（P：對過去我在人事管理方面做個小結，集思廣益，更進一步。）

目前中國已發展有4000多萬家企業，每一家的企業各具性質特點，人才匹配所長各有不同，也即擁有4000多萬家不同風格的人力資源體系。雖然每家體系不一樣，但人力資源管理原理“萬變不離其中”，即通過“選人、育人、用人、留人”四個過程充分地開發每個員工的潛能，打造人才團隊，發揮人力資源規模效應。就拿我曾經呆過的某集團為例，過去我們是開國元老於是有了今天的高層管理崗位，而今天競爭激烈的環境使得人才濟濟，各有長短優勢，大家都在各崗展示出自己的不凡能力。就是因為大家都很優秀，所以整合有效的人力資源變得尤為關鍵，如何有效的控制整體人才的動態流向，如何擁有人才之上的高度和深度，所以必須要把人力資源看成是一個系統工程去建設。

作為集團辦公室主任，我的職責在於推進集團各項管理後台的成熟搭建並為經營所需，及對既有制度、資源有序針對性注入各單位，保證集團統籌管理機制實效運作，是集團與各單位的重要橋梁，其中我的一個很重要的工作是和人力資源總監一起對總部人員進行專業化、職業化管理，在實踐中我個人總結：人力資源這個系統需要有寬度和深度。如果把“選人、育人、用人、留人”來比作人力資源系統的寬度的話，那麼每個過程的實施目標和要求即是深度。寬度和深度是不斷循環，共同制約影響。以下就個人觀點作對相關闡述：

一、  選人。

       選人寧可寧缺勿濫，這是微軟公司的前車之鑑。選人是把好企業入門的第一關，雖然看似是比較感性判斷的階段，個人認為實際上也有相關要求和標準，就好比一個未婚的男女在選擇對象一般，因為志同道合、門當戶對走在一起。

1．    品德、品質為上，其中最重要的品質一是責任心，二是誠信度。一個人是外向還是內向，一個人是嚴厲還是隨和，一個人是開放還是保守以及一個人情緒是否穩定，都和一個人做出的業績無關。唯一有關的個性特徵是一個人是否有責任心。另外，一個人誠信與否，誠實與否，從某種意義上也說明了對企業的忠誠度。在這個相對浮躁的社會，責任心和誠信度將是衡量人才的重要標準。

2．    個人能力很重要。衡量個人能力的標準主要通過了解求職人的個人工作成果的檢核，所以這個過程可以通過設置相應的門坎難題作為輔助手段，而每個門坎難題後面必有其相應的考核原因。這些都需要人力資源進行對不同崗位的發展因素進行有效梳理，制定一定的要求和標準，而不是千篇一律、沒有針對性地問題。這樣才能保證人才能夠適應應聘的崗位。

3．    學歷為輔助手段。學歷是必要的基礎，但不是唯一的考核手段。更重要是看這個人的學識的轉化和應用，並且是否擁有本職所需要的知識基礎，這也是可以細分列舉的。

註：新進的員工一定要經過公司的培訓，理解融入公司的文化。

二、         育人。 

       時代在發展，社會在進步。育人，不是簡單意義上的教會、 員工掌握公司的技能知識，我認為員工培育必須經過如下的三個階段： 

第一階段：調整心態。決定事情的結果有兩個方面，一個是心態，一個是能力。而心態永遠大於能力，在公司里首先要重視培養員工積極的心態。美國通用公司的總裁傑克·韋爾奇有一個著名的2-7-1管理法則，他把員工分成20%的精品，重用這20%的人；70%的半成品，重視和培養；10%的廢品和毒品，淘汰。可個法則中，我們可以看到能力線以上部分，是心態好，只要心態好，無論能力強還是能力弱都能夠得到重用和重視，能力線以下，心態不好，只要心態不好，無論能力強還是能力弱都將被淘汰。這裡所說的心態好與壞，指的是這個人的價值觀是否和企業的價值觀一致，一致就是好，不一致就是不好。

     第二階段：提升技能，包括溝通技能、銷售技能、服務技能、管理技能等，這方面可以通過制立相關的工作標準和績效制度來提高。

   第三階段：團隊協作，個體要快速成長，必須融入到高績效的團隊中進行磨練實踐，包括管理者也是從群眾中挖掘出來，所以要懂得如何處理好團隊關係、如何統籌團隊能力、如何處理組織的危機事件等等。

三、  用人

       我們集團曾經流失過一批高級骨幹，為此董事長大為婉惜 ，我可以體會到這樣的心情。因為在這個大集團里，他就是一家之 長，看到自己的兒女流失於家，實在是很心痛。在人力資源中最難的就是如何用人，把人才引進來讓他在短暫的時間內迅速產生更高的價值，實現他的自我價值，為他提供更好的舞台，這樣的話人力資源的工作才能實現價值。

（一）要通過制度來管人，公司做大必須依靠制度來管人。

（二）用人幾個原則：

１．  對於害群之馬要堅決淘汰，這個態度要很鮮明。

２．  要破除“無才便是德”的理念，對人才都要以價值考量。

３．  要相信舞台造就人才，給人才施展平台的空間。

４．  鼓勵創新用人。

（三）對人才傳、幫、帶實戰解讀。

1、         傳：傳經送寶。傳經驗、送方法。告訴相應原理及特定情景。

2、         幫：幫項目、幫作業。在具體項目中，具體化、幫到底，只幫一次，及時思考總結，杜絕依賴性。

3、帶：帶人，專業精神、思想、精神、品行，（精、氣、神）：

A、傳“精”：精華；

B、幫“氣”：士氣、自信。

       C、帶“神”：對職業的愛好、想象、精細化執行、協調性、對崗位的熱愛。

（四）對人才的考核：是用人的重要環節。通過“相馬”改變為“賽馬”，以考核提高人才的素質，為人才創造更大的價值平台。

如上，人力資源部在每個環節都可以設置相應的管理表單以規範用人，按標準考核人才，鼓勵人才按機制地去實現每個階段的目標。

四、  留人

選人不如留人，我們要懂得留住員工的心。隨着社會環境的進步發展，人才職業也有了不同的需求變化，我們不能像過去那樣僅僅靠“待遇留人”了，甚至發生“感情留人”、“事業留人”、“環境留人”、“觀念留人”、“夥伴留人”，總之這些都分別表示了不同階段的不同人力資源價值觀取向，都是值得我們所借鑑採納的。

             “順應和激勵是人性中高貴的一面”，我們需要通過不斷地

       探求和滿足核心人才的關鍵需求，同時又能根據人的特質性東西 

      掌控人才；充分尊重“趨利避害”的人性觀假設，營造自然舒 

   適、和諧激勵的人性化“軟環境”，同時構建相關嚴格的績效
  “硬機制”，建立起企業與員工間的和諧關係，最終形成企業持續

   發展的核心人力資本。

      綜上，我認為人力資源是一個系統工程，都要基於人性的探求

和尊重是“人”的管理的本源，而人才“選育用留”都有具體的執行標準，這些還需要我們通過相應的管理工具沉澱下來。