【版权所有，严禁转载】在中国任职的第一个季度在各种各样的“惊喜”中过去了，我带着从CRM系统中下载到电脑中的截止到九月二十七日财季结束后的销售数据，上了UA888航班 — 我正好利用国内放国庆长假的时间回美国去看望家人兼上课，旅途中没有邮件和电话的打扰，又是最好的分析数据和思考的机会。

中国第一个季度的销售经历了大起大落，最后的结果比我们在三亚会议上讨论的第一个季度的目标低了近200万美元，庆幸的是我们居然做到了John离职后我汇报给方达克的数字。细看进去，我原先负责的华北和华西地区的销售在风雨飘摇中完成了八月份我承诺给方达克的210万美元，在我八月底新接手的业务中，Fortune带领的华南地区也做到了他在我第一次与深圳团队开例会时确定的销售预测，而Henry的上海团队比他四周前的销售预测低了20多万美元，但负责分销的侯铁军Super那边的多出来近30万，抵消掉了上海的下降，帮助维持了总体的销售没有进一步下滑。一般而言，临近季度末的几周内许多可以在当季度内结单的项目都已进入采购流程，变化的可能性不大，八月底各个地区经理的销售预测应该是比较准确的，所以Henry和Super的最后的单子的增减变化引起了我的兴趣。我具体看了一下上海和分销的每个订单，没有找到我在电话上批准给Henry的追加10%折扣的总共22万的那两个单子，而Super的代理商里沈阳沈志却比原计划多下了25万。

我在九月份接手全国后我的日程和Super的日程一直凑不上一起在北京的时间，还没有机会与Super进行一对一的交谈，也不记得他在电话或邮件中提起过哪个代理商可能会提前增加库存。但我想起了中秋节那天我收到的沈志的老板于志强的手机短信，除了祝中秋快乐外，他还专门祝贺我接手执掌全国业务，并表示要“以实际行动全力配合”我的工作。看来这25万计划外的订单就是他的一个“实际行动”，真是雪中送炭。

这次回家正值国内的假期，没有电话也少有邮件，而家人就在身边也无须惦念，本是可以彻底放松的一周，但是在周二方达克的亚太例会上，他向大家通报了关于乐波特的更多的让人担忧的消息。公司的资金非常紧张，杰瑞和CFO戴维斯还没有和任何银行或投资方达成实质的进展，而且从九月底全球各个地区报上来的第二季度的初步销售预测只能够支持完成第二季度目标的48%，同时因为美国和欧洲过圣诞节的原因第二季度的有效工作时间会比正常季度短而增大了销售的难度。作为应对，各位C字头和副总裁等十位高管决定他们每人在这个财年余下的三个季度内减薪20%，全球各位国家总经理和地区副总裁减薪10%，并且决定把还没有进行“贝塔测试（β test)”的业界最高指标的产品“新星（Nova）”提前到十月底推出市场。公司并没有指望曲高和寡的高端产品“新星”能够立刻带来可观的销售额和利润，但期待它的上市能够提振市场特别是华尔街对乐波特的信心，从而有助于融资和挽回一再下跌的股价。当然，这也是一步险棋，不成熟的新产品没有经过贝塔测试就投放市场，一旦在实际用户中出现问题，不仅意味着“新星”的立刻夭折，也等于宣告成立了四十年的全球电子仪器三强之一的乐波特的寿终正寝，这无疑是杰瑞在用他父亲毕生的心血和他自己的未来进行的一场豪赌。为了配合“新星”上市，美国的研发团队和产品经理将在十月份内分赴全球各地，给销售团队进行产品培训并部署技术支持和后续升级更新的策略。

我正好在考虑要找个机会把全国的销售和技术支持及市场人员集中到一起，把一些我对中国的思考和一些发展的策略与大家进行沟通，同时也凝聚团队提升士气，于是亚太例会结束后我请方达克继续留在线上，把我接手全国一个月来的观察与思考和开会的想法向他简要汇报。方达克知道产品经理们的各地行程，建议我在中国长假回来后的第二周在北京召开我的第一次全国销售会议同时进行新产品培训。我借此机会向他提出既然我们不能完成销售目标已是大概率事件，是否应该考虑改变给予销售人员有保障的销售佣金的政策。方达克开始有些顾忌于他曾当众给中国团队的承诺，但他听过我在普拉那啤酒坊里想好的“非线性”奖励方案，也觉得这个方案可以在不否定他原先答应给中国团队的政策的同时又可以激励销售，有创意。我就进一步建议借着公司中高层管理人员都减薪的时候，取消有保障的销售佣金，代之以分两级设立销售目标的非线性奖励制度，虽然取消了佣金保障，但可以提供实现更高销售额的人员获得更高收入的机会，应该不会对士气有影响。并且我汲取了John先用张宇航的假订单赚取佣金然后再取消订单的教训，提出中国销售人员今后的销售佣金不再以订单额而是以销售额计算，也就是要让销售把每一个订单负责到底，不是把订单交给商务部录入系统就了事，而是要一直负责到客户收到货且公司收到全部货款为止才可以获得他的佣金。方达克听到我如此全面的考虑，知道这样的做法对于控制销售成本，激励提升销售额，和规范销售行为都是有好处的，就全盘同意。但是他也提出考虑到这将是我第一次的全国销售会议，他要去北京为我站台，到时由他来向大家宣布奖励政策的调整。我理解这是方达克的风格，他是不会任由他的下属去更改他的一个公开的决定的，否定或改变他的决定的只能是他自己，而且这样我们过渡到新的奖励政策也比较自然，我感谢他的支持。

全国的十一长假结束后我也回到了北京。复工后的第一个周一的销售例会上，各个地区经理报上来的第二季度的销售预期让我大跌眼镜，只有三亚会议时确定的第二季度全国销售目标的37%，比九月底大家报上来的45%还要低。我知道各地区的销售经历了上个季度的一路下滑，无论是销售们还是地区经理都希望给公司预设的期待多留些余地，以便他们在季度末期相对轻松一些，我相信待方达克公布我们将取消佣金保障制度后实际的销售额会比销售预期有所提升，但无论如何按以往的经验季度开始时的37%的销售预测最多也只能支持季度结束时达成目标57%的销售额。

例会上地区经理们分别分析陈述了各自销售预期下降的原因。Paul把华北地区的销售预期的下降归因于航天院所的案子在张宇航被解雇后进展缓慢，其中一个50万美元的大案子因技改处长在张宇航离职后一直联系不上基本上可以认为已经丢失。George在解释华西地区的下降时，依然强调地震带来的后续影响，同时依然回避谈论一些重点案子的细节，我也只能暂时接受他的解释。Henry在分析销售预期下降时理由充分，但基本上只是充复说着在目前全球经济大环境下，跨国企业都严格资金审批流程，与赢飞和德和仁的价格竞争也日趋白热化，销售额和利润不可得兼，而他在谈到行动计划时依然讳莫如深惜字如金。Super则强调他的代理商已经在第一个季度末时竭尽了全力，一些主要代理商的库存已经饱和，第二季度的销售预期只能靠每季度平均的出货量来估计。Fortune负责的华南地区的企业客户的设备采购多以他们今后的产品策略而定，决策过程比较直接明晰，目前他能够维持九月底提交的销售预测。至于他那边的大客户里，富士康的业务会直接受到美国经济的影响，但华为通常会有一些没有完成的采购量留到年底，或许会有提升的空间。

我没有当即在例会上要求大家提高销售预期。在与北京和成都团队进行过“一对一”的交流后我就感到，销售提出的销售预测是基于他们对他们每个案子能否如期结单的成功率的判断，但这种判断来自他们所做的具体的工作。销售们能否成功地让客户的技术人员相信乐波特的产品能够帮助他们解决问题，能否向决定项目资金的客户管理层展现乐波特的产品和服务的价值，能否让客户的采购人员或系统集成商相信乐波特的性价比是他们最好的选择。而这背后又涉及着每个销售的心态和能力，他是否足够勤奋到每时每刻都在想着他们的案子，他是否坚持到每次被客户拒绝后还能找到新的价值点打动客户重新考虑，他们是否具有足够的技术功力能够让技术人员相信他不是在“忽悠”，他是否知晓足够的经营理念能够让客户高层相信他的方案能够为客户带来更好的ROI（投资回报）。而这后面更基本的是每个销售打给客户方每个人的每个电话，发出的每个邮件，见面时问的每个问题，和对客户提出的问题的每个回答。

在所有这些因素中，心态是最根本的，心态决定着每个人的进取心和努力程度，有了积极的心态和成功的欲望，哪怕没有经验也会学习，被客户拒绝了也会坚持，遇到困难也会去找出解决的办法。通过前几个月的观察我知道现在的问题不仅是客观环境的艰难，团队低落的信心和士气也起了相当的作用，最主要的是销售经理们的心态和领导力，他们在大环境不利的情况下不是带领团队积极地挖掘自身的潜力，而是怨天尤人地把一切都归于外部因素。我从一个季度以来参加的会议上，从大家的邮件里，和我与团队成员之间“一对一”的互动中，我看到的更多的是对责任的推诿，对客观环境的抱怨，和对担当的畏惧。我又一次想起了杰瑞说的中国团队总是“hopeless, helpless, and always whining（无望、无助，且总在抱怨）”，心中暗自赞叹杰瑞作为一个一句汉语都不懂，甚至没有到过中国几次的老美，仅凭与中国员工有限的接触，就对中国团队的状态作出如此准确和精辟的总结，不愧为CEO。

例会结束的最后，我向大家宣布了公司将要在月底发布“新星”和下一个周末美国产品经理将来北京进行产品培训，同时我们召开全国销售会议的计划，要求各个办事处人员悉数于10月10日晚上到达北京，两天后的周日晚上返回，不会耽误周中间安排的工作。

会后我让Vivian立刻联系当初把她介绍到乐波特的美国知名猎头公司HS，两天后我和Vivian一起到乐波特旁边的国贸二期的HS的北京办公室，会见HS的高级合伙人查尔斯•刘（Charles Lau）。我之前已在“领英（LinkedIn）”上搜寻过查尔斯的档案，知道他原来是摩托罗拉的亚太销售总监，十几年前转行到HS做了猎头并一直做到全球高级合伙人，从他的名字和见面后听他的口音我知道他是香港人。查尔斯向我和Vivian介绍了国内电子行业中高端销售人才的现状，也凭他以前电子行业的背景和在中国人才市场的实践，很快就了解了我面临的团队的局限和对人才的需求，于是他叫来了专长于北京电子仪器设备行业的资深猎头顾问安迪加入讨论。

Vivian按照与我事先的约定，先向安迪介绍了我们立刻要招聘的代替张宇航的大客户经理的职位，并明确除了技术背景，行业经验，销售能力，及英语水平外，我们尤其对候选人的进取心，责任感，和开放思维，大局观，诚信等“软素质”有特别要求。

安迪显然对他负责的行业的人才动态十分了解，他不仅知道张宇航的离职而且知道他被解雇的真实原因，他甚至表示对John的离职也早有预料。之前John曾打算用HS来在北京招聘资深销售人才，安迪作为项目经理与John有过不少接触，但项目最后无疾而终。安迪从一些被John面试过的候选人方面得到的反馈是他们对John的领导能力没有信心，而还有一些赢飞和德和仁的候选人在刚一听到安迪介绍职位后就意识到招聘公司是乐波特，干脆直接予以拒绝。安迪甚至引用赢飞及德和仁的候选人们的原话，说乐波特的销售们都是“losers”，而且都很“cheap”。

我深知在英语语境中这里所说的人的“cheap”不是指人的身价低，而是指人做事无原则，容易被收买而丧失底线，是指其人格低下的带有贬义的表述。我想一旁的查尔斯这时一定是看到了我听到安迪的话以后脸上的表情，他赶紧接过去说安迪提这些是为了让我们对找到满意的候选人的难度要有心理准备，但他们一定会尽力。然后他责成安迪把合同和项目计划在周末前发给Vivian，我们审核确定后下周启动项目，争取于十月底前提供三个候选人。

安迪的话深深地刺激了我，但我丝毫不怪安迪或当初说这话的赢飞和德和仁的候选人，因为就我自己经历的张宇航造假单子和背后John的纵容，加上还没有机会弄清楚的可能的“兄弟档”，甚至将来或未可知的“夫妻店”，我不得不承认“cheap”是一个恰如其分的描述。但现在是由我来带领这个团队了，我不能让“cheap”继续成为我们这个团队的标签，我也绝不会容忍自己是一帮cheap losers的头儿。与Vivian走回国贸西楼乐波特办公室的路上，我们都沉默无语。忽然间我觉得自己面对的中国团队有种似曾相识的感觉。我一到办公室向Jennifer简单交代了几句关于新产品培训和全国销售会议的安排，就匆匆提前离开，并赶在晚高峰前回到我国庆回来后刚搬入的中关村皇冠假日酒店，不先去房间而直接来到20层的行政酒廊。下午的“欢乐时光”刚刚开始，还没有客人，我倒了一杯解百纳后，就立刻上网到iTune上下载了美国二战电影“Twelve O’Clock High”……

附记：电影《Twelve O’Clock High》- 领导力培训的经典素材

此影片由格里高利.派克主演，被美国许多MBA课程用作关于领导力的学习案例。片名Twelve O’clock High取自空军描述方位的术语，意为正上方。影片是关于空战的故事，但全片仅在最后十五分钟有关于战斗的场面，空战的远景都取自二战时欧洲战场的真实镜头。影片中人物是基于一系列美国空军的原型人物写成，全剧中的每一个人物，每一个动作，每一句台词，都真实而且没有浪费，对人物性格的挖掘和展现绝非现今的“大片”可比。此片有中文字幕版，其中文名称翻译为《晴空血战史》，但此译法完全失去了原名的意境，不如译作“敌机正上方”。虽配有中文字幕，但翻译有很多失准甚至误导之处，建议直接观赏英文原版为佳。以下图片为DVD和“亚马逊”现价50美元而时价仅60美分的1948年的原版书。

剧情简介：

影片开始时是在二战胜利后的1949年，美国律师哈维.斯托沃 （Harvey Stovall）在伦敦的一家古玩店发现了一个他十分熟悉的啤酒扎，引起了他对二战期间他所在的美国空军第八军在英国参战经历的回忆 。 他买下了那个啤酒扎，并带着它探访了他在二战时担任中队副官的918中队在英国Archbury废弃的空军基地。站在那里，他仿佛听到了当年战机的轰鸣，陷入了深深的回忆......

镜头闪回至1942年……

基思.达文波特（Keith Davenport）上校是918轰炸机中队指挥官，主要任务是与其他几个轰炸机中队一起轰炸德军在欧洲的工业和军事设施。他身先士卒，体贴下属，事必躬亲，赢得了上级的信任和下属的尊敬。但是他所率领的918中队执行轰炸任务的结果却不尽人意，士气低落，而且经常损失惨重，以致于德国的宣传电台“呵呵大王（Lord Haha）”都在广播中讽刺918中队。面对问题，达文波特上校不从他的管理上找原因，而把损失都归结为运气不好，918中队由此得到“倒霉中队（Hard Luck Group）”的绰号。

当空八军决定采用“白天低空精确轰炸”的策略时，对机组可能面临的牺牲的顾虑使得达文波特上校不是坚定地完成任务，而是过多关注其队员的安危，不能有效地执行空八军指挥官普里查德（Pritchard）少将的计划。普里查德少将决定由达文波特上校的好友，美空八军的作战指挥官萨维奇（Frank Savage）准将接替918中队指挥官的职位。

到任之初，萨维奇准将面临的团队纪律涣散，士气低落，和由于对达文波特上校的依赖而产生的对他的拒绝。他开始大刀阔斧地整肃风纪，处罚了失职的本.基特里（Ben Gately）中校，提拔了对他态度倔强但却耿直能干的乔.考布（Joe Cobb）少校，同时要求各机组加强飞行的基本功 — 飞行队形的改进，从而降低执行任务时的损失。他的一系列动作没有得到理解和支持，换来的是全体飞行员的调动申请。

在副官斯托沃少校的帮助下，在延缓审批飞行员调动申请的同时，萨维奇准将亲自带领918中队完成了几次漂亮的轰炸任务，而且因为队形的改进几乎没有损失。在几次全中队的会上，他帮助大家认清了自己的目标和使命，建立了大家的责任感和荣誉感。机组和队员看到了加强飞行基本功，保持队形完整性对完成任务和减少损失的效果，逐渐对萨维奇准将的管理产生了信任。带头申请调动的优秀飞行员毕晓普（Bishop）中尉在军事检察团来调查队员对萨维奇准将的抱怨时，率先撤销了调动申请，稳定了团队的军心。

随着队伍状况的改善，918中队队员对萨维奇准将的信任和感情也日益增强，看着自己熟悉的队员们牺牲，他也面临着感情和责任之间的心理矛盾。普里查德少将提醒他不要重蹈达文波特上校的覆辙。他决定培养团队的领导力，有意识地安排乔考布少校承担更多的责任，并重建了和本基特立中校之间的信任。

当一批萨维奇准将培养的优秀队员，包括乔考布少校和毕晓普中尉相继牺牲后，萨维奇准将自己心力交瘁，面临崩溃时，本.基特立中校带领918中队成功轰炸德国本土并胜利归来。

（待续）

此书中文版的纸质版和电子版可以在亚马逊和Barnes & Noble的网站上买到。同时此书也有英文版，可供与中国有工作联系而不能阅读中文的朋友或有志回国发展的华二代参考。