從鄒何張之爭看光華管理學院的內部管理

公眾對提供管理學教育的北大光華管理學院自身管理問題的關注始於半年前開始在
網絡上持續爆炒的鄒（恆甫）張（維迎）之爭，而何志毅近期的網絡公開信使光華管理
學院的內部管理問題進一步暴露在公眾的視野之下。一些網友置疑，執中國管理學教育
牛耳的北京大學光華管理學院的內部管理為何如此混亂？一位網友甚至引用光華管理學
院一位教師在課堂上的言論來評論光華的內部管理，“光華管理學院是最不懂管理的地
方”。北大光華管理學院這一國內矚目的管理學教育重鎮的內部管理到底出了什麼問題
？作為習慣於通過案例研究尋找答案的管理學同行，筆者帶着這樣的問題，對光華管理
學院的內部管理問題這一特殊的案例進行了近半年的觀察和思考。對這些問題思考的部
分答案構成了本文的主體。筆者在這裡不避淺陋，對鄒何張之爭所暴露出的光華內部管
理問題提出個人一己之看法，供各位方家“拍磚”，以最終達到“引玉”之目的。
一言以敝之，張維迎之接掌光華之時，適值光華由“家族企業”向“現代企業”轉
型之日。這裡所謂的家族企業向現代企業轉型包括兩層含義。第一層含義是光華管理學
院作為特殊的組織，其基本的組織構架是以創始院長厲以寧為核心的早期創業團隊和其
多年經營培養的管理嫡系部隊（多以厲以寧指導的博士和博士後為主）掌控光華主要資
源的配置權力。光華的很多創業元老在已屆退休年齡後返聘繼續對光華的日常運行發揮
着影響。而光華的一些研究機構則以創業元老掛名，嫡系弟子經營的方式，牢牢控制在
以創業元老為核心的利益團體手中。例如，按照網絡報道，何志毅所在的案例研究中心
和《北大商業評論》雜誌都是厲以寧掛名擔任主任或主編，而由何志毅擔任執行主任或
執行主編。而何本人恰恰是厲曾經指導過的博士後。即使厲以寧在70多歲高齡決定退休
選擇接班人時，為使自己中意的早年指導的博士朱善利繼任，而多方設置障礙使校方經
過民主測評和組織部門考察的候選人張維迎遲遲無法履職。校方為了完成從厲以寧到張
維迎的順利交接，煞費苦心地任命北大常務副校長吳志攀兼任光華管理學院的院長達數
年之久，直到張維迎於2006年年中上台。光華管理學院的“家族企業”色彩由此可見一
斑。
家族企業向現代企業轉型的第二層含義是光華的教育團隊正在完成從最初海歸人才
稀缺過渡到目前海歸已成長為教育團隊主體的轉變。隨着中國經濟的快速增長和發展機
會的增多，大量海外留學人員選擇回國擇業，光華管理學院所提供的優厚薪酬和良好的
教學和科研環境使光華成為很多海歸博士的首選。與此相對應，中國的管理學和經濟學
教育階段已經從高薪聘請外教以講座形式介紹學科前沿提升到目前以穩定的海歸師資和
規範化的系統學習為特徵的本土管理學和經濟學人才的系統培養階段。以光華為例，按
照相關網絡公布的數字，有海外教育背景的教職人員從1998年的門可羅雀到目前接近60
%。在新的助理教授隊伍中，不乏從Harvard、Stanford、Yale等歐美名校畢業的管理學
和經濟學博士。國外商學院成熟的課程體系和培訓項目被系統地引入，光華正在成為中
國企業家和管理學家的搖籃。如何從當初為了吸引海歸而制定的特殊優惠政策，過渡到
對海歸的常態化規範化管理考驗着光華新一代的領導者。
在鄒何張之爭中，張維迎一方面表現出對管理問題察覺的敏銳，和知難而上的勇氣
等傑出管理者的潛能，但另一方面則暴露出在如何把個人意志轉化為集體行動上的組織
理念的幼稚和遇到困難和遭遇挫折時所表現出的書生意氣。張維迎領導下的光華管理學
院的管理實踐為我國高等教育如何從家族企業向現代企業成功轉型提供了寶貴的案例。
2007年4月光華院長辦公會以鄒恆甫長期不履行教授職責為由對鄒恆甫實行解聘。由此
引發了鄒恆甫致教育部長周濟的公開信，之後鄒恆甫進一步在網上開博開始了對張維迎
長達半年持續至今的網絡聲討。筆者不得不說的是，鄒恆甫以曾在光華對口支援的新疆
石河子教育學院講一門“小課”和主辦一本刊物作為滿足光華院方工作量考察的託詞顯
得有些牽強，畢竟光華聘請教職的目的是培養人才，為光華的學生上課是一個教授最起
碼的職業操守。鄒恆甫關於為振興中國經濟學教育的幌子更是荒唐，因為即使像光華這
樣的組織，資源也沒有豐富到可以“兼濟天下”的程度，何況我們看到接下來的何張之
爭等直接與管理資源的有限有關。
令人不解的是，鄒恆甫的一些粉絲竟然把光華對鄒恆甫的解職解讀為對學術自由的
侵犯和踐踏。鄒恆甫的解職顯然並不是因為鄒本人發表了“反x反xx主義”的言論，而
受到政治上的打壓（這是學術自由的原本含義），他只是由於沒有履行基本的職責，在
管理學的性質上屬於對未履行盡責義務員工的合理辭退。一個網友曾經提到美國前國務
卿基辛格失去哈佛教職的案例。哈佛解除對基氏的聘請顯然不是出於對基氏學術水平和
提升哈佛未來影響力的擔心，恰恰是因為基氏從步入政壇起將無法正常履行作為一個教
授應盡的職責的考量。基氏的案例給我們的啟發是，如果一個教授不能正常履行教學和
研究工作應該主動去職，這在一定程度上也應該成為教授的基本職業操守之一。而鄒恆
甫顯然並沒有敏銳地察覺到光華教職團隊構成的變化和光華在張維迎上台後可能掀起的
革新風暴，其後來的解聘雖在情理之外，但在意料之中。
光華解除對鄒恆甫聘任所釋放的積極管理信號是，從此，對於光華以海歸為主的教
職隊伍，只要你沒有履行作為教授的職責，無論你的學術背景多強（例如鄒恆甫從
Harvard畢業），還是你的學術記錄多優異（例如鄒恆甫稱自己為三流經濟學家，而其
他經濟學家為九流，甚至不入流），都難免被解聘的命運。從管理學的角度，試想如果
鄒恆甫沒有被解聘，而是繼續以光華教授的身份而從事與光華教授身份無關的工作，那
麼一定會有趙恆甫、錢恆甫們等群起來仿而效之。事實上，雖然我們相信鄒恆甫具有辦
學的熱情，但我們顯然無法懷疑趙恆甫、錢恆甫們就沒有振興中國經濟學教育紛紛到全
國各高校義務辦學的願望；光華同樣將無法拒絕學術記錄並不比鄒恆甫差的孫恆甫、李
恆甫們會選擇像鄒恆甫一樣一面拿着國外其他組織提供的9個月的薪水，一面拿着光華
的全職教職的薪酬。那時光華面臨的管理混亂才是我們真正應該擔心的。
上述分析清楚地表明，鄒恆甫的解聘是以張維迎為首的光華管理學院領導團隊在實
現對海歸人才常態化管理的革新過程發生的意外事件，而鄒恆甫在整個過程中既缺乏捕
捉管理革新的敏銳，又缺乏主動去職的明智，被動地成為這場革新中“被槍打的出頭鳥
”。儘管解聘事件對鄒恆甫個人而言無疑是不幸，但由於鄒恆甫特殊的學術背景和學術
經歷從管理學的角度看事實上可以很好地起到“殺一儆百”作用。筆者曾經懷疑網上紕
漏的光華部分教授的去職可能與對鄒恆甫解聘問題上所釋放的管理信息有關，但關於這
一結論有待進一步的驗證。
如果說鄒恆甫的解聘是以張維迎為首的光華管理學院領導團隊在實現對海歸人才常
態化管理革新過程中的意外事件，而光華對何志毅的解職則是以張維迎為首的光華管理
學院新的領導班子對家族企業的殘餘管理勢力的主動正面出擊。何志毅被解職的直接導
火索是光華失去《北大商業評論》雜誌主辦權。作為管理學的同行，筆者深知《北大商
業評論》是光華管理學院作為學術組織十分重要的無形資產，其對於光華管理學院的重
要性絕不亞於《哈佛商業評論》對於哈佛商學院的重要性。一個讀者看到《北大商業評
論》雜誌，首先會聯想到提供商學教育的光華管理學院。而一些大的公司之所以願意成
為該雜誌的廣告客戶和集團訂購客戶顯然也與這種聯想有關。相信如果沒有這種聯想，
這些大公司並不會對河南的《市場與銷售》雜誌發生興趣，即使該雜誌營銷和組織管理
做得十分出色。在上述意義上，一個與光華無關的雜誌即使它獲得在中國正式發行的刊
號，即使它的發行公司是通過市場競爭而被證明是最有效率的公司（而不是目前員工持
股創立新公司負責發行所涉嫌的關聯交易），這顯然都是無意義的。因為我們很難想象
，對於一些公司的控股權都很難轉讓給中資企業的美國，會發生把著名的《哈佛商業評
論》的主辦權轉讓給名不見經傳的外國公司經營的案例。
而何志毅的上述“失誤”為不想成為光華發展史上“千古罪人”的以張維迎為首的
新的光華領導團隊反擊家族企業殘餘勢力提供了最好的藉口。何志毅在說明信中的一些
理由顯然站不住腳。例如，光華院長辦公會沒有權力對其免職，因為案例研究中心是北
大校級的虛擬實體，他忘了他本人之所以被任命為案例研究中心的執行副主任和《北大
商業評論》的執行副主編顯然由於他是光華管理學院的教授（當然，一些網友指出，更
主要的原因可能是由於他曾是厲以寧指導過的博士後）；他自己付出多少努力云云。對
於資源得天獨厚的《北大商業評論》，儘管何志毅本人無疑為此付出了努力，但我們無
法在理論上和實踐中排斥比何志毅做得更好的鄭志毅和王志毅的存在。
而何志毅選擇以鄒恆甫同樣的方式開博對張維迎進行網絡聲討的模式則不僅不會對
他的解職有任何補益，反而從另一個側面佐證了鄒恆甫以上述方式抗辯存在的潛在問題
，進而引起了公眾對網絡信息的真實性和公正性的懷疑以及以上述方式抗辯的合理性（
關於這一問題涉及網絡時代網絡自身信譽的建立以及相應的社會管理問題，關於這一問
題的討論超出了本文的範疇，因此不想在這裡贅述）。這可能是以張維迎為首的光華管
理學院領導團隊所始料未及的。
從網友提供的材料，我們注意到，以張維迎為首的光華管理學院領導的一個新的舉
措是終止了對原光華創業元老的返聘（相關材料的真實性需要進一步考證）。我們知道
，由於歷史原因造成的人才斷層，在各個高校的發展過程中都不同程度存在續聘或返聘
退休老教授從事教學和科研的現象。客觀地說，這種特殊的政策為我國高等教育事業的
持續發展做出了應有的貢獻。然而在管理學和經濟學學科發展日新月異一日千里的今天
，我們不得不承認，一些知識結構老化的老教授講了多年的“管理學前沿”和“經濟學
前沿”如今都已變成了“後沿”。學院一面依靠年輕的教師來完成主要的教學和科研工
作，但卻通常向這些老教授們提供一所學院最高的工資和最好的辦公室，並由這些老教
授主導着學校的教學和科研。儘管很多老教授在人格上值得尊重，但這種老教授占主導
的資源分配格局無疑會挫傷青年教師的進取心，並強化了高等教育中論資排輩的傳統，
影響學科建設的與時俱進和快速發展，成為我國高等教育進一步發展的痼疾之一。這是
很多高校年輕的領導者已經認識希望加以改革，但由於投鼠忌器而不得不選擇維持現狀
。如果終止了對原光華創業元老的返聘信息被證明是真實的，則以張維迎為首的光華管
理團隊無疑為改變老教授控制學術資源，並主導高校的教學與科研的現象和建立我國高
校教授合理的退休制度進行了大膽和有益的嘗試。對於此項改革可能引發的完善我國高
等教育教授退休制度的變革，筆者懷疑即使是張維迎本人也沒有預料到。
如果僅僅從管理革新的角度來評價以張維迎為首的光華管理學院領導團隊推出一系
列舉措，相信任何人無法簡單地否認他們對光華這一特殊組織未來的繁榮興盛和基業常
青所進行的制度設計的合理性和正確性。但張維迎在實施上述舉措過程中，暴露出的新
的管理問題同樣發人深省，在今後的高等教育管理變革中應該特別引以為鑑的。
首先是在如何把管理者意志轉變為組織集體行動的問題上張維迎顯然完成的不夠理
想，甚至可以說，十分失敗。如果張維迎能夠首先成立教授代表會，並通過教授代表會
上對鄒和何問題的充分討論，從而達成共識，則不僅可以減少之後鄒何對張個人的人生
攻擊，而且起到利用對鄒和何的處理教育團隊，協調團隊內部張力的作用。但一個潛在
的風險是家族企業的殘餘勢力可能會利用教授會削弱張維迎的革新意圖，使相關的重要
舉措流於形式。由於缺乏這一方面的資料和相關的案例，本文未能提供對這一風險的相
應評估。
其次是張維迎在並未試圖穩固其變革權力的法理基礎下倉促推出相關的變革舉措，容易
受到家族企業殘餘勢力對其作為新的管理權威的挑戰。例如，張維迎可以考慮通過董事
會的改組或教授會的授權使院長辦公會的代表力和權威性增強。當然，這同樣建立在對
家族企業的殘餘勢力的影響有限這一風險評估的基礎上。但毫無疑問，以教授代表會實
現的民主治校以及如何形成一個大學合理的治理結構將應該成為張維迎下一步工作的重
點。這將不僅成為張維迎前期改革嘗試的總結和張維迎改革邏輯的最好詮釋，而且為我
國教育組織的治理結構的完善提供豐富的管理革新借鑑。
最後，張維迎面對鄒和何的人生攻擊憤怒地指責社會“沒有邏輯”和處於內困外焦
時所表現出的“我不下地獄，誰下地獄”的自我犧牲精神（集中體現在張維迎宣布的三
種情形下的“辭職”，即任何情況下，如果多數人不支持他，他馬上就辭職；任何時候
，發現有人比他張維迎做得更好，他馬上辭職；任何時候有證據證明張維迎做的任何一
件事是出於私心，是利用院長的職位謀求私利，他馬上辭職）顯示張維迎對自身管理理
念的駕馭並不能做到遊刃有餘和從容自信，而是暴露出其“書生意氣”一面。特別是，
張維迎曾一度相信“清者自清，濁者自濁”。其實，法律武器仍然是一個十分有效的手
段，無論是從維護社會正義，還是捍衛自身權益，張維迎都應該將訴訟作為工具箱中可
能備選的工具之一，而不是因為顧及光華管理學院的聲譽的進一步損失而選擇主動放棄。
張維迎所推出的這些看起來有利於光華的長遠發展的舉措似乎並沒有為他本人帶來
應有的榮譽和讚美，更多的卻是人生攻擊和誣衊誹謗。原來和張維迎一起推動光華教育
改革的海歸同事（例如鄒恆甫據說是張維迎早年在光華教學改革的堅定支持者）由於成
為張維迎推行海歸人才常態化管理舉措的犧牲品會反對張維迎；光華的創業元老及其嫡
系弟子由於原來控制的教育資源被剝奪和既得利益的喪失會反對張維迎；多年前張維迎
在北大主導人事改革試圖革掉對很多人而言維持身家性命的“鐵飯碗”，這些同事此時
可能會幸災樂禍；光華在國內率先推出避免近親繁殖不留本院培養的學生的政策，想留
校而無法留校的學生不會支持他；光華在國內率先不召在職博士生，很多希望成為博士
的政府官員和企業家可能會認為他咎由自取。張維迎更是由於發表所謂的“冰棍論”，
“吐痰論”等而因言獲罪，受到很多網友的批評。
如同歷史上的所有改革家一樣，作為改革者的張維迎同樣是孤獨和寂寞的。當張維
迎在指責社會“沒有邏輯”時，相信不少讀者能夠感受到他內心強烈的無助和憤懣。但
值得慶幸的是，我們看到，在可預見的將來，光華的內部管理將逐步走向正規。筆者在
這裡也樂觀地預測“光華管理學院是最不懂管理的地方”的評論在不久的將來會徹底消
失。而對於研究管理學的筆者，得出張維迎所推出的系列改革使光華未來步入穩健發展
的快車道的結論顯然並不是本文寫作主要的目的。更重要的是，我們將高興地看到，作
為從家族企業向現代企業轉型的經典案例，張維迎領導下的光華管理學院為中國教育產
業的變革提供了十分寶貴的經驗和值得借鑑的教訓。在這一點上，相信深諳案例研究的
價值和意義的何志毅一定會認同筆者的看法。