歲的他決定不再戀權，在美世諮詢的幫助下引入經營管理團隊（EMT）系統，從大權獨攬變成8位高管集體決策。任正非堅持不當主席，由8名成員輪流擔當。到了2011年，華為更進一步，實行輪值CEO制度，進一步分散權力。

這場寒潮的最後一場雪，在2003年初如約而至。1月22日，在距離春節只有9天的這個時間，思科向位於美國德州東部的馬歇爾鎮聯邦法院起訴華為侵犯其知識產權，指控涉及專利、版權、不正當競爭、商業秘密等21項罪名，打響了華為海外出征的第一場遭遇戰。

多年之後人們會發現，這場遭遇戰突如其來地爆發之時，在寒潮中堅定改革的華為早已脫胎換骨，各條戰線上的大規模反擊，已經箭在弦上。

3. 反擊

2003年1月30日，郭平抵達美國，擔任與思科遭遇戰的前線總指揮，他們的年夜飯，是在賓館裡叫的外賣。

郭平在華中理工大學讀研時，在導師的辦公室里第一次見到了深圳土老闆任正非。當時任正非一個人扛着台交換機，千里迢迢來拜訪郭平的導師[9]。1988年加入華為後，他把同學鄭寶用給拉到了華為，而鄭寶用又把師弟李一男給拉進華為，在這種示範效應下，華中理工成為華為最大的人才基地。

在郭平帶隊在美國迎戰思科之時，鄭寶用正在接受癌症手術，而李一男卻成了華為最擔憂的本土敵人。李一男於2000年離職，最開始港灣從事代理業務，但技術天才李一男顯然雄心不在此，很快就招兵買馬，攻入華為核心產品領域，並大量挖華為和中興的員工，正面展開了跟老東家的對抗。

任正非對此耿耿於懷。他後來對李一男和港灣的前華為員工說[10]：“2001至2002年華為處在內外交困、瀕於崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的……內部許多人，仿效你們推動公司的分裂……成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣……”

2004年，華為內部著名的“打港辦”成立，專門對付港灣。而在思科和港灣之外，華為已經將槍口對準了第三名敵人—UT斯達康。

如前文所述，華為在小靈通領域犯下了戰略失誤，讓UT斯達康趁機崛起，2004年巔峰收入超過213億人民幣，並投入巨資研發3G，對華為形成強大威脅。2003年之後，華為管理層對任正非的失誤進行糾正，決策進入小靈通和手機領域，被解開鎖鏈的無線和終端部門摩拳擦掌，倒霉的UT斯達康便成為第一個被祭旗的。

經過內部管理革命後的華為，此時發揮出了恐怖的戰鬥力：僅用6個月時間就攻破了小靈通技術，並且藉助強大的集成供應鏈系統，將小靈通手機的出貨價拉到令人咂舌的300塊（之前一度高達2000塊）。於是UT斯達康迅速被打成虧損，2005年虧損5.3億美金，只好忍痛砍掉3G產品線，徹底淪為末流。

2005年收拾完UT斯達康之後，下一個便輪到了港灣，策略簡單、過程慘烈。“打港辦”成立之後，它被賦予了繞開IPD管理系統的權力，只要是港灣的項目，華為就採取幾乎白送的策略，刀刀致命，最高一年耗費了4億元來打港[10]。在這種攻擊下，港灣被迫繳械投降，於2006年被華為併購。

2006年7月，《中國企業家》發表封面文章《別了，港灣》，封面上的李一男沉默而悲壯，目睹這一切的每個中國科技企業都心驚膽戰。

如果說華為對付UT斯達康和港灣的過程多少有些“中國特色”的話，那麼它在應付思科的過程中，展現的則是一副充分遵守和利用國際規則的成熟形象。郭平在去美國之前，任正非說：“學習韓信能忍胯下之辱，只要我們能站起來。”郭平去美國後，每去一個律師行就問：“萬一打敗了，我們要賠多少錢？”

在種種不利的情況下，華為步步為營。郭平們聘請了美國著名的Shearman&Sterling和HellerEhrman律師事務所[1]，應對訴訟和談判事務；又聘請了愛德曼國際公關（Edelman PR Worldwide）公司，一起制定計劃引導輿論，慢慢扭轉了思科訴訟早期華為負面報道鋪天蓋地的情形，從被動中走了出來。

在應訴方面，華為一方面積極把涉及爭議的產品源代碼送去美國檢驗，最終檢驗方得出結論：沒有發現華為對思科的侵權；另一方面，華為跟聲名卓著的3Com成立合資公司，說服3Com總裁Bruce Claflin出庭為華為作證，親口告訴法院：他去過華為總部，對華為全方位考察了8個月，這是家值得信賴的公司。

憑藉這種“很美國”的應對方式，華為贏得了與思科的和解。2004年7月28日，美國法庭終止了對華為的訴訟。

2003年之後，華為慢慢走出了冬天，同時各條戰線的絕地反擊，讓一大批核心骨幹得到了鍛煉，而華為的研發、財務、人力、供應鏈等系統，也在邊打邊練中得到了強化。經歷了2000~2003年的增資停滯之後，華為在2004年重新加速，收入超過462億人民幣，2005年又突破667億人民幣。

在華為反擊的同時，一項對中國意義深遠的政策正在結出第一批果實：2002年，1999年高校大擴招後的第一屆大學生終於畢業了。此後，大批受過高等教育的年輕人源源不斷地湧向社會。在那時，媒體和輿論忙着批判擴招後帶來的素質下降和找工作難，“工程師紅利”這個詞，沒幾個人聽過。

工程師是任正非的摯愛，華為甚至有借高利貸給員工發工資的野史。在1999年，任正非去華為北研所視察，問時任所長劉平：“你這裡怎麼才這麼一點人呀，不是叫你多招嗎？”劉平解釋說害怕人多了沒事兒干。任正非生氣地說：“我叫你招你就招。沒事做，招人來洗沙子也可以。”

對於已搭建好巨型公司管理架構的華為而言，這些廉價好用的理工科畢業生，是珍貴的資源和寶藏，他們的足跡將隨着海外業務的崛起，而遍布全球幾乎每一個角落。

4. 崛起

安徽人余承東有三大特徵：性子直，嘴巴大，臉皮厚。當他還是名默默無聞的普通員工時，就敢拿別人的座機打給任正非[8]：老闆啊老闆，我發現了一個好東西，叫做CDMA！第二天，總裁辦把電話打回來問：昨天那個小子是誰？

余承東1993年加入華為，2011年之前在大眾媒體上幾乎隱身，2011年擔任華為手機負責人後，余承東利用微博等社交媒體，把包括雷軍在內的友商都噴了一個遍，變成了媒體戲稱的網紅“余大嘴”。這個表面上高調張狂的華為人，其實有一段重要的履歷少有人知：帶領華為無線部門攻陷歐洲。

華為無線部門的征途史，是帝國崛起最重要的一段故事，源頭需要上溯到1998年。

如前文所述，華為無線部門在1998年就做出了2G的GSM設備，投入16億元搞研發，一直無法突破市場，被迫走向海外。同樣的事情也發生在3G的WCDMA設備身上，1998年余承東拉隊伍搞3G預研，投入40多億，2001年產品做出來，但由於國內遲遲不發3G牌照，華為無線產品線虧損嚴重。

任正非見到無線產品的負責人時經常問：“你們什麼時候能給我把60億拿回來？”無線產品總裁徐直軍和3G產品總監余承東壓力巨大。這種背景下，海外市場成為無線部門的救命稻草。3G產品出海第一站選在了香港，為了首戰告捷，華為索性做出驚人之舉：花錢買一個訂單！

香港雖然屬於彈丸之地，但影響力巨大，能在此立足，標杆意義不言而喻。一家叫做Sunday的運營商手上有一張稀缺WCDMA牌照，為了拿到這家公司的3G訂單，華為做了下面三件事情：1. 借給Sunday 5億港幣用來還債；2. 借給Sunday 8.59億港幣用來買華為設備；3. 斥巨資成為Sunday的二股東。

就這樣，華為拿到了Sunday的單子，並成功地將其做成標杆性案例，藉此向全球客戶推廣。很快華為拿到了第二單：阿聯酋電信Etisalat的WCDMA-3G網絡，隨後第三單、第四單也陸續到來。到了2005年，華為的海外收入超過了50億美金，儘管跟愛立信差距仍然巨大，但已屬於同一數量級。

真正讓華為獲得蛻變的，是一款叫做Single-RAN的產品，這是整個華為研發歷史上的傳奇作品。

2007年，沃達豐希望能夠做到“從GSM向3G的平滑演進”，這句高逼格的句子用大白話解釋就是：如何用最便宜的方法，既能保留2G網絡，又能提供3G服務。這裡面涉及到的“多載波技術”非常難實現，但最後余承東頂住壓力拍板：傾無線部門全部力量，滿足客戶的要求。

華為的研發管理系統再一次發揮威力，調用了包括華為俄羅斯研究所算法專家在內的全球資源，用一年多的時間終於攻克了多載波技術，使SingleRAN產品橫空出世。這款產品是革命性的創新產品，能幫用戶省一大筆錢，橫掃歐洲幾乎所有運營商，讓無線產品收入躍居世界第二，逼近愛立信。

在無線部門高歌猛進的助力之下，華為總收入在2011年超過了2000億人民幣，這是個令所有人都景仰的數字。

這背後，是華為強大的制度保障。華為花20億上馬的IPD和ISC系統都逐漸運用成熟之後，任正非沒有停下腳步，繼續引進各種先進的管理系統：2005年，推動所有的海外分支公司搞ERP系統，到2007年底全部實施完畢；2007年，在IBM的幫助下實施集成財經服務（IFS），牽頭的是孟晚舟。

一般人很難體會制度的重要性：以巴西為例[5]，如果把一台設備從里約熱內盧的庫房，轉移聖保羅的庫房，即使沒有銷售也要開一張發票，加上巴西不同地區的稅率差異，導致設備從進口到銷售要經歷無數繁瑣。華為巴西項目組整整花了五年時間，才做好巴西版的ERP系統，保障每個項目的成本都能夠被嚴格管控。

除了制度之外，華為強大的人才梯隊也居功甚偉，這裡有一個小故事可以參考：

摩托羅拉放棄自身的GSM研發，貼牌生產華為的產品。兩家談判結束後一起喝酒，摩托羅拉GSM研發的總工程師，一位白髮蒼蒼的老科學家，他問華為GSM總監王海傑今年多大，王海傑說32歲。對方黯然：我進摩托羅拉時你還沒有出生，我從事無線研發30多年了，卻被你們打敗了……說完後就趴在酒桌上哭了。

這背後凝聚了無數奔赴華為人的鮮血和汗水。2002年，埃及航空飛機在突尼斯撞山墜毀，機上一名華為員工死裡逃生；2005年尼日利亞空難，3名華為員工遇難；2007年肯尼亞航空空難，一名華為員工遇難；2009年法航空難，機上9名中國人中有1人是華為員工 ；2014年的馬航MH370失蹤，機上有2名華為員工……

任正非曾說過：全球每掉一架飛機我都很着急，因為擔心有上面有華為員工。這是全球化要付出的代價。

憑藉着管理制度和人才梯隊，華為步步為營，西方電信巨頭破產的破產，合併的合併，衰落的衰落，剩下的幾個也疲於應付，很多時候都需要搬出政治資源來阻擋華為。相比之下，華為2017年銷售額超過6000億人民幣，中國工程師紅利的全球變現之路，終於被一家民營企業給趟了出來。

在無線產品全球崛起中上立下汗馬功勞的余承東，於2011年調到了華為終端部門，目前擔任消費者BG的CEO，這又是另外一段奇蹟般的逆襲故事，人們不禁問：這是為什麼？而拉長歷史來看，從任正非對“小靈通”誤判之後，華為已經連續14年沒有出現過重大的戰略失誤了。為什麼？

這些疑問的答案，用《華為基本法》的制定者、長期擔任跟蹤和研究華為的吳春波老師的一句就可以回答：我覺得華為最成功的，是華為的管理。  

5. 尾聲

一家英國電訊公司在評價華為時[13]，講出了一件大家都隱約知道，但並不太願意相信的事實：華為是一家中國的美國公司。

如果你沿着我們文章的梳理，就會發現一些很簡單的事實：華為的產品研發體系是IBM的幫助設計的，人力資源體系是Hay Group幫助設計的，組織結構是Mercer 諮詢幫助設計的，財務體系是普華永道幫助設計的，銷售體系是埃森哲幫助設計的，供應鏈體系又是IBM幫助設計的……

這是一家被美國忌憚無比的公司，卻又是一家學習美國成長起來的公司。

2014年，任正非發表了一篇講話，裡面談到：近20年來，我們花費數十億美元從西方引進了管理……西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘鍊出的現代企業管理體系，凝聚了無數企業盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態度下大力氣把它系統地學過來。

一直在向西方學習最先進最卓越的東西，這是華為在被圍堵的同時，保持冷靜和克制的最根本原因：學會你，超過你，才是真贏。

曾經有位科技公司的老闆感慨[7]：華為公司的100位研發人員可以創造16億元的產值，而在他們公司100位研發人員一年可能創造不到1億元的產值！其實人員的技術水平差距並不大，很多工程師還是同一個學校的同門師兄弟，但結果為什麼會差這麼遠？差距就在管理上。

但如果你拆開華為的西方管理框架，最就發現這家公司最根本的底色，仍然是中華民族的勤勞與智慧。

這些天有人在疑惑：為什麼人民群眾會如此地喜愛、支持和擁護華為？原因很簡單：老百姓可能不懂GSM，也不懂什麼是IPD，但他們知道，華為的成就是我們民族最好的東西之一，代表着中國人的勤勞、汗水和智慧。如果有人指着他的鼻子說：你是靠盜竊發展到今天。這無疑是在侮辱我們每一個人。

華為用實踐告訴我們，中國龐大的工程師隊伍，在先進的管理制度保障下，能夠煥發出強大的生命力，這種生命力會抹平一切關於人種、民族和文化差距的謬論，讓中國的產業可以真正可以屹立於強者之林。華為用三十年的實踐，在中國人到底行不行這個問題上，率先交卷。

這是一曲無聲的讚歌。

慷慨地對待每一個奮鬥的個體，用科學的制度釋放他們的生命力，中國人就會不斷創造出奇蹟。一個公司如此，一個國家也如此。

參考資料：

[1]. 殲擊伏擊:華為思科之戰啟示錄，方興東，郭開森

[2]. 華為三十年，程東升，劉麗麗

[3]. 華為研發，張利華，2017年

[4]. 華為往事，劉平，2000年

[5]. 華為管理變革，吳曉波，2017年

[6]. IPD重構產品研發，劉勁松，胡必剛，2016

[7]. 華為：40億學費師從IBM，楊少龍，2018

[8]. 華為的長征，戴輝，2017

[9].下一個倒下的會不會是華為，田濤，吳春波，2012

[10]. 別了，港灣，中國企業家，2006年

[11]. 華為思科和解背後的故事，李岷，2006年

[12]. 任正非在“藍血十傑”表彰會上的講話，2014年

[13]. 華為西化的起點和終點，張鵬，2004年