20-26

[20] 我在麦肯锡受的训练

对于像我这样的不是学财经出身，但被证明有 智慧且具博士学位的人，在被麦肯锡招进之后，公司会郑重其事对我们做MINI MBA训练，受训的地点有时候在美国内，有时候在美国外。我受过一次在西班牙的小型MBA训练，还有一次在美国匹兹堡的BASICCONSULTING READINESS基本咨询准备。两次都是三星期。

如这本有名的 The McKinsey Way 所言，麦肯锡是个很讲究团队精神的公司，为了使同仁们工作上能充分相互配合，公司?面提倡：无论你个人如何优秀杰出，但你必须能与工作伙伴合作，不能只求一个人表现。大家既然来自不同国度，各有不同的文化背景，而且都是在平辈中顶尖的人物，要形成一个圆融的工作团体真的不简单。我现在回想起来，我所受的两次训练。确实发生了很好的作用，而且决不仅是对我个人如此。

我们在西班牙受训，第一个星期是讲「微观经济」，告诉我们单一企业的特质， 企业的运作要领；第二个星期讲「公司融资」，第三个星期讲「公司策略」，所有的讲员都是全球各名校的最好的MBA教授，从星期一到星期五，我们这些不同国籍、不同肤色的学员，过的可以说是海军陆战队的新兵般的地狱生活，听讲、讨论、做习题、交报告，没有一分一秒浪费，那时间的安排，比我在加州理工修博士时还要紧凑。巧妙的是那最后的报告，一定要用集体的智慧才能完成，参加撰写报告的人，都会感觉到并且承认，那?面蕴含着一些自己提不出的、确实比自己高明的意见。我想，这是训练充实我们的知识之外，另一个具启发性的目的。

在受训的时候，麦肯锡公司允许并且鼓励我们学员在周末心情放松，一道游玩。这样使我们在成为深有默契的工作伙伴之外，也成为很好的朋友。在西班牙的三个星期训练，给了我终身难忘的回味。

在匹兹堡的三个星期训练，题目叫做BCR，即「BASIC CONSULTING READINESS」，基本咨询准备。这是麦肯锡公司的本业训练，先由公司仿真一些客户状况，由一组学员把这些问题承接下来，然后由一个人做头，把问题分割成几「块」，每个人负责解决一「块」的问题，各人先就自己负责的一「块」去搜集资料及思考，然后用集体智慧将这些「块」整合起来，再成为整体，提出解决的策略及方案。在训练中每个成员都有做「头」的机会，没有畸轻畸重的情况。这是一种比在西班牙所受训练更深一层的团队工作训练，进一步教给学员对伙伴智慧的重视。另外的重点是学画图，即所谓的CHARTS 图表，因为顾问和客户的沟通工具是用特别的CHARTS，要如何用言简意亥的方式画出你要传达的意思。

麦肯锡的训练是按照个人在公司中的职业成长设计的，譬如，一个刚进来的顾问，可能需要小型MBA训练或 基本咨询准备。等这个顾问做了三个案例或进来一年以后，要接受别的训练，升到 Engagement Manager 或 Principal 或Director 后也有配合不同的训练，真是活到老学到老。有个很有名的训练每个参加过的顾问都喜欢谈，就是将每个人做性向测验，把人的个性分成 16 类，然后每个人在身上挂名牌，写上自己的类别。你在与别人交谈时，要针对对方的个性类别说话。如此重复几天。俗语说，见人说人话，可能是同样的道理。

我最怀念麦肯锡的是每三个月举办的 GCO Square，GCO 是 Greater China Offices的简称，包含北京，上海，香港，台湾。GCO Square 都选在上海办。全部4个办公室的顾问都聚集在上海，受训，联谊，分享为顾客解决案例的成果，大家讨论，看下次如何可以做得更好。

最难忘的是2000年底在海南三亚的天域酒店， 麦肯锡举办的GCO Retreat，全部大中华4个办公室的顾问聚在美丽的三亚，开会，联谊，受训，讨论麦肯锡未来的发展方向几长官们对新顾问们的期许，然后对所有新的顾问排名，决定顾问一年的红利。

[21] 在麦肯锡McKinsey & Co。的日子

如 The McKinsey Way 所言，麦肯锡内部的顾问分成几个等级，人数分布为金字塔型，由长而幼为依序为: Director，Principal，Engagement Manager，Associate，Analyst。每一个等级间大约是两年。但由于是采用所谓的 “Up or Out (上或淘汰)” 系统，很多人两年一到升不上去，就得走路。因为这个缘故，对所有同一年的顾问，上面的人都会做 forced ranking 强迫排名。新进来的顾问，罩子要放亮一点，赶快看上面有那些年资较深的顾问愿意带你，把你认作他的人，因为麦肯锡仍是所谓的 Partner制，所有向上的晋升一定要有人从上面给你投票。麦肯锡?面本来 Harvard MBA 就最多，在这种体系下，毕业学校就成了一个自然组织集团的方式。我进麦肯锡是 Associate，新的Harvard MBA 近来也叫Associate。

麦肯锡是以顾客故而“案子” (engagement) 导向。“Director” 从顾客手中接过案子时的，公司就针对顾客的要求设计“案子”的长短，然后从麦肯锡的顾问群中挑选最适合这个案子的 “Principal”，“Engagement Manager”，“Associate”，“Analyst” 的组合。这个过程叫“staffing案子征才”。对一个案子，整个大中华区是统一的案子征才，最上面的Principal也可能从其它亚洲办公室，或者全球的其它办公室找人。这是麦肯锡独特的地方，永远找公司?最好的人才，组成最好的团队，为顾客服务。在这种制度下，新进人员像我，不但有机会从团队中年资深的顾问学习，更有机会互相认识其它大中华办公室的新近人员。麦肯锡对外注重为顾客服务，对内注重学习。

2000 年初到 2001 年初，在麦肯锡做事一年，我接过三个案例。第一个案例在香港，第二个案例还在香港，第三个案例在台湾。我在香港最好的酒店之一 Grand Hyatt东方君悦酒店住了半年以上，住到酒店服务人员和旁边的JJ俱乐部收票员都认识我，并直到现在还会对我打招呼。

第一个案子是为香港第二大集团作公司融资与战略顾问。首先，对中国一出版公司价格作评估，评估方法包含现金流量折现法，市场乘数法，用不同的折现率及收益乘数来划出估值的范围。其次，为此集团的网络投资分部准备与另一个香港大集团销售部门的合作协商档。最后，替集团在新加坡，马来西亚，台湾寻找并购对象。

第二个案子是为全球最大农化公司的亚太地区高层主管提供并购后重组服务。对亚太地区共13个国家的业务进行分析，然后估计两个公司间的生意互利及重迭。对互利实行及重迭消除方面作出了执行计划及里程碑。此计划为亚太地区最高指导委员会同意并执行。麦肯锡的3人小组在5个月间整合了3000个员工。

第三个案子是为台湾最大的金融集团等设计并购策略及并购后资源的整合方案。2000底，台湾金融界因法律改变允许 Financial Holdings Company 的成立，一连串的改变正在酝酿。我们看中这一批改革风潮会带来台湾金融界的震撼，与各集团积极展开讨论合作的可能性。

我们打交道的对象是各行各业大企业的CEO - Chief xxxxutive Officer翻成中文是「执行长」，也就是他那企业掌握最后决定权的人。这些人在他那行业多有许多年的经历，自然那方面都内行，我们这些麦肯锡的顾问，要他们出高价聘请提供咨询，当然大大不简单。他们一定是遭逢到了棘手的问题，才来找我们，而我们这些人也许对他那一行了解并不深刻，但是一经他们礼聘，短期内就要拿得出能解决问题、令他们折服的方案，这种事的难度可想而知。 麦肯锡的顾问，理论上应是「万事通」，随便什么问题，一谈就要能进入状况。这要求有高度的领悟力和学习能力。ＣＥＯ们都忙，没有时间听空话，所以跟他们谈话，一定要很快领会他们的意图，明白困扰他们的问题何在。把他们的意图摸清楚了，找出「当局者迷」迷在何处，才能对症下药求解。

除了这份聪明，还得十分认真、努力，吃得了苦。因为解决问题的方案要很快做出来，这要查阅非常多的相关数据，并做合理消化。因此，接案之后，顾问的工作几乎是不分日夜，一天十六、十八小时都有可能，每分每秒都是挑战。

这份工作，对极了我的味口，我的性格就是喜欢捕捉新的、一般人看起来艰涩无解的问题，找出别人找不出或不易找出的答案，挑战越多、越尖锐，我不但不以为苦，反而觉得是一种享受。

[22] 进入高盛公司 Goldman Sachs & Co。

我向麦肯锡公司递出辞呈的时候，许多人都觉得不可思议，因为进入这家公司是那样困难，而我进入公司之后又表现得非常好，留在公司几乎确定有光明的未来。因此有人劝我慎重考虑，不要急于离开。

对于这些好心人的意见，我没有采纳。因为我最初放弃学术岗位而选择金融行业，就是想在「银海」中求得发展，在赚得足够的钱之后，再凭我的所学，不管是在生物科技方面创业，闯出一片天地，或是找好的投资伙伴们，一起入股收购物美价廉的公司。在麦肯锡公司任职只能出卖智慧，赚钱是有限的，而且我在这公司工作已超过一年，在熟悉美国企业界行情的人眼中，我已具有像 HARVARDＭＢＡ的资格了。

离开麦肯锡，我向美国最大而著名的投资银行Goldman Sachs & Co，中文译名「高盛公司」求职。进这公司的难度，不下于进麦肯锡。我之所以选择投向高盛，是想弄清楚投资银行是怎样聚合资金，而后又是怎样运用资金的。高盛公司是这方面国际性的佼佼者，一旦投身进去，应可学得一些这方面的学问。

在很多坊间的书局中，可以见到一本书，叫做?Goldman Sachs，the Culture of Success(高盛，成功的文化)”。如此书所言，要进高盛公司，每个人最少要10个以上的面试，20 几个面试，是常事。因为高盛公司，如此书所言，重视团队工作。一定要大多数人觉得可以与你共事，才有进公司的可能。

我在高盛台北及香港的公司，都被面试。来来往往也见了十几二十个人。其中让我印象最深的，是台湾投资银行界的教父，宋学仁先生。宋先生话不多，但一针见血，又愿意和你讲最好，最诚实，最中肯的建议。怪不得是所有大企业家最倚重的 Advisor咨询者。没进高盛前，就听说宋先生进高盛，是带兵投靠，把所有大华证?的客户，化为高盛所有。高盛在台湾，从零开始，到台湾成为高盛全球重视的收入来源重镇之一，宋先生扮演了很重要的角色。宋先生不但自己贵为高盛亚洲的副主席，更重要的是，他培育了一批台湾人，都为高盛立下了汗马功劳，而位居高位。我一辈子觉得最可惜的是没赶上那一波追随宋先生的机会，不然我也不会提早离开高盛。

我面试的结果，Investment Banking投资银行部 和Investment Management投资管理部，两个部门都表示要录用我。后来有人告诉我，这样的情形是不多见的。我选择了投资管理部，因为 2001 年的资本市场不太好，一般的理解下，投资银行部在市场不好时裁员最快最多，而且是后进先出。我当时希望在高盛待十年以上，故选择了投资管理部门。

[23] 我在高盛受的训练

从麦肯锡转到高盛，几乎是变换了一个世界。我在前面介绍过，麦肯锡公司只给别人出主意，本身不用资本市场的工具为客户融资，这是个原则，所有的工作人员都不能违反。高盛除了可以提供麦肯锡的战略服务之外，还可以用资本市场的工具为客户融资，或从事资本市场的交易。

就是因为特质有异，所以这两个公司对职业的训练也有很大的不同。高盛在每年的夏天，将当年从全世界招来的新生送到纽约，集中训练。这时通常会包下一家大旅馆，做训练场地，那气派的豪华，令新进人员感到震慑，觉得自己投身的果然是一家不同凡响的大企业。

高盛训练的第一课，是把整个企业摊开给新进人员看，告诉你高盛有哪些部门，如投资银行、贸易部、资产管理部等，向大家介绍这些部门如何操作。这时的讲员多是高盛的资深高级主管，他们不但熟知高盛的各项业务，而且都对高盛银行有感情、有贡献。透过他们的讲述，新进人员不但了解了这家投资银行本身，对于全球的投资银行业，也会有一个深刻的印象。

高盛为期数月的新人训练，主要目的之一是给那一年的全球新进人员有一个相互认识的机会，并对自己部门的人员，规矩，专业知识，有所了解，还要测试。在纽约那个夏天，我有幸认识那年全球进高盛的新生，亚洲，美洲，欧洲，有幸和几位德国的新生做了好朋友。晚上上完课后，及周末，我们都一起到纽约去玩，纽约真是个非常美丽又好玩的地方。

我的部门特别给我们做电话对谈训练，是很有意思也很实用的一个训练项目。不但像我这种学自然科学出身的，即使是名校的MBA，也未必受过电话对谈专门训练，不一定知道那?面有那样大的学问。因为高盛每一个分支机构的业务辖区都很大，做行销的时候，如果都由人上门去洽谈，那成本势必很高，这样就有必要通过电话来接触客户，高盛可以把它的行员训练到只要客户一开口，就知道他的问题在哪里。心中要马上形成为客户解决他所悬问题的腹案，那笔生意八九不离十就能做成。高盛不是教行员骗人，而是提高行员捕捉问题、消弭问题、解决问题的能力。我在接受了这方面的训练之后，经历了好几个相当大的案子，是用电话谈成的交易。

[24] 在高盛公司 Goldman Sachs & Co。的日子

我在高盛公司的工作地点，被安排在香港长江集团中心六十八楼，即公司的亚洲总部，被委负大中华地区─大陆、台湾、香港、澳门─吸收资金的责任。对我来说，这真是个极大的挑战。我在这个地区的人脉并不广，主要是在麦肯锡公司工作时建立的一些关系，现在既然承担了高盛公司赋予的这份责任，只有尽一切力量来建立人际网络。

2001 年到2003年我是高盛资产管理部大中华区业务负责人。虽然我上面的外国老板来来去去两年内换了三个，因为整个部门只有我一个中国人，所有大中华区有关的事务都是我实际在做。我为大中华区美金现金管理业务开发首席代表，负责美金近十亿。

我与大中华区重要Chairman，CEO及CFO们谈投资和公司买卖交易的机会。带领高盛投资银行部门美国，欧洲的产业专家，与大中华区公司领导们讨论全球经济局势展望，产业趋势，及竞争者分析。

我负责大中华区投资者关系管理及新生意发展。与投资者沟通以理解其投资需要，根据其投资需要，量身订做资产配置，并找寻最好的固定收益，股票，避险基金，及其它种投资产品，来满足投资着需求。

和同仁一起，我们调查并设计中外合资公司资产管理合作的可行性和合作模型。我们也设计，组织，并召开两届为期一星期的亚洲机构投资者培训课程，培训与资产管理相关的重点项目。

在当代经理人杂志社办的中国成长企业一百强CEO峰会中，我应邀为主讲者及专题主持人。 讲题为中国企业如何引进国外战略投资者，及比较各国资本市场的融资渠道。

我打交道的对象，是一等一的富人，或者是有钱在库而又想生出利润的机关。高盛公司有一套严谨的制度，它的工作人员必须按照这套制度工作。我们代表公司与人接触，只要做出了承诺，就要百分之百做到，绝不能打折扣，总之一切要顾全公司的信用。这对于我这个学科学出身的人并不难，因为我长期所受的训练就是求「真」，无论说话、做事，都以「不假」为原则，因而我打从进入高盛公司起，就没有违规过。

由于管理的范围太大，我在外旅行的时间很多，有时一个星期要坐好几次飞机。我惯于独来独往，常常是一个手提箱就出远门。每次到台北，我习惯住到爸妈家?而不住旅馆，妈妈看我来也匆匆、去也匆匆的样子，心疼得不得了，总得我安慰她，她才能回过神来。其实，我东飞西跑，并不觉得如何疲累，反而是看到爱女心切的妈妈那难受的样子，我才心疼。

由于在高盛公司工作，我认识了很多富豪。我发觉这类人几乎都有很精准的投资眼光。我能有这样的机会，和大中华区最优秀的企业家交流，不但觉得他们的这套本事，很值得我学习，真是三生有幸。

[25] 我与「甲骨文」老板的一段交往: 初遇北京

世界的软件业者，没有不知道「ORACLE」（甲骨文）公司。这家公司的老板叫LARRY˙ELLISON拉瑞-爱理逊，一度是被富比士杂志排名全球第一、超过「微软公司」老板比尔-盖兹的富人，后来有几年排名第二，二○○二年则排名第九。这位先生很有意思，他是以特立独行、傲视全球闻名的人物，但却对我非常欣赏，在百忙之中亲自给我发过很多电子邮件，并在与我晤面时给我很多的褒奖。

甲骨文公司对于出身加州理工学院的人绝不陌生，多年来这个公司在加州理工招聘科技界的新人，出价都很高，被它挑中的加州理工大学毕业生，年薪达六万五千美元，博士则给八万美元，因此许多加州理工大学部最优秀的毕业生都参加了这个公司。只是这家公司的老板很特别，他很少直接接触公司的新进人员，一般职员只能在报刊上看到他放言高论，及他与比尔-盖兹之间的竞争，很少人见过他，跟他面谈过的人更少。

我是在加州理工相邻的书店中，看到一本名叫 [The Difference Between God and Larry Ellison](爱理逊与神的区别—甲骨文公司内部的观察)」的书，买来看了之后，才知道爱理逊其人的。那书把爱理逊写的十分有趣。看完书之后，我以 “日本来的 Alternative Shuksa” 的名字在亚马逊网上书店 (www。amazon。com) 发表读后感。日本是Ellison最喜欢的国家之一，因为Oracle全球卖得第二多的国家就是日本。Alternative Shuksa和Alyce Su的开头都是一样。Shuksa是犹太语“女朋友”的意思。以后约莫有两年时间，我不管在什么报刊上看到有关爱理逊的言论，或者对他的报导，总会一口气看完。我既读过那么多来源不同的有关爱理逊的资料，有时在跟朋友闲聊时谈到他，朋友们都很惊异我怎么知道这么多有关爱理逊的细微之处，于是有人称我为「爱理逊专家」。

2002年三月某日，我忽然在报上看见，爱理逊六月份要到北京一行。我一算那时间，那时我也会在北京。我想，既然这样，我何不设法与他见上一面，看看我的偶像的卢山真面目。Oracle 成立这么多年来Larry Ellison 上次亲临北京已绖是快十年前了。

六月初，我试着给爱理逊发了一封电子信，问他能否在六月十日，在北京与我一晤。我当然知道自己的份量，在他这种国际大财阀面前，我算老几？因此，在信发出之后，我并不真的期待他会有回音。

可是，出乎我所料，他竟很快覆信给我：「I would love to meet you，you are mostinteresting。」（我很高兴与你会晤，你太有意思了！）

Larry Ellison，Mike Milken [Junk Bond King 垃圾债券王]，Rupert Murdoch [媒体大王梅铎] 三人合作一个公司叫 Knowledge Universe [ 知识宇宙 ]。以前我在 Los Angeles 时，在我离开 PIMCO 去 McKinsey & Co。之前，曾向Mike Milken递过我的简历，结果这份简历落在 Steve Fink，与Mike Milken 私交甚深的好友桌上。自从 Mike Milken被判终身不得从事证?交易之后，所有与商业有?的活动均由 SteveFink 负责。Steve Fink也是 Forbes 杂志专访过的对象， 其兄弟 Larry Fink 为华尔街著名公司 Blackrock 的创办人及总裁。 Larry Fink 和 PIMCO 的创办人像 Bill Gross 或 Chris Dialynas 十几年前在华尔街交手时就互相认识。华尔街是个小圈子，这些身价上美金亿的大老们都互相认识，再见过我之后，多谢他们都记得有Alyce Su 这一号女博士。我一直不确定为何像 Larry Ellison 这?德高望重的巨富，竟然会亲自回我的电子邮件。我猜想，但没有证据肯定，可能是这些华尔街巨头的推荐。

爱理逊的回信当然令我兴奋。但是，我考虑到，我并没有跟他确定谈话的主题，及参与谈话的人，这些事不落实，他随时可能取消这一约会。于是我立刻联系平常在大中华地区接触密切的各方要人，问他们有不有兴趣跟爱理逊谈谈。这一切都是以私人事务的方式进行，和高盛的业务无关。

这个讯息发出之后，通过电话和电子邮件回来的讯息大量涌至， 政府官员，财经，高科技豪杰，及北京最成功的民营企业家们，莫不想与这位巨头一谈。我过滤了他们的各种要求，整理成两大主题，然后把它发给了爱理逊。

很快，爱理逊的回信来了，他完全同意我所建议的谈话内容，但他表示，六月十日他尚未到达北京，与我们会面，以六月十二或十三日为宜。

爱理逊一向以善变著名，这分钟答应的事，下分钟可能就变挂，更何况是六月十二日“或”十三日，这到底是几日呢? 如果这些大中华区的名流真的冲 Larry Ellison 的面子而来，而被放鸽子，那我以后怎么混呢?

我想到，如果爱理逊真是想跟我会面，他一定会还有电子邮件发给我，我可以稍等一下。结果，在几天之内，爱理逊发来很多封电邮，确定要与我在北京见面。他在电邮中，并与我交换了私人电号号码。他也把日期确定在六月十二日。但是最确定的只到日期了，至于时间地点，完全不知。

六月十日我到北京，机场到处是 Oracle 的旗子，气派的确不凡。

六月十一日晚上，我还是不晓得 Larry Ellison 到底会不会和我见面，我也没敢再麻烦大中华的名流。

六月十二日早上九点多钟，我忽然接到爱理逊的私人秘书从他的美国总部打来一个电话，告诉我 Larry希望今天下午6:00 pm 和我及我的朋友们吃饭。她说，Larry wantsit to happen，马上 Larry 就要在北京的Oracle 大会发表他的 Keynote Speech。Larry 演讲过后，Larry 的北京私人秘书 Judy 就会打电话再和我联络。

从这个电话算起，Larry 总算确定了。但是从上午九点多钟到下午6:00已经没多久了。我马上给我的合作伙伴们打电话，请他们待命。我也亲自打了几通电话给重要的人，请问他们6:00 是否有空。

近中午，Larry 的北京私人秘书 Judy 打给我，说 Larry 要把晚饭由下午6:00改到4:00。这个变动太突然，令我暗暗叫苦。因为我所约的人无不各有要公，要调整两个小时的业务不是容易的事。但是我想到，爱理逊若不是有绝对必要，他不会提这个要求。我只得先承诺下来，然后再来考验我自己的协调能力。

我开始一个一个跟预定参加会见爱理逊的朋友打电话，告诉他们这个变动，并希望他们能重新安排时间，不要放弃这个与美国软件大王?谈的机会。大家或许是感于我的诚恳，竟都答认重新安排行程，来共襄这欢迎美国大财阀的盛举。

当天下午三点五十分，我所约请的与爱理逊欢谈的客人，一个不少出现在北京东方君悦酒店。我先将客人们带到会见的会议厅，然后爱理逊的秘书打了一个电话给爱理逊。不一会儿，Larry 从一个隐密的地方走出来。

我是第一次见到这个我在报刊上细读了两年多的产业界的大人物，觉得他真是很「酷」，气宇果然不凡。对我而言，他好似从书籍、杂志中走出来。

那天的聚会真是很热烈，一开始人数算少了，位子不够，还要叫餐厅加椅子，加到后来那个桌子加不下那末多椅子，只好请一位晚到的朋友先出去等，我告诉他若有位置，马上通知。

晚饭是 4:00 开始的，5:30，有位中国最大电信公司的COO 要先走，我便走出房，打算请那一位晚到的朋友入座。才一出门，马上有人给我递名片，原来中国前三大投资银行的CEO已经在门外等了一个半小时了。这位CEO干过中国第一大，第二大，及第三大投资银行的CEO，当年中国最大的电信公司，就是由他做幕后推手推上市，风头一时无量，被人誉为 Deal Maker。这位CEO带了两个他的左右手，在门外等了一个半小时就为见Larry。我带他们三人进房，请Larry 起身，介绍这为中国最有名望的DealMaker (the Greatest Deal Maker in China)。这位CEO坐在Larry的右手边，我坐在 Larry 左手边。同桌的还有一位全球最好的投资银行的中国首代，坐在我左手下面两个位置。

爱理逊口才，风度，真是一级棒。他在桌上，没有人能跟他比，他讲了好多笑话给我们听，也讲了许多商场上的战略。

他对于我安排事情及协调的能力非常激赏，故透过它的公司在亚太地区的负责人问我愿不愿意到他旗下工作。在我婉谢了他的好意。

从那以后，我与爱理逊之间一职保持着联系，2002年九月，有幸到他旧金山的家作客。

[26] 我与「甲骨文」老板的一段交往: 再见旧金山

Larry 和我自2002年六月初北京一别之后，只有靠电子邮件沟通。他问我如何才能飞去旧金山见他。我知道这是不太可能的是，在大中华区我有这么多的事情要忙，不可能一下子飞去看他。我于是想到了在 Case Practice Group 中义结金兰的好友，PollyPreventza。我想把Polly介绍个Larry，因为Polly在 Morgan Staney 的西岸办公市，做高科技的投资银行家。 Polly 在加州理工时就是有名的大美人。我虽不能身在旧金山，但希望因地缘关系Polly能就近陪Larry。

Larry 有时也会给我写一些令人感动的信。

终于，2002 年九月中的某一天，我忽然想飞到旧金山见他。另一个原因是，我身怀美国绿卡，必须每半年入美国一次。 上次是 2002 年4月初入美国，九月中该再去了。 Larry 写信告诉我与他见面的时间地点。

我和 Polly 下午3:00到了 Larry 的家，一个长得很像Larry 的人来开门，Larry还没来，他说。Polly和我，先到房?坐。桌上有一盆很漂亮的花，这个人告诉我们这花是三天前Larry吩咐送来的。我一听，心?有一点感动，因为三天前我还坐在香港的办公室?想着真的能和Larry在他家见面吗。三天后我就坐在他的房子?。世界上的事情有时是说不定的。

过了一会儿，Larry 从外面三步并作两步的跑了进来，身上穿着一件很薄的T-Shirt，上面写满了 “America’s Cup” 和 “Oracle” 的标记，原来Larry 一整天都努力的在和他的船员们一起训练，为2002 年冬季在澳大利亚的初赛而准备。他花了 US$ 85 mm 造了最好的船，请了最帮的船员及船长，就为了要赢得这个America’s Cup。

Larry 好心的带我和Polly参观这个日本设计家做的房子。Larry的左右都是有名的富豪，如Getti Museum 的Getti。房子面向海和旧金山的跨海大桥全部是玻璃，有一片视野很大的海景，有很多帆船。他指向他的帆船，说方才他就在那?练习。但Larry对防地震非常重视，玻璃的材质陪上高级金属做的栏杆，这个房子在几次地震中都没事。 对着这一片海景，Larry说 “对 美丽的事物 我是永远不会厌倦的 – I can neverget tired of beauty”。

房子?有一个电梯，可以通到不同的楼层。每一层楼都有不同的材质和颜色设计。 有一层楼放了Larry最心爱的帆船缩影模型Sayonara。这架Sayonara 的长宽比很漂亮，像一个模特儿一样，颀长秀丽。在上面的层楼旁边还有一个很大露天洗三温暖的池子，旁边有树荫稍微挡着，因为这个池子比较高，故池?的人可以看两旁的邻居，但两旁的邻居不能看到池?的人。

这间房子虽然漂亮，但看得出不是 Larry 常住的地方，倒更像是给记者参观的地方。屋子?没有他家人的照片，唯一的一张照片，是和新闻集团的总裁 Rupert Murdoch梅铎一起赛船的。

Larry，Polly 和我，三个人谈天说地，Larry的学识真的很渊博，天文地理，InformationTechnology，金融，生物科技， 丛 London 到深圳各地的文化他都能朗朗上口，真的非常厉害。我们从下午聊到晚上天暗了，他说他还要去和他女儿用晚饭。

临走前，Larry在一楼为我们表演了几首吉他，一楼除了吉他之外，还有一台 Steinway史坦威钢琴。Larry 应该会弹钢琴，因为他用吉他弹了许多钢琴名曲，有 Bach 巴哈也有 Beethovan贝多芬，尤其是贝多芬的”Fur Elise 给艾丽斯”，我听了很感动。我也上去这一台 Steinway弹琴帮他伴奏，我知道他一定不喜欢别人强他的风头，故我用高很多个八度试着提他伴奏，感觉一下为Larry伴奏是什?滋味。十八年前，我就是参加旧金山的儿童天才才艺比赛，用钢琴得到全旧金山的冠军。十八年后，我竟有幸用钢琴为我最崇拜的人 (My Favorite Billionaire) 在旧金山伴奏，我告诉自己，有一天我一定会再回到旧金山来。

我很珍惜这一段缘分。